Что вы узнаете

  1. Какие бывают проблемы с окончанием проекта.
  2. Как довести проект до конца.
  3. Что такое конец проекта и ретроспектива.

Как завершить проект

Завершение проекта — это последний рывок. Если вы строите дом, то окончанием строительства будет доведение дома до состояния «можно жить». Если делаете сайт, то завершением будет наполнение сайта содержанием и публикация. А если создаете коллекцию одежды, то на последнем этапе эту коллекцию нужно будет презентовать.

Это самая понятная стадия: большая часть работы позади, а оставшееся выглядит гораздо более понятным, чем список дел в начале проекта. Но есть и несколько типичных проблем завершения проекта — разберем их по порядку.

Проблемы с завершением проекта
Вы недовольны результатом

В конце проекта, когда результат приобретает наиболее четкие, почти осязаемые черты, у вас, команды или других заинтересованных лиц может возникнуть ощущение, что что-то не так. Хочется все переделать и начать заново. Часто такое случается с творческими проектами, когда особенно сложно предсказать результат.

Допустим, дизайнер делает сайт-портфолио, чтобы найти новую работу. Когда осталось доработать несколько текстов — и готово, дизайнер резко понимает, что ему все не нравится и хочется все переделать. Если поиск новой работы не стоит остро, он может начать переделывать портфолио. Получается, что время потрачено вхолостую, а могло уйти на подработку или отдых. Результатом он недоволен и начать поиск новой работы не готов. В итоге — разочарование и усталость.

Будет хуже, если дизайнер делал не свое портфолио, а проект дизайна квартиры для заказчика. Если в конце этой работы он или его клиент недовольны результатом, то потери неприятнее, чем время и усталость. Возможно, потеряно время клиента, деньги, подпорчены отношения и даже репутация.

В отличие от несделанного проекта, проект, который вам «не очень нравится», все-таки приносит пользу, часто вполне ощутимую, даже денежную. А несделанный проект только пылится. Поэтому даже если вы или клиент не очень довольны результатом, иногда выгоднее его использовать. Например, когда не слишком нравится портфолио, все равно можно его разместить, а пока собираются отклики, переделать то, что не нравилось.

А еще лучший способ избежать такой проблемы на финишной прямой — перепроверять промежуточные результаты с собой, командой и всеми заинтересованными лицами, например с клиентом.

Проверка промежуточных результатов — это когда после каждого этапа работы, обычно небольшого, мы убеждаемся, что довольны текущим результатом, одинаково понимаем задачу и план следующих шагов.

Снова пример с портфолио. Дизайнер собрал список проектов, которые хочет опубликовать, и сразу подумал, все ли они нужны, достаточно ли они хороши. Сделал первый кейс — попробовал использовать, показать потенциальным клиентам или арт-директору.

Пример с дизайн-проектом. Автор собрал мудборд и показал клиенту. Составил план размещения мебели и розеток — обсудил каждый пункт с клиентом.

Чтобы проверить промежуточный результат, стоит задать несколько вопросов:

Проблемы с завершением проекта
Участники и заказчики недовольны результатом

С самостоятельной проверкой все понятно. Но кроме вас, на проекте есть заинтересованные лица. Это люди, которым важен процесс или результат проекта. Обычно это команда и «клиенты».

Команда и подрядчики. Их главный интерес как исполнителей — чтобы все шло гладко и удобно для них, а когда придет их черед трудиться, все было готово. Но команда и подрядчики хотели бы, чтобы работалось комфортно, а результат радовал. Большинство готовы к диалогу и готовы обсуждать, как лучше всего построить работу, чтобы все получилось, а значит, нужно давать им шанс на такое обсуждение.

«Клиенты» в кавычках, потому что это не всегда коммерческие заказчики, как на работе. Если вы делаете ремонт дачи, то «клиентами» могут быть ваши родители или бабушка. Если пишете курс для Т—Ж — редакция. Если ищете работу, то вы сам себе клиент, а если проходите собеседование — работодатель.

В проектах «клиент» часто становится частью команды — это здорово. Это помогает лучше понимать, что и зачем вы делаете, работать слаженнее и добиваться результата вместе. У «клиента» на разных этапах жизни и проекта может быть разная мотивация.

Например, в начале проекта по ремонту дачи семья может гореть желанием обновить все-все-все, но ближе к лету будет рада, если для начала возведут баню, а потом все остальное.

Для работы с «клиентом» нет точного знания, есть только рецепт: обсуждать текущий статус и дальнейшие планы. Из всех «клиентов», включая вас самих, обычно выделяется тот, кто платит. С этим человеком придется договариваться о конкретных планах расходов, изменениях бюджета и сроков. Этот человек обычно серьезно заинтересован в результате, раз вкладывает деньги, так что с его мнением придется особенно считаться.

Проблемы с завершением проекта
Затянувшееся завершение

Иногда завершение проекта затягивается. Тут надо немножко доделать, и еще вот здесь, и еще неплохо бы вот это вот поправить — в общем, типичная ситуация завершения ремонта. Причин такой ситуации много.

Меняющиеся требования к проекту. Например, предприниматель хочет запустить к Новому году коллекцию новогодних носков. Но по ходу работы понял, что прибыльнее делать пижамы, а не носки, и не только с новогодней тематикой. Пока он перепридумывал концепцию, размышлял, переделывал — наступил Новый год, а ни носки, ни пижамы не готовы.

Причина в том, предприниматель поменял исходную задачу в конце проекта и попытался уложить весь жизненный цикл и процесс проекта в короткую стадию завершения. При таком подходе помочь сможет разве что большая удача: без нее успеть сделать что-то другое вместо того, над чем вы работали, в тот же срок не получится.

Единственное, что может защитить от такого расклада в конце проекта, — промежуточные проверки результата с собой, командой и заказчиком. Еще поможет вдумчивое планирование — когда вы понимаете, как один этап работы влияет на другой.

Постоянно увеличивающийся список дел. Тот же пример с предпринимателем, но от носков он решил не отказываться, а только добавить в ассортимент пижамы. А еще хочет продавать не только в «Инстаграме», но и через «Ламоду». И еще сайт сделать. И, может быть, реферальную программу для постоянных покупателей. Все это — очень важно!

Да, важно, полезно и наверняка прибыльно. Только это очень расширяет изначальный объем работ и мешает их выполнить. Если расширить список — добавить новые задачи, но не закрыть старые, — то потребуются дополнительные ресурсы, которых перед Новым годом нет. В итоге наш предприниматель начинает делать какой-то другой проект, а не изначально запланированный.

Чтобы справиться с увеличивающимся списком дел, спрашивайте себя: могу ли я запустить или завершить проект и получить первую пользу без этого? Если да — планируйте это дело после запуска проекта. У вашего портфолио нет версии на испанском языке? Не страшно, сделаем в другой раз. В портфолио нет имени автора? А вот это мы недоглядели, надо исправить. Исключать нужно, пытаясь понять приоритет.

Запишите все идеи по улучшению, которые к вам пришли, и вернитесь к ним после завершения проекта. Возможно, от чего-то вы снова откажетесь, но наверняка найдется и то, что захотите реализовать.

Желание сделать идеально. Перфекционизм — это очень здорово, особенно если суть вашей работы в точности и достижении идеала. Но в большинстве случаев перфекционизм — это проблема, когда вместо завершения вы занимаетесь бесконечной полировкой и так хороших деталей.

Например, когда редактор двигает буквы в своем портфолио, а мог уже опубликовать и искать клиентов. Дизайнер интерьеров выбирает между двумя оттенками голубого, а мог показать клиенту наработки и уже получить обратную связь, что голубой — это вообще не то, или что вот этот оттенок — идеально.

Перфекционизм лучше заменить здоровым желанием сделать хорошую работающую вещь. Здесь проверочный вопрос такой же, как с разрастающимся списком задач: а без этого точно не заработает? Если заработает, а время поджимает, лучше отложить задачку. Помните: готовое нормально сегодня лучше, чем неготовое сегодня. И лучше идеального через две недели.

Но решение только кажется простым. Поэтому мы рекомендуем для каждого проекта закладывать время на полировку — доработку результата до состояния, когда вы им полностью или почти полностью довольны. Это время именно на доработку важных деталей. Так что если на этом этапе хочется что-то улучшить, обязательно спросите себя: это точно нужно улучшать? Что будет, если это не улучшить прямо сейчас? Если ответ любой, кроме «проект технически не сможет существовать», то это уже улучшайзинг, который может подождать.

Низкий приоритет проекта. Бывает, что с течением проекта и жизни приоритеты меняются. Вы начали ремонт дачи, а потом пришлось искать новую работу, было не до дачи. Вы стали делать портфолио, а работа нашла вас сама, и портфолио забросили.

Это нормально. Здесь только стоит подумать, действительно ли сместился приоритет, или это отговорка, чтобы не продолжать? Если сместился на самом деле — возможно, пришло время поставить проект на паузу. Если это страх — делаем ту же паузу либо разбираемся, от чего этот страх, и пробуем вернуться к работе.

Проблемы с завершением проекта
Не хватает времени или денег

Две проблемы, которые преследуют все на свете проекты: нам не хватает времени и не хватает денег.

Их источником могут быть как не очень глубоко продуманный объем дел на старте и в процессе, так и все перечисленное выше. Вот что стоит знать про нехватку ресурсов.

Урезать объем работ. Вспомним треугольник проекта, о котором мы говорили в предыдущих уроках: если не хватает времени или бюджета, стоит сокращать объем работ.

Треугольник проекта
Треугольник проекта

Если до этого вы мыслили «водопадом» и делали большой проект поэтапно, то, возможно, также стоит перейти на итерации — и заканчивать проект по частям.

Например, если организуете трехдневную вечеринку, но понимаете, что бюджета не хватает, делайте двухдневную. Или трехдневную, но с меньшим размахом.

А если пишете и все никак не допишете диплом, а срок поджимает? Обсудите с научным руководителем, что можно убрать, урезать, на что поменять: количество источников, респондентов, еще чего-то.

Увеличивать срок и бюджет. Так можно делать, но нужно знать, что это наиболее дорогой способ.

Организуете трехдневную вечеринку, но понимаете, что бюджета не хватает? Откладываем вечеринку, пока не накопим денег.

Пишете и все никак не допишете диплом, а срок поджимает? В крайнем случае можно взять академический отпуск до следующего года и защитить диплом позже.

Решения выше кажутся странными, уходящими в крайности? Согласны. Именно поэтому и подчеркиваем, что увеличение срока и бюджета — крайняя мера.

В последнюю очередь стоит думать об ухудшении качества результата. Такой соблазн будет, особенно если заканчиваются деньги и время. Если пожертвовать качеством для заказчика, можно потерять его — и доверие. Если пожертвовать им для собственного проекта, то вы получите плохую вещь для себя.

Единственная ситуация, в которой жертвовать качеством кажется допустимым, — это критическая нехватка ресурсов даже для минимально работоспособного варианта решения.

Например, семья живет в доме под реновацию. Это программа, когда старые дома сносят, а людей расселяют по новым. До расселения еще два-три года, вкладываться в капитальный ремонт этой квартиры странно, лучше отложить деньги на ремонт новой. Денег впритык, кредит на машину. Но ремонт тут совсем древний, и члены семьи решают привести в порядок ванную. Они берут самую простую плитку и сантехнику, не пытаются придумать, как скрыть трубы. Просто делают чисто и аккуратно, чтобы хватило на пару лет жизни. Они рискуют: если реновация затянется еще на пару лет, то и новый ремонт может начать сдавать. Но для них это единственный устраивающий по деньгам вариант.

Добавить людей. В конце проекта точно не стоит добавлять в проект дополнительных людей. К окончанию работ у вас и команды образуется багаж знаний, опыта и решений, которые будет крайне сложно, почти невозможно передать новым людям. Придется потратить много сил, при этом не факт, что эти новые люди справятся лучше старых или хотя бы помогут старым. Необходимость в контроле взлетит до небес, но скорости это не прибавит.

Например, команда разработчиков делает приложение. Обнаружили, что впереди еще существенный кусок работы. Если они попытаются привлечь еще одну команду в помощь, то потратят несколько дней на то, чтобы объяснить новым людям, что от них хотят. Помощники стараются, но все время тормозят процесс и тупят, путаются, потому что не знают, как тут все устроено. В итоге проект заканчивают еще позже, чем рассчитывали закончить без привлечения второй команды.

Добавление большего количества людей сработает, только если у вас очень простая, отлаженная, механистическая работа. Что-то вроде копки картошки — тогда увеличение количества людей отлично сработает.

Проблемы с завершением проекта
Усталость и раздражение

К концу проекта, даже если все шло как по маслу, вы и команда, скорее всего, устанете. Просто из-за того, что позади длинный путь, а впереди еще внушительный список дел. Это состояние может выбивать из колеи и расстраивать: вроде работали-работали, а результата все нет.

Если нужно сделать рывок — делайте. Но не превращайте это в свою рутину. Задайте себе вопрос: мое сегодняшнее сверхусилие — единственное, что нужно на проекте, единственное, что его спасет или закончит? Если ответ «нет» или «ну я не знаю, мало ли» — значит, игра не стоит свеч.

Перенапрягаться «вот еще одну ночку», когда их уже десяток, точно не стоит. Если вы перенапряжетесь и выгорите, то рискуете: если что-то пойдет не так — а что-то всегда может пойти не так, — вам будет сложно справиться с невзгодами. И даже довести проект до ума окажется сложно.

Пример. Студенты в театральном кружке готовят пьесу. Один из старших участников группы, который руководит труппой, хочет сделать потрясающую постановку, которую сцена университетского театра еще не видела. Он трудится над сценарием, декорациями, костюмами день и ночь.

Он предпочитает не прийти на лекцию и потратить время на кружок. Лучше не поспит, до ночи будет редактировать текст, а с утра пораньше поедет на склад за оборудованием. В общем, жертвует всем и вся, очень старается, очень. Если он продолжит в том же духе, то начнет срываться на своей команде, или завалит следующую сессию, или однажды выгорит так, что больше никогда не захочет выступать в театре.

А если он будет взвешивать необходимость каждого из своих усилий и жертвовать учебой и сном не каждый день, а лишь изредка, то все описанные выше риски сильно снизятся.

Самое опасное потенциальное последствие вечных сверхусилий — вы так устанете, что будете не способны довести проект до конца. Потеряете время, деньги и доверие. Вот как можно тут поступить.

Приоритизируйте корректировки к работе. Обсудите с заказчиком, в случае с дипломом — с преподавателем, что из перечня корректировок нужно сделать в первую очередь. Назначить срок на корректировки первого приоритета, потом уже браться за остальные. Вдруг сейчас преподавателю хватит внятно описанной актуальности и исправлений в двух разделах, а остальное он готов обсудить через пару недель?

Приоритизируйте дела в своем календаре. Раз у нас горит диплом, возможно, стоит отказаться от одной из тренировок сегодня или отпроситься с работы пораньше.

Делегируйте. Даже с дипломом это реально: можно заказать расшифровку интервью у коллег по курсу, попросить более опытного друга проверить оформление списка литературы или попросить библиотеку подобрать научные источники.

Возьмите новый срок. Если уложиться в срок невозможно, можно попробовать договориться о новом сроке — и хорошенько спланировать свою работу.

Проблемы с завершением проекта
Уставшая команда

Тяжело не только вам, но и тем, кто с вами работает. Вам нужно позаботиться не только о себе, но и о них. Следите за состоянием своих помощников, и если им тяжело, помогите — морально и физически. Возможно, они тоже вымотались так, что уже готовы все бросить. Это значит, что вам придется ловить то, что они бросят, если слишком устанут. Следовательно, ваша задача — следить, чтобы команда была в порядке.

Продюсер снимает клип для популярной группы. Члены его команды работают над этим уже два месяца: пишут и переписывают сценарий, ищут подходящие для съемок локации, договариваются с актерами.

Как и во многих творческих проектах, много чего идет не так: реквизит завозят не вовремя, артисты заболевают, выздоравливают, а потом приходится искать новое место для съемок, потому что в старом вы снять не успели. Танцевальная группа уезжает в турне, съемка откладывается снова. В общем, кошмар.

Продюсер на нервах и не замечает, что кастинг-директор, отвечающий за актеров и моделей, тоже на взводе и в шаге от того, чтобы все бросить и на месяц уехать в отпуск. Если пропустить этот момент перенапряжения коллеги, можно потерять коллегу, а заодно нанести урон и без того тяжело идущему проекту.

Вот несколько приемов, которые помогут сберечь команду.

Держите руку на пульсе. Если видите, что кто-то загрустил, устал, хуже справляется или, наоборот, все время очень весел и неэффективен — поинтересуйтесь лично, как настроение и можете ли вы чем-то помочь. Возможно, у члена команды какие-то проблемы или невероятные радости.

Любое из таких впечатлений может поменять эффективность коллеги в худшую сторону — просто потому, что у человека появились другие заботы. Ваша задача здесь — быть в курсе, как настроение у исполнителя, чтобы прикидывать, как он может повести себя в будущем.

Заботьтесь о команде. Если сотрудник просит выходной, говорит, что не успевает, или просит новый срок по своей задаче — в основном это повод пойти навстречу. Если просит об этом постоянно, то повод обсудить, как так получается, и, может быть, пересмотреть условия работы. Большинство людей хорошие и ответственные, и если они просят выходной или лишний день на работу, скорее всего, у них есть на это причины. Если вы заботитесь о команде — она позаботится о вашем проекте в ответ.

Регулярно обсуждайте настроение команды и результаты. Если проект долгий, то можно организовать встречи, на которых все члены команды смогут поделиться своими переживаниями и обсудить, как жить дальше. Эти встречи можно проводить по сценарию ретроспективы, который описан ниже, — по сути, это то же самое, только в коротком формате.

Если пропустили момент, когда член команды вымотался, проговорите это и предложите отдохнуть и работать размереннее. Например, можно сделать это так:

— Я понял, что пропустил момент, когда тебя завалило задачами. Ты как? Может быть, хочешь отдохнуть пару дней от всего? Или хотя бы уходить пораньше на этой неделе, чтобы прийти в себя? Что думаешь вообще?

Если же кто-то в команде выгорел полностью или отказывается работать с вами дальше, придется отпустить человека. Удерживать силой не нужно — выгоревший, уставший исполнитель, которого вынудили остаться, не принесет пользы. Как говорится, если любишь — отпусти.

Как провести ретроспективу

Когда часть проекта или он весь запущен, закончен и начал жить, стоит провести ретроспективу.

Ретроспектива — это анализ прошедшего с целью улучшить настоящее и будущее. Этот прием придумали в ИТ. Но эту практику здорово применять и в других сферах. Провести анализ стоит в любом случае: и если вы занимались проектом в одиночку, и если работали с командой.

У ретроспективы обычно пять фаз, они подойдут любому проекту. Вот алгоритм для команды, но вы без труда сможете адаптировать его для себя одного.

Шаг 1. Настраиваемся на обсуждение. Во время разбора полетов вы и ваша команда можете высказывать критику работы друг друга.

Если вы работали в команде, сначала стоит обозначить правила обратной связи, о которых мы говорили в прошлых уроках: актуальность, своевременность, направленность на работу, а не личность. Это поможет всем участникам настроиться на конструктивное обсуждение.

Сделать это можно примерно такими словами: «Друзья, спасибо большое, вы были круты на этом проекте. Сейчас я хотел бы понять, что мы сделали суперски, а что могло пойти и лучше. Давайте договоримся, что не переходим на личности, а обсуждаем свои ощущения и саму работу».

Главное на этом шаге — задать настроение на работу. Поэтому иногда еще рекомендуют провести разогрев. Например, каждого участника попросить одним словом описать свои ощущения от проекта. Так можно собрать общую картину ощущений команды и легко запустить процесс работы. Ответить на вопрос «опиши одним словом» проще, чем «расскажи про то, это и вот это».

Шаг 2. Собираем мнения о плюсах и минусах. На следующем шаге каждому члену команды нужно рассказать обо всех плюсах и минусах, которые они заметили. Важно фиксировать все-все мнения, не критикуя их, — это может пригодиться на следующих шагах. Есть три приема, которые помогут собрать как можно больше полезной информации:

  1. Собирать мнения, опираясь на составные части проекта. Например, спрашивать: как, по-вашему, мы справились с этим этапом? А вот с этим? Что радовало, что огорчало? Лучше разбивать на несколько ключевых вопросов: процесс, результат, люди. Или: начало проекта, процесс, завершение.
  2. Записывать все мнения. Это поможет в сортировке на следующем этапе. Если вы работали один, вам хватит блокнота или файла в «Гугл-документах». Если работали с командой, удобно, если каждый записывает свои мысли на стикерах, а потом размещает на общей доске. Стикеры и доска могут быть реальными, а могут — виртуальными, в Miro или другом сервисе.
  3. Сразу разделить все мнения на «что прошло классно» и «что прошло не очень». Так у вас будет сразу два набора мыслей, с которыми вы сможете работать отдельно. Если работаете один, двух столбцов в блокноте будет достаточно. Для работы с командой пригодится доска побольше или ее электронный аналог.

Шаг 3. Сортируем и приоритизируем. Теперь, когда перед вами много-много идей, стоит собрать в стопки похожие идеи, высказанные разными членами команды, — так вы увидите, что беспокоило вас и команду чаще других проблем. Также проблемы и радости стоит приоритизировать: с самым важным и срочным нужно будет работать на следующем шаге.

Шаг 4. Ищем и выбираем решения. С каждой из приоритетных идей нужно поработать — придумать от двух до нескольких вариантов решений: как решить проблему или как сделать радостную часть проекта постоянной практикой. Если вы проводите ретроспективу с командой, выбирать лучшие решения можно вместе.

Шаг 5. Завершаем встречу. Обязательно похвалите друг друга и себя — за проект и за ретроспективу. Вы хорошо поработали и получили отличный результат.

Не обязательно следовать такому жесткому протоколу. Суть в том, чтобы собрать список хорошего и плохого и сделать выводы на будущее. Протокол поможет сделать это как по чек-листу, но это не обязательный сценарий.

В конце проекта стоит отпраздновать

А после ретроспективы — самое время отпраздновать завершение тяжелого труда вместе с командой. В рабочей жизни такие праздники — это обычно радостные сообщения в чатах, засыпанные эмодзи, или пицца, заказанная в пятницу вечером. Вы можете сделать то же самое или устроить что-то более масштабное. Главное — собрать все команду и порадоваться вместе. Это важный пункт, потому что проект — это большой труд, и он сближает.

Обязательно похвалить и поблагодарить каждого причастного к проекту. Слова должны идти от души и от смысла — не нужно общих фраз. «Спасибо Васе за неоценимый вклад» — плохо, потому что так можно сказать и про Петю, и про Машу, и про кого угодно. По таким словам не чувствуется, что вклад неоценим, а даже наоборот, кажется, что похвалили формально.

«Спасибо Васе за то, что собрал потрясающий плейлист, организовал съемку и еще спас нас всех в самом конце, когда пришлось в ночи…» — хорошо, потому что Вася здесь понимает, что он и правда внес огромный вклад, и рад, что был полезен.

Важно поблагодарить всех: нельзя сказать отдельное спасибо Васе, а всем остальным «и вам тоже спасибо». Найдите слова благодарности для всех. Если людей совсем много, объединяйте их в группы: «Спасибо технической команде за идеально работающее все, за интернет без перебоев и оборудование без ошибок. Спасибо команде дизайна за… Группе Х за…» — тут правила такие же, как с людьми, только с группами.

Это только начало

Этот курс — большое дело для авторов и всей команды Учебника. Проект длился долго: от идеи до момента, когда первые читатели смогли открыть последний урок и экзамен, прошел почти год, а активная работа заняла полгода.

Как любой проект, он не шел идеально: некоторые уроки приходилось переписывать по два раза. Иногда автор косячил со сроками. Бывало, приходилось переделывать иллюстрации из-за ошибок в них. Иногда что-то делали в последний момент. Это жизнь, и это проектная работа — в ней так бывает.

Вы тоже сделали большое дело вместе с нами — прошли курс и все его тесты. Таких больших дел в жизни и работе будет еще миллион: курсов, статей, переездов, съемок, вечеринок и всякого другого. На таких проектах и вас, и нас ожидают как взлеты, так и падения, прорывы и ошибки. Это тоже нормально: стоит принять и не бояться.

Не останавливайтесь! Держите наготове план по управлению рисками, будьте с командой и принимайте взвешенные решения. У вас все будет круто, ведь вы уже понимаете общие принципы ведения проектов, и дальше — дело за опытом.

Запомнить

  1. Если завершение проекта затягивается из-за увеличения количества задач — режьте список этих задач безжалостно. Все новое и неважное сделаете уже после завершения проекта.
  2. Боритесь с перфекционизмом, если он не дает вам доделать дело.
  3. Конец проекта — это тяжело и для вас, и для команды. Следите за настроением и самочувствием всех участников, чтобы никто не перегорел.
  4. Когда часть проекта или он весь запущен, закончен и начал жить, стоит провести ретроспективу — это анализ прошедшего с целью улучшить настоящее и будущее.
  5. А после ретроспективы — самое время отпраздновать завершение тяжелого труда вместе с командой.
  6. Вы прошли этот курс до конца и заслуживаете похвалы. Вы — молодец!

Что дальше

Пройдите экзамен и убедитесь, что вы уверенно владеете основами управления проектами.