Как я нашел свой путь управления командой

Меня зовут Сергей Федоров, половину своей жизни я занимаюсь предпринимательством. Первый бизнес я начал еще с другом в общаге — мы делали сайты для австралийцев. Потом в моей жизни было еще несколько бизнесов, в том числе digital-агентство и даже производство эко-товаров в России. А последние 5 лет я сфокусировался на сегменте Renewable Energy, и развиваю компанию в США и Канаде. Звучит как очень короткое ревью моего предпринимательского пути, но по факту это целая жизнь.

За это время я успел поработать с большим количеством команд и продуктов, общался с руководителями из разных отраслей и бизнесов и, конечно, искал свой стиль управления. И да, я его нашел. Про это и пойдет речь в статье.

Disclaimer

Если вы ищете четкие гайды «как сделать, чтобы было эффективно», то вряд ли это статья для вас. Потому что, во-первых, здесь я рассказываю про то, что работает у меня и с моей командой (мы, кстати, пока небольшие — 30 человек). У вас может быть совсем другой бизнес, масштаб и ценности, и все это будет нуждаться в ином подходе. А во-вторых, статья больше про то, как искать свой путь управления, на что опираться. Возможно, что-то вас вдохновит или даст наводку, куда идти. Но это точно не прикладной гайд для вашего бизнеса.

Стилей управления и их оттенков очень много, ну вот, например, можно выделить: духовный лидер, диктатор, демократ, темная лошадка, манипулятор. Не могу сказать, что от стиля зависит эффективность руководителя. Как по мне, то самое главное, что если ты приходишь к желанию руководить людьми, брать на себя эту ответственность — значит у тебя есть стремление к этому. Более того — это навык, который можно и нужно апгрейдить. Не зря существует огромное количество книг, курсов, кафедр. Это целая наука управления людьми.

Тут есть и другой момент. Руководитель может не являться лидером. Если в нем этого нет, то даже с самыми замечательными качествами ему будет тяжело добиться результата. Все-таки к этому должно быть внутреннее стремление. За лидером хотят идти. За ним наблюдают, считывают его ценности. Он в каком-то смысле пример и ролевая модель для своей команды.

Окей, а что по качествам? Существуют базовые качества, которые нужны всем руководителям: развитый эмоциональный интеллект, целеустремленность, отличные коммуникативные навыки и т. д. Но мне кажется максимально странная история — назвать «ТОП столько-то качеств эффективного руководителя». Этот набор зависит от типа бизнеса и команды. Например, консультантам или сейлзам нужен руководитель, который как минимум умеет продавать не хуже их. Он понимает стратегию продаж, психологию людей. А руководителю транснациональной IT-корпорации нужны совершенно другие качества. И это не значит, что качество невозможно развить. Это мое убеждение.

Пожалуй, главное, что мастхэв нужно руководителю — он должен обладать теми качествами, которые хочет видеть у своих подчиненных.

В книге Уолтера Айзексона «Стив Джобс» есть крутое объяснение, что такое изменение реальности. Это когда человек способен убедить других людей, что все возможно. Ну, по крайней мере, то, о чем он говорит. И это мой стиль управления. Я понимаю, что какие-то вещи возможно реализовать. При этом часто не понимаю, как это сделать, но все равно верю. В этом я убеждаю своих сотрудников, и они заряжаются идеей. Если что-то в итоге не получается, то я признаю свою ответственность и никогда не переношу ее на сотрудников.

Я стараюсь быть лидером, которому доверяют и редко говорят, что моя идея невозможна. Если же говорят, то не получают в ответ каку-то агрессию или крик, а аргументы или вектор, который приводит к мысли, как это сделать или хотя бы как попробовать.

Метрики любой ценой — тоже не мой путь. Я считаю, что мне должно быть классно от работы. Работа не должна быть преодолением себя. Если не классно — значит не надо. Надо найти другой путь. Это я стараюсь воссоздать и в команде. Работаю с людьми так, чтобы им тоже было по кайфу.

В какой-то момент приходишь к тому, что весь стиль управления базируется на внутреннем моральном компасе. И то, что есть результирующее в компании — это то, что есть в тебе.

А теперь давайте подробнее разберем к каким принципам я пришел, и как они работают:

Открыто про деньги

Люди приходят на работу и меняют свое время на деньги. Естественно, финансовая мотивация — не единственное, что движет людьми. Например, желание быть причастным к чему-то большому и крутому, что тебе нравится или подключение к сильной команде, которая поможет апгрейднуться. Но все таки людям комфортно, продуктивно и приятно работать там, где им хорошо платят. То есть, в соответствии с тем, что лично для них является комфортным уровнем дохода. У нас есть принцип: мы открыто говорим про деньги. Мы индексируем оффер раз в год, но при этом всегда транслируем команде: «Если вы чувствуете, что время пришло раньше, то говорите нам об этом. Это лучше, чем вы пойдете за обновлением оффера в другую компанию». Для нас выгоднее раньше пересмотреть оффер, чем потерять сотрудника. И это работает. Сначала с натяжкой, потому что не всем психологически легко дается этот разговор. Но в итоге работает.

Отсутствие токсичных людей

Есть такое волшебное правило «не работайте с неприятными людьми». Если токсичный элемент попадет в команду, то это будет разрушать ее, снижать доверие к руководству. Более того, в команде может появиться агрессия по отношению друг другу — просто как цепная реакция. Сейчас наш масштаб еще позволяет мне участвовать в подборе людей и влиять на то, кто будет с нами. И я стараюсь максимально ответственно подходить к этому: смотрю, насколько человек подходит нам по ценностям, как он относится к себе, к другим людям. И только если вижу, что это наш человек, то мы его берем.

Всегда объясняй «зачем»

Если лидер сможет донести до команды «а зачем?», ради чего они все это делают, то у него получиться и влюбить в то, что они делают, сформировать отношение к бизнесу как «к чему-то своему», а не дяди. Такие команды действительно добиваются успеха. Когда инвесторы отбирают стартапы, они часто смотрят даже не на сам продукт, а на фаундеров и команду, потому что инвестируют именно в них. Если завтра с такой командой что-то не взлетело на рынке, то они развернутся и сделают еще лучше или вообще другой продукт.

Сначала на троечку

Что тут скрывать — я перфекционист. Если делать, то на максималках. И это провальная стратегия. Я пришел к тому, что сначала нужно сделать на троечку и убедиться, что все работает. Вот честно, борюсь с собой примерно каждый раз. Но понимаю, что «по-другому» потребует слишком много ресурсов, и при этом не всегда знаешь, будут ли эти ресурсы оправданы, сработает ли.

Гибкость и свобода

Контроль и учет — моя тема. Я немного беспокойная личность, поэтому у меня есть внутреннее желание все контролировать. А люди — черные коробочки, и понятно, что нужно уметь договариваться с ними, ставить процессы, иметь регламенты, дедлайны. Но это не панацея.

Мы работаем в гибкой методологии. Она настолько гибкая внутри, что со стороны можно подумать «Черт! А как это вообще работает?». Слишком мало бюрократии и много свободы. У меня здесь такое убеждение: надо дать людям работать, а не таскать на бесконечные звонки, заставлять писать отчеты и таски по шаблонам. Это что-то из старого мира. И, к сожалению, до сих пор многие IT-компании так работают.

Я всегда говорю, что идеальная система — это та система, в которой человек сам чувствует, как она работает, что ему нужно делать, какая на нем зона ответственности. Излишний контроль мешает работать и развиваться.

Отслеживай рост

Разные люди по-разному растут. Команда не растет однородно. Поэтому нас есть правило, что раз в месяц я общаюсь лично с каждым, потому что я должен знать, что у человека происходит. Я пытаюсь понять, как растет человек, соответствует ли он своей позиции, или ее нужно немного проапгрейдить, а может вообще — повернуть вектор развития сотрудника в другую сторону. Люди неравномерно растут, и иногда ты этого не замечаешь. Поэтому важно отслеживать рост и вовремя направлять его в нужное русло.

Краткое ревью

У меня есть интересно наблюдение, что к определенному руководителю притягиваются люди, которые закрывают свои потребности, исходя из стиля его управления и тех ценностей, которые он транслирует в команду. Если сравнить команды, допустим, с руководителем, который является таким «альфа лидером» или «диктатором», например, с командой где «духовный лидер», то это совершенно разные люди.

В этом весь и прикол, что лидер, его качества и стиль управления притягивает определенных людей, ведет к определенным результатам. Поэтому действительно странно выделять конкретные принципы эффективного управления для всех и сразу. Это очень субъективно. Самое важно здесь то, что руководитель — это всегда некая проекция на всю команду. Поэтому все то, что ты хочешь видеть в команде, должно быть в тебе.