Что вы узнаете

  1. Что такое решение: верное, хорошее, лучшее.
  2. Почему принимать решения сложно.
  3. Треугольник проекта как база для принятия решений.
  4. Принципы принятия решений.

Что такое решение

Решение — это окончательный вывод о чем-либо. Обычно говорят о «верных» и «неверных» решениях. Под верными подразумеваются такие, от которых был толк, под неверными — от которых толка не было. Конечно, хочется принимать верные решения, а еще быть красивым, здоровым и богатым. К сожалению, в управлении проектами «верность» решения — характеристика подвижная.

Представьте, что вам нужно выбрать: переехать самостоятельно или нанять людей, которые все перевезут за вас, — упаковщиков, грузчиков, доставщиков. Вы подсчитали, что на самостоятельный переезд уйдет 5000 Р, а если нанять команду, то 10 000 Р. Решаете переезжать сами.

Вроде бы решение верное, но во время переезда вы тратите 2000 Р на мешки и коробки, часть из которых не пригодилась. Потом заболеваете и не можете все упаковать за выходные — приходится брать на работе отгул на полдня и потерять 2000 Р. А в конце за работу грузчиков и аренду газели отдаете не 3000, а 4500 Р, потому что дорога заняла больше времени, чем предполагалось.

Что казалось верным сначала, может аукнуться проблемами в будущем. А что казалось катастрофической ошибкой, может быть отличным решением. Первое происходит от того, что нельзя предсказать будущее, а второе — от того, что почти любое решение, принятое в прошлом, мы будем воспринимать как хорошее, просто потому что сжились с ним.

При этом иногда в тяжелых ситуациях хорошего решения, которое приведет к какой-то «идеальной» ситуации, в принципе нет. На рынке кризис, у организации долги, сокращение производства, придется чем-то жертвовать — сотрудниками, капиталом, еще чем-то.

Получается, что объективно верное, единственно правильное или хотя бы «точно хорошее» решение доступно не всегда. Поэтому мы предлагаем здесь и далее думать не о правильных и хороших решениях, а о лучших из возможных в конкретной ситуации.

Лучшее из возможных — это решение, которое принесет наибольшее количество пользы и наименьшее количество вреда при достижении цели.

Вы снова выбираете между самостоятельным переездом и наймом людей. Решаете переезжать самостоятельно, потому что ограничены в деньгах. Вы понимаете, что это будет трудоемко, а бюджет ограничен, поэтому начинаете паковать вещи за две недели до переезда. Коробки покупаете постепенно, укладываетесь в 1000 Р. Платите грузчикам 4500 Р, что больше, чем вы планировали, но вроде нормально. В итоге вы переехали с бюджетом 5500 Р. Это лучшее из возможных решений в текущих условиях — жестких ограничениях бюджета.

Почему принимать лучшие решения сложно

Мы склонны воспринимать задачи как понятные: кажется, что мы осознаем, что нужно делать и какой результат получим. К сожалению, способа предсказывать будущее все-таки не существует. Просто запомните три вещи:

  1. Любая ваша оценка — оптимистична. Каждый раз, когда вы рассчитываете, сколько времени займет работа, к какому числу доставят посылку и как хорошо вы справитесь с задачей, вы недооцениваете сложность всех этих вещей и слишком оптимистично на них смотрите. Этому явлению даже есть название — «ошибка планирования». И этой ошибке подвержены все.
  2. Вы не можете предсказать будущее.
  3. Ваша задача — принимать лучшее из возможных решений с учетом двух пунктов выше.

Вот еще несколько причин, из-за которых нам сложно принимать лучшие решения.

Слепота — это когда вы видите только один вариант или не видите вариантов вообще. Например, живет и работает где-то в небольшом городе герой этого примера. Трудится в компании, где раньше было здорово, но за три года он понял, что здесь его не очень ценят, зарплата не растет. А под Новый год наш герой и накосячил так, что его точно лишат премии. Еще и на личном фронте не срастается.

Вполне возможно, что сейчас он в упадническом настроении и считает, что все пропало. Друзья ему говорят, что он замечательный, зовут развеяться и даже предлагают помочь с поиском работы. Но он в таком подавленном состоянии, что не воспринимает эти слова как что-то стоящее и не рассматривает варианты «сходить в отпуск» и «поговорить с боссом». На вариант «найти новую работу» только отмахивается, мол, ну как я вам ее найду, работы-то нет, город маленький… Ему хочется, чтобы этих проблем просто не было и все как-то само наладилось.

Возможно, что в такой ситуации ему не придут в голову более трудоемкие опции: «получить дополнительное образование и сменить сферу», «переехать» или «найти подработку». Не потому, что он плохой и не догадался, а потому что он устал, подавлен и потерян. Причин такой слепоты может быть много: усталость, выученность действовать по какому-то шаблону или стандарту, отсутствие привычки придумывать что-либо. Здесь поможет то же, что и с золотым молотком, — расскажем о нем ниже.

📌 Слепота — это когда вы видите только один вариант или не видите вариантов вообще. Чтобы ее победить, придется ловить себя в моменты слепоты и прямо заставлять искать другие решения.

Золотой молоток, или склонность принимать одинаковые решения в разных ситуациях, — это особый вариант слепоты. С годами мы вырабатываем привычные решения. Например, покупаем одну и ту же марку макарон, жалуемся одному и тому же другу в одном и том же баре, объезжаем одну и ту же пробку одним и тем же способом.

Обычно это хорошо: мозгу не приходится каждый раз придумывать новое уникальное решение, когда старое работает без нареканий. Но есть и минус. В обстоятельствах нового проекта, перед новой проблемой, мы часто не задумываясь прибегаем к тем же решениям, к которым прибегали в других проектах или жизненных обстоятельствах.

Например, ваш проект — накопить на ремонт. Хочется накопить быстрее, чем получается сейчас. Но если вы никогда не просили повышения, а только меняли работы, первое, что может прийти в голову, — уволиться и найти нового работодателя. Варианты «обсудить повышение зарплаты», «найти подработку» и другие способы увеличить доход не рассматриваются, потому что до этого «уволиться и найти новую работу» срабатывало отлично.

Тут можно сказать: так и хорошо, работает же! Да, работает, но на увольнение и поиск работы придется потратить время и силы, при этом попытка диалога с боссом об увеличении зарплаты может их сэкономить. А еще может избавить от рисков, связанных с новым местом работы.

Но есть и хорошие новости: и слепоту, и привычку использовать золотой молоток можно победить. Для этого придется ловить себя в моменты слепоты и прямо заставлять искать другие решения. Самое простое упражнение для этого поиска — метод ментальных карт, о котором мы рассказывали в третьем уроке. А еще дочитайте урок до конца — мы расскажем про треугольник проекта, который тоже поможет.

📌 Золотой молоток — разновидность слепоты, когда мы вырабатываем одно решение и пользуемся только им. Справиться с ним можно так же, как и со слепотой: ловить себя в моменты, когда применяете молоток, и придумывать другие решения.

Эмоции и давление. Сюда попадают все случаи принятия решений под давлением. Давить могут босс или продавец в магазине, обстоятельства, созданные, чтобы вы спешили, распродажа, ажиотаж новогодних праздников, когда из каждой колонки на тебя льется «Купи! Купи!» Некоторые недобросовестные люди и компании намеренно усиливают давление и напряжение, чтобы заставить вас почувствовать себя некомфортно и принять решение.

Например, босс подходит к вам и говорит что-то вроде: «Катерина! Ты наш самый лучший сотрудник! Ты добилась того, этого и вот этого — это лучшие показатели в отделе. Мне очень, очень нужна твоя помощь — выручай! В понедельник встреча с клиентом в Самаре, его ведет Олег, но у его сына утренник, а я никак не могу его заменить. Съезди, а? Только ты одна тут справишься, никто больше с этим заводом по душам поговорить не сможет!»

Вам лестны эти слова, к тому же вы давно не слышали похвалы в свой адрес, так что радостно соглашаетесь. А через полчаса осознаете, что понедельник — это ваш день рождения, на который вы уже позвали гостей, до Самары 2000 километров, такие командировки занимают по три дня, а премия не гарантирована — только маячит.

Вообще, принимать решения спонтанно и эмоционально — приятно. Если вам хочется себя побаловать новым платьем, пирожным или отпуском и вы можете себе это позволить, то от эмоциональных покупок и решений вам наверняка будет хорошо, а не плохо. В краткосрочной перспективе это здорово. Но мы живем не одним днем, и в средне- и долгосрочной перспективе может оказаться, что на эти приятные эмоциональные вещи вы потратили 30% дохода. Из-за этого придется отложить действительно важные покупки.

Уменьшить количество эмоциональных решений в жизни можно двумя способами. Первый способ — воспитать железную волю. Это долго и для многих очень сложно. Второй — откладывать эмоциональные решения на потом. Если хочется платье — добавлять его в список желаний, а не покупать; если риелтор настаивает на предоплате без контракта — взять паузу и посоветоваться с другом; если в бешенстве хочется написать в рабочий чат разгромное матерное письмо — пойти выпить чаю и отложить думы о решении на завтра; если чувствуете себя плохо — отправиться спать или отдыхать, а не пытаться вести переговоры со строительной бригадой.

📌 Эмоции — когда мы принимаем решения под давлением: хоть начальника, хоть заманчивой рекламы. Справиться с эмоциями можно двумя способами: воспитать железную волю или отложить принятие решения на потом.

Страх совершить ошибку. Каждый раз, принимая решение, мы отрезаем все остальные варианты. Поэтому часто боимся, что сделаем неверный выбор и совершим ошибку.

Например, вы работаете на любимой работе, в любимом коллективе. Вам неплохо платят, босс хвалит. И тут из ниоткуда появляется предложение о работе в другой фирме — денег немного больше, перспектив тоже, команда вроде неплохая. Вы взвешиваете два варианта и понимаете головой, что нужно выбирать новую компанию. Но также вам страшно: а вдруг там все не так здорово? А что, если я ошибаюсь, и гораздо лучше мне будет там, где сейчас? Страх отрезать себе путь назад может парализовать.

Особенно сложно отказываться от остальных вариантов, если вы потратили на них время и силы. Это называется ошибкой невозвратных затрат.

Например, вы собираетесь в гости и выбираете, поехать на автобусе, такси или пройтись пешком — тут же всего минут сорок. Выбираете автобус. Стоите на остановке и ждете. Ждете 10 минут, 15, 20. Чем больше ждете, тем больше злитесь, что выбрали этот вариант. И в то же время тем меньше готовы вызвать такси или пойти пешком — ведь вы вложили в ожидание автобуса уже 20, нет, 25 минут!

К сожалению, здесь придется принять две вещи.

Во-первых, любое решение может оказаться ошибочным. Не потому, что вы такой глупый человек, а потому что вы можете повлиять не на все, а также не можете все предсказать. В 2005 году вам не казалось, что стоило идти в ИТ, а нам в 2021 не кажется что-то другое. Все ошибаются, и вы тоже можете — остается это принять и очень стараться не ошибаться слишком сильно для успеха вашего проекта.

Во-вторых, любое решение вызовет серию других вопросов и решений. Поэтому что бы вы ни выбрали, здесь ваша работа не закончится.

Из хорошего — страх можно победить, если принять вышесказанное, а также взвесить все возможные за и против. Как это можно сделать — рассказываем ниже.

📌 Страх совершить ошибку — это когда мы боимся, что сделаем неверный выбор, и отвергаем другие варианты, даже если они хороши. Чтобы победить страх, нужно принять, что любое решение может быть ошибочным и вызовет серию других решений. А еще стараться взвешивать все за и против.

Сложные эмоции. Даже если вы объективно видите, что нужно уволить половину команды, потерять деньги, выкинуть существенную часть работы в мусорку и начать заново, ваш разум будет сопротивляться решению. Эмоционально очень трудно признать собственные ошибки или нанести обиду другим людям. А если над вами еще и есть грозное начальство, не приемлющее ошибок, — пиши пропало.

Представим, что вы попросили своего друга спланировать и смонтировать электрику в новой квартире. Попросили за деньги — хоть и ниже рынка, он с радостью согласился. Но время идет, а работы по электрике не заканчиваются. То одно друг забудет, то другое. То предложит план переделать, то уедет в отпуск. Вы понимаете, что с другом как подрядчиком нужно расставаться — без него вы бы уже закончили. Но в то же время страшно потерять его не как помощника, а как друга — и вы тянете с решением.

Нет универсального рецепта, как с таким справляться, но есть главная мысль: проект и личная жизнь — это обычно параллельно существующие реальности. Возможно, вам придется выбрать что-то одно, но можно постараться этого избежать, если действовать обдуманно.

В примере с другом-электриком, чтобы не навредить ни проекту, ни дружбе, стоит поговорить с другом начистоту, подчеркнув, что вы его цените, но проект больше ждать не может. Получится примерно такое обращение: «Друг, хочу обсудить ситуацию с моим ремонтом. Ты вызвался помочь, но все как-то не срастается. Мне становится неудобно ждать, и я принял решение просто нанять электрика, которого порекомендует прораб. Знай, я на тебя не в обиде, все хорошо, но мне нужно заканчивать, и ждать я больше не могу».

📌 Сложные эмоции — это когда вы не принимаете решение, потому что не хотите навредить другим людям или признавать свои ошибки. Стоит постараться разделить и не смешивать проект и личную жизнь.

Чем мы вообще управляем

После блока выше может сложиться впечатление, что принять хорошее решение вообще невозможно. Но все не так страшно. Для начала разберемся, чем каждый из нас в силах и не в силах управлять каждый день.

Чем мы можем и не можем управлять

Не можем Можем
Погода Выбор одежды на сегодня
Обстановка в стране Поход на выборы
Коронавирусные ограничения разных стран Выбор страны или города для отпуска
Срок обработки заявки на портале госуслуг План своих дел
Настроение клиента Подготовка к переговорам
Пробки на улице Время выхода из дома
Аллергии Меню на неделю
Наступление Нового года Способ праздновать Новый год
Необходимость купить теплую одежду Бюджет на покупки

Чем мы не можем управлять:

  • погода;
  • обстановка в стране;
  • коронавирусные ограничения разных стран;
  • срок обработки заявки на портале госуслуг;
  • настроение клиента;
  • пробки на улице;
  • аллергии;
  • наступление Нового года;
  • необходимость купить теплую одежду.

Чем мы можем управлять:

  • выбор одежды на сегодня;
  • поход на выборы;
  • выбор страны или города для отпуска;
  • прививка;
  • план своих дел;
  • подготовка к переговорам;
  • время выхода из дома;
  • меню на неделю;
  • способ праздновать Новый год;
  • бюджет на покупки.

Получается, что влиять вы не можете на внешние обстоятельства, поэтому внешние обстоятельства — это лишь контекст при выборе решений. Но вы можете влиять на то, что в книжках про менеджмент называют треугольником проекта: длительность, стоимость и объем работы.

Треугольник проекта
Треугольник проекта

Этот треугольник — абстрактный проект в вакууме, где время и деньги, которые вы потратите, объем дел, которые сделаете, и качество результата находятся в зависимости друг от друга. Получается, если вы изменяете размер одной стороны, то остальные тоже поменяются. И площадь треугольника — качество проекта — тоже может поменяться.

Мы всегда стремимся сохранить ту же площадь треугольника — качество проекта, что планировали в самом начале. Но все составляющие треугольника — в вашем распоряжении при принятии решений и при управлении проектом в целом. Разберем эту модель на примере ремонта ванной.

В начале проекта ваш треугольник — это запланированный проект с запланированным качеством.

Потом вы понимаете, что на работе не стоит ждать премий, поэтому запланированный бюджет вы обеспечить не можете. Вы сокращаете бюджет до 200 000 Р и получаете треугольник другой формы: чтобы не сильно просесть в качестве, придется увеличить срок или уменьшить объем работы, либо сделать и то и то. Есть альтернатива — поступиться качеством, но в случае с ремонтом это почти то же самое, что поступиться объемом работ.

Или другой вариант: вы хотите сделать ремонт быстрее, чтобы уложиться до отпуска. Уменьшаете срок — значит увеличиваете бюджет или меняете количество дел.

И еще одна версия — вы хотите не просто ванную, а всем ванным ванную. Увеличиваете количество работы, тогда увеличиваются стоимость и срок.

На этот треугольник можно опираться, когда принимаете решения. Он поможет оценить последствия этих решений и выбрать наиболее взвешенный вариант. А еще вы можете использовать одну из сторон треугольника как основу проекта.

Например, если у вас жестко ограниченный бюджет, стоит принимать решения, в которых бюджет сокращается, а время на работу увеличивается. Если жестко ограничено время — голосуйте за сокращение объема работы и выкладывайте деньги. Если хочется сделать вау-вау-вещь — готовьтесь долго и дорого над ней трудиться. Никому не рекомендуем жертвовать качеством, но сделать некачественно тоже можно — и так снизить срок и бюджет. Но никому не нужны откровенно плохой ремонт, нелюбимая дача, ужасно написанная книга.

Что делать с рисками

Как мы уже говорили, никто не может предсказать будущее. А любой проект — это путь к уникальному результату в будущем, на этом пути нужно много работать с неизвестным. Это неизвестное и есть главная причина проблем в проектах. При этом чем длиннее проект, тем больше неизвестных.

Вот короткий список того, чего вы не знаете.

Особенностей проекта, если раньше не сталкивались с подобным. Например, если вы не строили дом, не планировали детей, не делали сайты, вам будет сложно заложить в ваш план опалубку, список тестов, которые нужно сделать перед зачатием, и время на смоук-тест проекта.

Частную жизнь людей, которые будут вовлечены в ваш проект. Дизайнер вашего проекта уйдет в декрет, Вася поссорится с Катей и бойкотирует вашу вечеринку, кто-то заболеет, сменит город, или вы сами решите уйти в другую профессию. Ни в чем из этого списка нельзя быть уверенным.

Общего контекста. Смену погоды, революцию в чужой стране и пандемию очень сложно предусмотреть.

Плохие новости: вы не сможете управлять погодой или настроением других людей — что-нибудь обязательно пойдет не так.

Хорошие новости: с особенностями проекта можно разобраться при декомпозиции и по ходу работы. А погоду и настроение людей можно предусматривать — и управлять пусть не самой проблемой, но ее влиянием на вашу задачу.

Перечисленные выше ситуации — это риски. Риски можно и нужно планировать: чтобы, когда «что-то пойдет не так», можно было легко и безболезненно разрешить проблему.

Например, сегодня вечером после работы собираетесь на прогулку с подругой. По прогнозу дождя нет, но утром пасмурно. Если сейчас не подумать о том, что делать, если будет дождь, вечером есть шанс мокнуть под дождем вдвоем.

Поэтому стоит подумать, насколько велик риск дождя и готовы ли вы мокнуть под дождем в парке. Если да, то супер, если нет, надо что-то думать. Например:

  1. Перенести свидание на завтра — обрадуется ли подруга?
  2. Перенести прогулку из парка в кафе — стоит забронировать столик?
  3. Взять с собой пару зонтов — или, может, купить смешные дождевики для обоих?

Пример со свиданием кажется слишком простым. Но когда вы планируете большое дело, таких ситуаций будет множество. Поэтому стоит учиться жить с неопределенностью. Мы не можем знать погоду в конкретное время через месяц, но можем подобрать одежду для разных условий. Мы знаем, что дома есть зонт, теплый шарф и крем от загара. Поэтому прогноз погоды утром не вызывает паники и страха. Также стоит относиться и к другим изменениям в жизни — думать об одежде, а не о непредсказуемости погоды.

Вот как можно подготовиться к рискам:

  1. Возьмите декомпозированный список дел — об этом мы говорили в третьем уроке. По каждому пункту спросите себя, что может пойти не так. Выпишите все потенциальные проблемы в список.
  2. Каждую проблему оцените по двум факторам: насколько сильно проблема может повлиять на проект и насколько вероятно, что она случится. Можно использовать трехбалльную шкалу: высокий, средний, низкий.
  3. Отсортируйте проблемы. Над самыми существенными и вероятными придется подумать — об этом ниже.

Вот какой список рисков может получиться, если мы хотим организовать вечеринку.

Список возможных рисков

Риск Влияние Вероятность
Задержка зарплаты — не смогу оплатить депозит за лофт Высокое Средняя
Дядя Коля напьется и начнет шуметь Высокое Высокая
Кто-то заболеет коронавирусом после вечеринки Высокое Средняя
Аренда доступна только на четверг, а за ним — будний день Высокое Средняя
Работа с фотографом без договора — вдруг не приедет и фото будут не очень? Среднее Низкая
Кто-то заболеет коронавирусом до вечеринки Среднее Средняя
Еда будет не очень Среднее Низкая
Не хватит алкоголя Среднее Низкая
Кто-то забудет про дресс-код Низкое Высокая
Задержка зарплаты — не смогу оплатить депозит за лофт
Влияние
Высокое
Вероятность
Средняя
Кто-то заболеет коронавирусом после вечеринки
Влияние
Высокое
Вероятность
Средняя
Дядя Коля напьется и начнет шуметь
Влияние
Высокое
Вероятность
Высокая
Аренда доступна только на четверг, а за ним — будний день
Влияние
Высокое
Вероятность
Средняя
Работа с фотографом без договора — вдруг не приедет и фото будут не очень?
Влияние
Среднее
Вероятность
Низкая
Кто-то заболеет коронавирусом до вечеринки
Влияние
Среднее
Вероятность
Средняя
Еда будет не очень
Влияние
Среднее
Вероятность
Низкая
Не хватит алкоголя
Влияние
Среднее
Вероятность
Низкая
Кто-то забудет про дресс-код
Влияние
Низкое
Вероятность
Высокая

Такого списка уже достаточно, чтобы понимать, какие невзгоды вас могут поджидать и какие из них стоят того, чтобы о них беспокоиться. Теперь осталось что-то с этим сделать.

Когда у вас есть список рисков, отсортированных по степени приоритета, нужно ответить себе на пару вопросов.

Для приоритетных рисков:

  1. Как можно полностью предотвратить риск?
  2. Что делать, если проблема наступит?

Для средне-приоритетных вопросы немного другие, потому что приоритет ниже:

  1. Могу ли я что-то легко и без затрат предпринять, чтобы проблема возникла с меньшей вероятностью?
  2. Что делать, если проблема наступит?

Для рисков с низким приоритетом можно подумать только о том, что делать, если проблема наступит.

Когда у вас будет список всех потенциальных проблем, вы сможете заранее их решить либо понять, что делать, если проблема случится. Получится такая таблица ответов.

План рисков проекта

Риск Влияние Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность? Что делать, если проблема наступит?
Задержка зарплаты — не смогу оплатить депозит за лофт Высокое Полностью — никак. Поговорить с боссом и бухгалтерией, уточнить, когда ждем приход денег Разбить кубышку
Кто-то заболеет коронавирусом после вечеринки Высокое Не устраивать вечеринку вовсе, чтобы полностью снять риск. Попросить всех сделать тесты или привиться Я ничего не смогу сделать
Дядя Коля напьется и начнет шуметь Высокое Не звать дядю Колю и не звать всю его семью Если он все же придет (как-то?), отправить его домой на такси
Аренда доступна только на четверг, а за ним — будний день Высокое Посмотреть альтернативные локации, кроме выбранного лофта Переносить дату вечеринки
Работа с фотографом без договора — вдруг не приедет и фото будет не очень? Среднее Почитать отзывы. Подписать договор Написать отзыв. Любительские снимки все равно останутся
Кто-то заболеет коронавирусом до вечеринки Среднее Попросить родных сидеть дома до вечеринки. Но в целом никак не повлиять Этот человек не сможет прийти
Еда будет не очень Среднее Почитать отзывы. Привезти свою еду Заказать доставку
Не хватит алкоголя Среднее Рассчитать количество поточнее — может, провести опрос? Попросить непьющего Игоря съездить за добавкой
Кто-то забудет про дресс-код Низкое Напомнить про дресс-код пару раз Купить реквизит заранее и наряжать всех, забывших про дресс-код
Задержка зарплаты — не смогу оплатить депозит за лофт
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Полностью — никак. Поговорить с боссом и бухгалтерией, уточнить, когда ждем приход денег
Что делать, если проблема наступит?
Разбить кубышку
Влияние
Высокое
Кто-то заболеет коронавирусом после вечеринки
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Не устраивать вечеринку вовсе, чтобы полностью снять риск. Попросить всех сделать тесты или привиться
Что делать, если проблема наступит?
Я ничего не смогу сделать
Влияние
Высокое
Дядя Коля напьется и начнет шуметь
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Не звать дядю Колю и не звать всю его семью
Что делать, если проблема наступит?
Если он все же придет (как-то?), отправить его домой на такси
Влияние
Высокое
Аренда доступна только на четверг, а за ним — будний день
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Посмотреть альтернативные локации, кроме выбранного лофта
Что делать, если проблема наступит?
Переносить дату вечеринки
Влияние
Высокое
Работа с фотографом без договора — вдруг не приедет и фото будет не очень?
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Почитать отзывы. Подписать договор
Что делать, если проблема наступит?
Написать отзыв. Любительские снимки все равно останутся
Влияние
Среднее
Кто-то заболеет коронавирусом до вечеринки
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Попросить родных сидеть дома до вечеринки. Но в целом никак не повлиять
Что делать, если проблема наступит?
Этот человек не сможет прийти
Влияние
Среднее
Еда будет не очень
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Почитать отзывы. Привезти свою еду
Что делать, если проблема наступит?
Заказать доставку
Влияние
Среднее
Не хватит алкоголя
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Рассчитать количество поточнее — может, провести опрос?
Что делать, если проблема наступит?
Попросить непьющего Игоря съездить за добавкой
Влияние
Среднее
Кто-то забудет про дресс-код
Как можно полностью предотвратить риск или снизить его вероятность?
Напомнить про дресс-код пару раз
Что делать, если проблема наступит?
Купить реквизит заранее и наряжать всех, забывших про дресс-код
Влияние
Низкое

Принципы принятия решений

Кроме треугольника, можно использовать еще несколько приемов для взвешивания решений.

Цель. Первое и главное — с чего проект начался. Выбирая между различными вариантами или находясь в поиске вариантов, первым делом взгляните на цель. Попробуйте разобраться, ведет ли это решение к цели или нет? Если да — хорошо, двигаемся дальше. Если нет — тогда зачем вам это решение?

Ограничения и требования. Соберите в список все жесткие требования к результату: чем вы не готовы жертвовать? Без чего не видите результата? На эти вопросы вы уже частично отвечали себе при постановке цели — пришло время выписать критерии в столбик.

Краткосрочная/долгосрочная выгода. Насколько решение выгодно сегодня, завтра и через десять лет? Особенно важно задавать себе этот вопрос в случае с проектами с долгоиграющим результатом — женитьбой, ремонтом, рождением детей, покупкой квартиры.

Еще стоит подумать, сложно ли обслуживать это решение. Некоторые будут дешевыми и простыми, когда их выбираешь, но ужасно дорогими и сложными после того, как их внедришь. Например, купить недорогую б/у машину — дешево и просто. Обслуживать, ремонтировать, мыть, парковать, страховать и так далее — может оказаться дорого.

Все вышеперечисленное, вместе с оценкой влияния на треугольник проекта, можно взвесить в табличке: да-да, собираем те самые за и против, только с комментариями. В ту же табличку можно добавить чек-лист проверки своего решения на предмет ошибок, перечисленных в первой главе урока.

Что учесть при принятии решений
Что учесть при принятии решений

Запомнить

  1. Решения не всегда бывают стопроцентно верными. Чаще они бывают лучшими из возможных, то есть наилучшим образом ведущими к цели.
  2. Принимать хорошие решения сложно — особенно сложно, когда вмешиваются эмоции. Чтобы упростить себе жизнь, взвешивайте все решения на предмет удовлетворения цели и последствий.
  3. Управляете вы не просто абстрактным проектом, а временем, деньгами, количеством и качеством работы. Ваши решения могут опираться на треугольник проекта — и обязательно будут на него влиять.
  4. Учитесь планировать и взвешивать риски от ваших решений — так вы обезопасите себя завтрашнего.

Что дальше

В шестом уроке вы узнаете, как работать с людьми на проекте: про разницу между командой и подрядчиками, как ими управлять и почему не получится просто взять и поставить задачу.