Что вы узнаете

  1. Почему вам нужна команда и откуда она берется.
  2. Почему с людьми так сложно и как с ними договариваться.
  3. Как ставить задачи.
  4. Как давать обратную связь.
  5. Как принимать результаты.

Почему вам нужны люди

Чем больше и сложнее проект, тем меньше шансов, что его можно сделать качественно в одиночку. Вот зачем вам могут понадобиться люди на проекте.

Делать работу, в которой вы не разбираетесь. Продолжим пример с ремонтом из прошлого урока: если вы не мастер укладки плитки, не умеете менять трубы и натягивать потолки, то хорошая идея — отдать работы по ремонту и монтажу профессиональной бригаде.

Делать работу, которую вы не любите. Если вы прекрасно укладываете плитку и отлично разбираетесь в видах труб, но ненавидите грязную работу — это тоже повод отдать ее профи. Тем более у вас бонус: вы разбираетесь в вопросе и сможете говорить с бригадиром на одном языке. А если вы не выносите таблички и кропотливую работу, возможно, хорошая идея — попросить партнера заняться бюджетом ремонта, а на себя взять всю креативную часть и общение с бригадой.

Для масштабирования или ускорения. Вспомним треугольник проекта. Люди — это тоже ресурс, как время и деньги, и если добавлять людей в проект, во многих случаях удастся сократить срок работы или сделать проект лучше. Например, если нанять бригаду, можно сделать ремонт быстрее, чем своими руками. А если два человека разошлют брифы всем бригадам с первых пяти страниц Гугла, это получится быстрее, чем у одного человека.

Треугольник проекта
Треугольник проекта

Моральная поддержка. Пункт, который в меньшей степени важен в офисе, но работает, если люди на вашем проекте — семья и друзья. Плечо или жилетка рядом помогут в минуты отчаяния. Во многом за счет моральной поддержки работают «марафоны» и подобные активности в соцсетях: имея единомышленников, с которыми можно обсудить свои боли и достижения, проще идти к цели.

Бывают проекты, где ничего из вышеперечисленного не нужно или не будет — например, очень индивидуальные проекты: поиск новой работы, переквалификация, поступление в университет.

При этом некоторые проекты не получится сделать в одиночку. Вот несколько примеров.

Когда работать одному, а когда — с командой

В одиночку С другими людьми
Переквалифицироваться и найти новую работу — чисто личный проект. Даже если вас поддерживает семья, все равно проект ваш и только ваш
Разбить огород можно самостоятельно, даже если будет тяжеловато физически Сделать даже небольшой бизнес по продаже овощей и зелени совершенно одному будет очень сложно. Скорее всего, не обойтись без работников на огороде и бухгалтера
Сделать ремонт одному — долго, медленно и тяжело. Если опыт и знания есть — то это просто тяжело физически. Если нет опыта, то есть большой шанс, что стены не будут идеально ровными, останется слишком много неиспользованного кафеля, а розеток может не хватать Сделать ремонт чужими руками — значит нанять дизайнера, бригаду или несколько бригад, грузчиков и так далее. И просто сделать ремонт «руками» вдвоем получится быстрее, даже если второй человек впервые держит в руках шпатель
Найти узкое место и перейти реку вброд Построить мост через реку

Когда работать в одиночку:

  • переквалифицироваться и найти новую работу — чисто личный проект. Даже если вас поддерживает семья, все равно проект ваш и только ваш;
  • разбить огород можно самостоятельно, даже если будет тяжеловато физически;
  • сделать ремонт одному — долго, медленно и тяжело. Если опыт и знания есть — то это просто тяжело физически. Если нет опыта, то есть большой шанс, что стены не будут идеально ровными, останется слишком много неиспользованного кафеля, а розеток может не хватать;
  • найти узкое место и перейти реку вброд.

Когда работать с другими людьми:

  • сделать даже небольшой бизнес по продаже овощей и зелени совершенно одному будет очень сложно. Скорее всего, не обойтись без работников на огороде и бухгалтера;
  • сделать ремонт чужими руками — значит нанять дизайнера, бригаду или несколько бригад, грузчиков и так далее. И просто сделать ремонт «руками» вдвоем получится быстрее, даже если второй человек впервые держит в руках шпатель;
  • построить мост через реку.

Чем больше в проекте будет работы, тем нужнее будут люди, которые эту работу будут делать:

А еще, когда вы работаете с другими людьми, не получится просто поделить между ними работу. Придется их контролировать, это занимает время и внимание. Ваше внимание тоже распределяется по проекту неравномерно: чем дальше в «реализацию», тем больше внимания нужно.

Чем более ресурсоемкий этап, тем больше сил и времени вы потратите на контроль происходящего:

Но в работе с людьми есть и минусы, и особенности, о которых стоит знать.

Людей нужно контролировать — это первая и главная особенность. Даже самый проверенный подрядчик, самый преданный друг, мама или партнер по бизнесу могут подвести. Причин много: форс-мажор, неверная оценка или понимание задачи, путаница. Как контролировать людей и выполнение задач — дальше в уроке.

Людей нужно координировать. Чем больше в проекте данных, правил, ссылок, схем, сложных планов и прочей неочевидной информации, тем важнее упорядочить хранение и передачу информации и придумать, как синхронизировать всех участников проекта друг с другом. В следующих уроках мы расскажем, как с этим разобраться.

Все люди разные. По характеру, мотивации, навыкам. То, что вы видите как цель своей жизни и идеал, для них может быть просто задачей или помехой к полежать. А еще люди — живые. Они болеют, устают и проявляют эмоции, которые могут мешать вашим планам.

Команда и подрядчики ведут себя по-разному. Это два разных типа людей в проекте, с которыми придется работать по-разному. Начнем с разницы между командой и подрядчиками.

Как работать с помощниками на проекте

Всех помощников на проекте можно грубо разделить на две категории: команду и подрядчиков. Разделение условное, потому что иногда получится перетянуть подрядчика в команду, а иногда — убрать человека из команды. Вот в чем разница.

Команда — это несколько человек, у которых общие мотивы и цель, а может, и интересы, идеалы, чаяния.

Подрядчик — это человек или команда, которые временно подключаются к проекту. У них свои мотивы, обычно — оплата труда. Вашу цель они воспринимают как точку, к которой нужно прийти, чтобы достигнуть их собственной цели — тоже обычно выраженной в деньгах.

Пример из офисного мира. Отдел кадров внутри компании, скорее всего, команда. А агентство по поиску топ-менеджмента, с которым сотрудничает этот отдел, — подрядчик.

Чем команда на проекте лучше помощников

Команда Подрядчик
Может быть временной — например, команда разработки сайта, или постоянной — например, муж с женой, или партнеры по бизнесу, или творческий дуэт Привлекают на проект временно
Отношения могут быть и коммерческими, и человеческими В первую очередь отношения коммерческие
Возможна дружба между членами команды Если вы дружите с подрядчиком, то, скорее всего, уже перетащили его в команду. Или проверяете дружбу на прочность
Благодаря единой мотивации и цели больше вовлечена в проект Из-за того, что главный мотив — деньги, качество работы не у всякого подрядчика в приоритете
Команда
Может быть временной — например, команда разработки сайта, или постоянной — например, муж с женой, или партнеры по бизнесу, или творческий дуэт
Отношения могут быть и коммерческими, и человеческими
Возможна дружба между членами команды
Благодаря единой мотивации и цели больше вовлечена в проект
Подрядчик
Привлекают на проект временно
В первую очередь отношения коммерческие
Если вы дружите с подрядчиком, то, скорее всего, уже перетащили его в команду. Или проверяете дружбу на прочность
Из-за того, что главный мотив — деньги, качество работы не у всякого подрядчика в приоритете

Кажется, что команда выигрывает у подрядчика 4:0. Но смотрим дальше.

Чем помощники на проекте лучше команды

Команда Подрядчик
Сложно создать. Доверительные отношения и единый мотив — это сложные вещи, которых не всегда получается добиться быстро Не так трудно нанять. Людей, готовых работать над чужими задачами за деньги — море
Чем более тонкие и редкие компетенции нужны — тем сложнее команду «набрать» Можно найти такого, что закроет нужную компетенцию в любом направлении: сервисы личных ассистентов, такси, доставка еды, ремонт — что угодно
Если проект личный и не подразумевает оплаты, придется как-то команду мотивировать — как? Деньги — отличная база для отношений
С мнением члена команды придется считаться. Если вы хотите серые стены и минимализм, а ваш партнер — бохо и ковры, будет сложно Любая прихоть за ваши деньги
Чтобы команда сформировалась и превратилась в боевую единицу, придется что-то делать… Подрядчик, заинтересованый в проекте, может стать фактически членом команды. Но зависит это в первую очередь от личной заинтересованности подрядчика — как правило, материальной
Команда
Сложно создать. Доверительные отношения и единый мотив — это сложные вещи, которых не всегда получается добиться быстро
Чем более тонкие и редкие компетенции нужны — тем сложнее команду «набрать»
Если проект личный и не подразумевает оплаты, придется как-то команду мотивировать — как?
С мнением члена команды придется считаться. Если вы хотите серые стены и минимализм, а ваш партнер — бохо и ковры, будет сложно
Чтобы команда сформировалась и превратилась в боевую единицу, придется что-то делать…
Подрядчик
Не так трудно нанять. Людей, готовых работать над чужими задачами за деньги — море
Можно найти такого, что закроет нужную компетенцию в любом направлении: сервисы личных ассистентов, такси, доставка еды, ремонт — что угодно
Деньги — отличная база для отношений
Любая прихоть за ваши деньги
Подрядчик, заинтересованый в проекте, может стать фактически членом команды. Но зависит это в первую очередь от личной заинтересованности подрядчика — как правило, материальной

Что такое команда и как ей управлять

И у команды, и у подрядчика есть свои плюсы и минусы. А в идеальном случае подрядчик становится членом команды.

Команда — это почти живой организм. Команда формируется в начале проекта, может прирастать или уменьшаться с его течением, а еще она проходит через несколько стадий развития. Об этих стадиях нужно знать по двум причинам:

  1. Чтобы понимать, что ссоры или тупики в проекте могут быть следствием жизненных этапов вас как команды. Вы пройдете через «шторм», и все будет хорошо.
  2. Когда появится новый член команды, вы поймете, через какие стадии он пройдет, и, возможно, облегчите его участь — а значит, и участь вашего проекта.

Вот что это за стадии.

Формирование — когда люди просто встречаются и только-только начинают взаимодействовать.

Представим, что вы в университете. Вас делят на группы по пять человек и каждой группе дают творческо-научное задание на разработку. На этапе формирования вы познакомитесь, прощупаете друг друга, начнете обсуждать, как подступиться к задаче.

Шторм — процесс притирки людей друг к другу. На этом этапе работать сложнее всего — люди могут конфликтовать или обижаться.

Ребята в группе познакомились, начали что-то делать. Оказалось, что у Васи понимание задачи отличается от понимания задачи Петей, а Оля хотела бы только командовать, а не делать все самой. Рядом сидит и молча работает Катя. Все на нервах, потому что завтра презентация, а ничего не готово. Все ссорятся, мирятся, не всегда понимают, как с кем взаимодействовать, работа идет, но скачками и через стресс.

Вы сможете быстрее преодолеть шторм, если у вашей команды будут три вещи:

  1. Общая понятная цель. Ваша задача — убедиться, что она всем понятна и всем актуальна. Если кто-то из команды в цель не верит, придется разобраться почему, а также помочь поверить.
  2. Доверие друг к другу. Ваша задача — чтобы члены команды верили вам и друг другу, понимали, что могут положиться друг на друга. Если доверие не сформируется, то и команда будет не очень сильной.
  3. Комфортная обстановка. Ваша задача — чтобы члены команды могли смело высказывать свои идеи, а не боялись пикнуть. Обстановка должна быть дружелюбной, без критиканства.

Нормирование — приведение команды в норму. Все притерлись и могут слаженно работать.

Вася с Петей договорились, кто что делает, Оля тоже погрузилась в проект, Катя оказалась прирожденным лидером и помогает всем работать друг с другом. Ребята понимают, чего от кого ждать.

Работа — нормальная работа команды. На этом этапе команда наиболее результативна.

Все работают, все классно. Если возникают конфликты, они решаются, если кто-то ошибается, ему помогают. Работа кипит.

Распад — стадия, когда проект и жизнь команды заканчиваются.

Проект сдан, ребята остались друзьями, но как команда они распались. Возможно, в следующем семестре они снова соберутся в группу, а может быть, их распределят иначе и придется проходить все этапы заново.

Как управлять людьми

Здесь мы подходим к одной из самых сложных частей в управлении проектами — к работе с людьми. Еще раз: люди — это сложно, потому что люди — разные. Это не трюизм, а объективный факт. У людей разный жизненный и профессиональный опыт, разный склад ума и характера, разные цели, они не понимают проблем друг друга. Вот почему это так.

Как управлять людьми
Помните о жизненном и профессиональном опыте

Начнем с примера. Вы и ваши родители выросли в разных условиях и живете разные жизни. Например, они профессиональные педагоги, простые рабочие или серийные предприниматели, а вы — технократ, культуролог с кандидатской диссертацией или мечущийся подросток. У людей с разными установками и опытом будут разные взгляды на вещи. На один и тот же вопрос — «Что вы сделаете с упавшим вам на голову миллионом рублей?» — разные люди ответят по-разному:

— Положу на счет.
— Инвестирую.
— Порадую родных.
— Отправлюсь в путешествие.
— Возьму/закрою ипотеку.
— Спрошу: «А точно можно его взять, а что с юридическими тонкостями?»

Это радикальный пример, но такие же разные ответы разные люди будут давать и на более простые вопросы. Звучит очевидно, но нужно понимать: работая с людьми с другим опытом, придется этот опыт учитывать.

Как управлять людьми
Принимайте разный характер и склад ума

Наверняка сталкивались с различными «типизациями» людей: оптимист/пессимист, холерик/меланхолик, соционика, гороскоп — все это попытки категоризировать людей по различным признакам.

Разные опыт и характер могут приводить к непониманию важных друг для друга фактов, и как следствие — к конфликтам. Например, это могут быть разные точки зрения и разные решения, которые видят разные люди.

Допустим, один партнер в паре — предприниматель, склонный к авантюрам, а второй — не склонный к риску сдержанный человек, предпочитающий продуманные решения. Вы решаете накопить на квартиру и хотите выработать план. Легко представить, что один будет предлагать «заработать вот таким вот образом», а второй — «копить, экономя, и вдумчиво искать более высокооплачиваемую работу». В этих разных жизненных позициях может возникнуть как минимум трение и непонимание, как максимум — конфликт.

Чтобы предотвратить или разрешить такую ситуацию, придется поставить себя на место другого, объяснить разницу между взглядами и найти подходящее решение. Например, так: «Я понимаю, что весь твой опыт говорит о том, что самый быстрый способ накопить на квартиру — это заработать в каком-то рискованном предприятии. Мой опыт говорит об обратном — мне ни разу не удавалось удачно рискнуть. А поскольку сейчас речь об общем деле и общих деньгах, хочется, чтобы мы оба чувствовали себя в своей тарелке в процессе накопления. Я вижу такой, такой и такой варианты. А что думаешь ты?»

В такой ситуации также хорошим аргументом будет изучить решения и риски — как это сделать, мы рассказывали в прошлом уроке.

Еще один пример конфликта, который может возникнуть из-за разности опыта и характера, — когда один человек пытается нанести, по его мнению, благо, а для другого человека это неважно.

Представим, что вы наняли дизайнера интерьеров, чтобы сделать ремонт. Он настаивает на обоях под покраску вместо покраски стен. Вы говорите, что хотите просто белые стены, а он говорит: «Нет, не надо, лучше тогда белые обои». В этот момент можно:

  • согласиться с мыслью «он лучше знает»;
  • отказаться с мыслью «я лучше знаю»;
  • уточнить, откуда такая настойчивость.

Причиной настойчивости может оказаться попытка дизайнера сократить ваши расходы — идеальное выравнивание и покраска стен дороже простых обоев. Возможно, для вашего бюджета это релевантно, а возможно, и нет. Дизайнер хочет сделать «как лучше». Но чтобы сделать как лучше, нужно сначала узнать у человека, что лучше для него.

Лучшее, что вы можете сделать, чтобы избежать непонимания, это быть открытым к диалогу и разбираться в причинах поведения или решений.

Во-первых, стоит подробно рассказывать про свой мир и свои ожидания — об этом расскажем чуть ниже в главе про постановку задачи.

Во-вторых, если вы видите, что решение коллеги или исполнителя для вас не работает, стоит разобраться, откуда у этого решения растут ноги. Вот набор кодовых фраз для этого:

— Ты сделал или хочешь сделать вот так. А почему?
— Почему это важно в целом? Почему это важно для тебя?
— Что точно нужно учесть?
— Что неважно и может быть проигнорировано, по твоему мнению?

В случае с дизайнером и обоями диалог с такими вопросами, заданными друг другу как с позиции исполнителя, так и с позиции менеджера, мог выглядеть так:

— Надо брать обои под покраску. Если захотите белые стены, просто не будете их красить.
— Но я хочу ровные стены без обоев. Почему вы предлагаете обои?
— Потому что все так делают, это экономично, они просты в уходе и это сэкономит вам Х рублей на выравнивании стен. И вообще, я так уже лет десять делаю, никто не жалуется. А вы почему без обоев-то хотите?
— Хочу минимализм, да и в целом с детства обои не люблю. Бюджет на выравнивание стен — не проблема! А на что может повлиять отказ от обоев?
— Ну… В принципе, ни на что…
— Супер, тогда давайте без обоев!
— Договор.

Как управлять людьми
Учитывайте личную мотивацию и цели

У «разности» людей есть еще два аспекта: разная мотивация и разные цели.

Мотивация очень похожа на пирамиду Маслоу: внизу — физиологические потребности типа еды и воды, наверху — самореализация. Штука в том, что если ваш помощник находится на первых ступеньках — например, нуждается в деньгах, и это его главный мотив, — то будет очень-очень сложно мотивировать его словами о том, что вы делаете что-то гениальное, что войдет в историю.

Банальный пример: наем полулегальной дешевой рабочей силы для строительства дома и возмущение, почему же эти люди не строят с душой и полной самоотдачей. И наоборот: если вы хотите нанять, например, успешного художника расписать вам стену, придется дать ему проект, который ему будет по-настоящему интересен — иначе он может не захотеть ради каких-то там денег что-то предпринимать.

Мотивация похожа на потребности человека
Мотивация похожа на потребности человека

У пирамиды мотивации есть важное свойство: чтобы перейти на следующий уровень, нужно хотя бы частично закрыть предыдущий. То есть, пока человек не начал зарабатывать больше прожиточного минимума и не закрыл основные физические потребности и потребность в безопасности, скорее всего, элементы более высоких уровней будут ему неинтересны. А как же голодные художники, которые творили из темниц безо всяких пирамид Маслоу? Ответ: бывают исключения.

Цели так систематизировать не получится — они могут быть просто разными. Тут стоит просто запомнить, что если вы обсудите с человеком цель и разберетесь в ней, вам будет проще с ним договориться.

Как координировать работу команды

Со стороны управление людьми выглядит как мечта. Вы говорите: «Вася, сделай то-то, пожалуйста», и Вася делает. К сожалению, конструкция «сказано — сделано» на практике не работает: Вася делает что-то не то или не вовремя, или вам приходится объяснять Васе на пальцах, чего вы от него хотите, а потом еще и самому переделывать.

К счастью, есть вполне понятный сценарий постановки и приемки задач: поставить задачу, проконтролировать процесс, дать обратную связь, принять задачу. Рассказываем, как работать с этим циклом.

Как координировать работу
Ставим задачу

Во втором уроке мы говорили о критериях для постановки целей. Принципиально с постановкой задачи все работает так же. Напомним кратко, какой должна быть и цель, и задача:

  1. конкретной;
  2. измеримой;
  3. достижимой;
  4. со сроком;
  5. актуальной.

Но у постановки задачи другому человеку есть еще несколько особенностей, которые стоит знать.

Убедитесь, что задача принята и понята так, как нужно. Звучит странно, но исполнители часто кивают на поставленную задачу, но до конца не понимают, что от них нужно, а признаться, что не поняли, как-то неловко. Причина — не скудоумие исполнителей, а «проклятие знания»: когда вы знакомы с предметом, у вас возникает ощущение, что тут все очевидно. А в реальности ваш исполнитель ничегошеньки не понимает и боится спросить, потому что ему просто стыдно.

Чтобы избежать этого проклятия, попробуйте две вещи.

Посмотрите на задачу взглядом новичка. Что стоит уточнить? Что не на 100% очевидно? Это нужно, чтобы найти неочевидные для другого человека нюансы, которые вы не сообщили, потому что вы к ним привыкли и не воспринимаете их как важную информацию.

Спросите исполнителя напрямую: «Я понимаю, что какие-то вещи могут быть непонятными или неочевидными. Если есть вопросы — задавай». Так вы убедитесь, что ваш помощник осознает, что от него требуется, а это уже половина решения. Если чувствуете, что исполнитель смущается или задача очень сложная, можно добавить: «Если у тебя будет вопрос, который покажется глупым, все равно задавай — в нашем деле глупых вопросов нет, и лучше я на все отвечу, чем тебе придется работать с чем-то непонятным».

Еще можно дать исполнителю время подумать над задачей и потом вернуться к нему с предложением обсудить, если есть вопросы. Тогда исполнитель сможет в спокойной обстановке поразмышлять над задачей и подготовить вопросы более качественно.

Дайте возможность для диалога. Когда вы описали задачу, обязательно покажите, что вы готовы ее обсуждать и объяснять, иначе можете поставить себя в положение господина, к которому не подступиться. Тогда ваши исполнители будут просто бояться вас побеспокоить. Это очень неэффективно, потому что в случае проблем или непонимания ваш исполнитель так испугается, что застопорит весь проект, а то и потеряет ваши время и деньги.

Прислушивайтесь к мнению. Член вашей команды — нормальный взрослый человек, который хочет сделать свою часть работы хорошо или хотя бы нормально. Если это подрядчик, то он тоже специалист в своей области. Вы платите деньгами и временем за работу с ним ради его компетенций. Если такой помощник высказывает свое мнение о задаче, сомневается в решении, бюджете, сроке — прислушайтесь. Возможно, он знает что-то, что упускаете вы.

Управляйте, а не командуйте. Управлять — это помогать, командовать — это приказывать. Приказы хорошо работают на войне, в тюрьме и в короткие критические моменты. А со свободными людьми и как стратегия управления приказы работают плохо.

Приказы не раскрывают потенциал исполнителя, а наоборот, зажимают его в рамки приказа. Вы теряете все плюсы человека и получаете только минусы и демотивацию. При этом они портят отношения с людьми. Если вам с этим человеком еще работать и дружить, то приказ — не лучшая форма взаимодействия. В итоге проект будет хуже, дольше или дороже, чем мог бы быть.

Фиксируйте договоренности письменно. В «Вотсапе», в почте, в бумажном договоре — где угодно. Письменная договоренность, во-первых, дает постоянный источник правды и для вас, и для исполнителя, а во-вторых, может быть использована в переговорах.

Как координировать работу
Контролируем процесс

Контроль — это проверка. Проверка этапа готовности, качества, выполнения и так далее. Проверка — это существенная часть управления проектом. Проверять придется все и всех: правильно ли вы рассчитали бюджет и план, поняли ли вас люди, которым вы дали задачу, успевают ли они ее выполнить, можете ли вы чем-то помочь и так далее.

К сожалению, без контроля вряд ли получится довести задачу до конца. Вот что нужно контролировать, когда управляете людьми.

Понятность задачи. Это мы разобрали выше.

Промежуточные точки. Представим, что вы наняли переводчика, чтобы он перевел ваше портфолио на английский. Если просто отдать эту задачу и забыть, то к концу отведенного для нее срока может оказаться, что не все готово. Или готово все, но названия проектов переведены неверно. Чтобы этого избежать, лучше назначать промежуточные точки проверки результата. Например, если на перевод заложена неделя, будет верным спросить об успехах через пару дней, проверить промежуточный результат, дать обратную связь.

Финальный результат. Когда работа выглядит сделанной, стоит проверить, точно ли она выполнена полностью.

Сверить результат с постановкой задачи. Для этого вам очень пригодится ранее письменно поставленная задача. Проверьте, все ли пункты, описанные в вашей задаче, выполнены. Если не все — придется доделывать.

Попробовать тестово воспользоваться результатом, если это возможно. Например, если для вас подготовили переводы текстов, попробуйте сразу разместить их там, где планировали. Возможно, окажется, что где-то не хватает сноски или заголовка.

Помните, что контроль — это тоже работа. Выше мы показывали график распределения объема контроля. Имейте в виду, что вам придется заниматься этим самостоятельно — или делегировать и эту работу. Тогда придется контролировать только вашего «менеджера».

Как координировать работу
Даем обратную связь

Обратная связь — это комментарии к работе. Еще их любят называть правками, но автор этого курса скептически относится к такому позиционированию мнения другого человека.

Дело в том, что правки — это жесткое требование заказчика пойти и сделать то, что тебе сказали. Например, если вы нашли опечатку в макете и просите исправить, то это именно правка — тут нет пространства и необходимости для обсуждения вопроса. Просто это ошибка и ее нужно исправить. Позиционировать как правку стоит только такие ультимативные вещи.

А замечания и комментарии — то, что можно обсудить, чтобы улучшить результат. Здесь есть место диалогу и командной работе. Поэтому мы рекомендуем давать обратную связь именно в виде комментариев, а не правок.

Если отделять правки от обратной связи, то и работать проще — не будет настроя на битву за правду и правку, будет диалог и результат.

Обратная связь нужна, чтобы добиться хорошего результата, это инструмент, чтобы корректировать курс, по которому идет член команды. Она может быть позитивной — скорее подкрепляющей, может быть нейтральной или даже негативной, когда вы вынуждены сообщить, что работой недовольны. Главное, чтобы в любой ситуации обратная связь была конструктивной.

Вот несколько принципов конструктивной обратной связи.

Она есть. Представим, что вы наняли человека, который все время присылает аудиосообщения, а вам это очень неудобно. Если игнорировать и не сообщать о своей боли, вы только будете копить раздражение, а работать окажется некомфортно. Самое время дать обратную связь. Можно так: «Слушай, мне все нравится в нашей работе, но вот аудиосообщениями общаться не могу, хоть убей. Давай, может, перейдем к переписке, а если что, будем созваниваться каждый день в шесть вечера?»

Помогает проекту и ведет вас к цели. Допустим, вы планируете ипотеку, и ваш риелтор присылает вам подборку квартир. Если ваша обратная связь будет «все не то», то это никак не поможет исполнителю понять, что «то». Лучше так: «Не то. Во всех квартирах такие-то минусы, многие не подходят под критерии. Вот тут я выписала все свои пожелания, ориентируйтесь на них, пожалуйста».

А если вы сами не поняли, что вам не по душе, можно так: «Что-то не то, но я не понимаю почему, вроде все верно по критериям. Дай мне подумать день, пожалуйста, я вернусь завтра».

Своевременна. Если подходить к дизайнеру и через плечо советовать и возмущаться, вы получите раздраженного дизайнера и невыполненную работу. Дождитесь, когда человек будет готов услышать обратную связь, и тогда говорите. Но есть и обратная ситуация: когда что-то произошло давно, а вы решаете дать фидбэк сегодня. Например, ваш сосед по квартире разбрасывает всюду свою одежду. Вы ничего не говорите месяц, полгода, год, а сегодня, когда он впервые свои вещи прибрал, разражаетесь тирадой о том, как все это время вы страдали. Это несвоевременно — и ваш сосед только обидится или возмутится внезапному порыву.

Направлена на работу, а не на человека. Представим ребенка, который показывает вам свое домашнее задание. Вы видите ошибку. Будет неверно сказать: «Вот ты дурак, такая глупая ошибка!» — это никак не поможет ему. Зато будет вполне верно сказать: «Смотри, я нашел ошибку вот тут. Помочь тебе поправить или сам разберешься?» С помощниками и командой так же: направлять свои комментарии нужно на работу, а не на личность исполнителя. И тем более не нужно срывать свои эмоции на ком-то.

Дает возможность для диалога. Иногда мы так спешим высказать свое ценное мнение, что не узнаем причины, почему исполнитель сделал так, а не эдак. Допустим, вы смотрите на план поездки, которую составил ваш друг, и возмущаетесь, что он не соответствует тому, что вы обсуждали. Может оказаться, что друг нашел билеты, которые сэкономят вам половину бюджета, но в связи с этим придется вылететь на день раньше. Если видите несоответствие результата и задачи, стоит спросить: «А почему вы сделали именно так?»

Есть рабочий прием, помогающий делать обратную связь лучше, — «бутерброд обратной связи». Сначала мы говорим что-то хорошее о работе. Благодарим, хвалим, подчеркиваем изящность решения — это верхняя булочка. Потом высказываем критику и рекомендуем, что можно улучшить, — это котлета, главная часть бутерброда. И в конце добавляем, что исполнитель все равно молодец, а вы готовы помочь, если что — еще одна булочка.

Например:

«Класс, мне нравится в этой идее все! Хэллоуин в стиле „Гарри Поттера“ — просто моя мечта! И Оля будет в восторге, она даже была в музее Поттера в прошлом году. Огонь! Единственное, я опасаюсь, что не все разделят мою радость: я точно знаю, что Катя не очень любит эту вселенную. К тому же мы хотели вынести на голосование две-три идеи, а пока у нас шикарная, но одна.

Давай я прощупаю, насколько Катя сейчас холодна к Поттеру, ты пока подумаешь над дополнительными вариантами, а потом сделаем голосовалку. Я могу помочь тебе придумывать идеи, если хочешь, только позови. Что думаешь?»

Звучит слишком сладко? Можно сделать и проще, и жестче:

«В целом концепция интерьера — супер! Меня беспокоят только ванная и кухня — это не те цвета, о которых мы договорились, а еще тут какая-то странная конструкция появилась. Давайте вернемся к гамме, которую обсуждали в прошлый раз. А про конструкцию — почему она тут?»

Как координировать работу
Принимаем работу

В конце работы исполнителя нужно сделать несколько вещей.

Поблагодарить и обозначить окончание работы. Прямо так и сказать: спасибо, работу принял, забрал. Это нужно, чтобы исполнитель не сидел и не ждал в тишине, нужно ли будет сделать что-то еще. Во-первых, заставлять так ждать невежливо, а во-вторых, если речь о подрядчике, это может также повлиять на объем работы, который он делает.

Забрать все результаты труда — физически или технически. То есть скачать, а не оставить в папке исполнителя, распечатать, физически привезти домой и так далее — в общем, забрать. Иначе можно попасть в ситуацию, когда исполнитель случайно стер работу, выполненную для вас, или в результате наводнения погиб предмет, который для вас изготовили.

Проговорить следующие шаги. Это могут быть бюрократические процедуры вроде оплаты и документов, а может быть продолжение проекта. Еще стоит получить подтверждение, что исполнитель готов к следующим шагам или уже приступил к ним. Иначе может оказаться, что задачу он увидел, но были вопросы, он решил не делать, а дальше — как в тумане.

Заплатить и подписать документы. Если это подрядчик, то сейчас самое время заплатить за работу, подписать акт приема-передачи работ и забрать остальные документы, если они есть. Например, чеки и накладные на товар.

Постараться остаться в контакте с исполнителем и договориться о возможности задать вопросы. Если так не сделать, то можно обнаружить, что вы забыли уточнить RAL для красок в кухне, но успели разругаться с дизайнером, поэтому теперь узнать точный цвет не представляется возможным.

Запомнить

  1. Люди очень разные. То, что очевидно и важно для вас, неочевидно и неважно для другого.
  2. Люди понадобятся вам, чтобы делать больше и делать лучше. Но вам придется их контролировать — на это понадобятся время и силы.
  3. Команда и подрядчик — не одно и то же. Команду нужно сформировать, а подрядчика можно нанять.
  4. Учитесь ставить и принимать задачи. Правильно поставленный вопрос содержит половину ответа — и поможет исполнителю этот ответ найти.

Что дальше

В седьмом уроке расскажем, как организовать себя и свое время, чтобы больше не попадать в ситуации «Я ничего не успеваю!», а если попадете — знать, как из них выбираться.