Как я управляю творческой командой: 10 правил

Более двух лет я руковожу творческой командой. Это значит, что все мои сотрудники выполняют задачи связанные с созданием чего-то нового на рынок и делают это интеллектуальным трудом в определенные сроки.

Особенность работы с такими людьми, заключается в том, что они часто не способны выдавать результат в 9:00 следующего дня. Именно непонимание руководства как работает мозг творческого человека является катализатором краха бизнеса или в лучшем случае негативных отзывов и репутационных потерь.

Я считаю, что мне эффективно удается руководить такой командой, потому что я такая же, как и они и прекрасно понимаю, что нужно делать, чтобы получить качественный результат точно в срок. В этой статье хотелось бы описать все тонкости работы с творческой командой, и как мне удается все это время получать 100% положительных отзывов от клиентов.

Любой руководитель, который управляет такой командой слышал как аргумент по невыполнению задач: «Нет вдохновения». То есть представьте себе, вы платите сотруднику зарплату, даете ему работу, возможность развиваться, а у него вдохновения нет. Конечно, первая мысль: «Я взял на работу лентяя», но это не совсем так.

Чтобы разобраться в этом вопросе, предлагаю обратиться к трудам английского психолога Грэма Уоллеса, который почти 100 лет назад написал книгу «Искусство мыслить». Здесь он как раз и описал четыре этапа любого творческого процесса:

1. Подготовка

Здесь исполнитель вообще может впервые столкнуться с новой для себя информацией. То есть он может получить задание написать текст про процесс изготовления детских кроваток, в тот момент когда он уже год писал мотивационные посты для коучей. На этом этапе ваш сотрудник начинает расширять свой кругозор и искать информацию.

2. Инкубация

Кажется, что здесь у сотрудника случился «творческий запор». Он садится перед компьютером и происходит ровным счетом «ничего». Исполнитель не способен ничего сделать, потому что ему нужно время на «высиживание» идей. Именно здесь, как правило, руководитель начинает нервничать, хотя самое правильное, это позволить сотруднику спокойно заняться делами не связанными с этой задачей, и как бы странно не звучало отпустить его спокойно сходить за кофе, посмотреть фильм, пойти покурить, пообщаться с коллегами на совершенно отвлеченные темы. Несмотря на то, что кажется что ваш сотрудник ничего не делает и «витает в облаках». в этот момент его мозг работает на всю мощность. Здесь важно заставить сотрудника не думать о поставленной задаче. И тогда не заставит себя долго ждать третий этап. С точки зрения науки здесь включается пассивная работа мозга, и если сотрудника заставить сконцентрироваться и думать узко над одной задачей результат если и будет, то очень куцый.

3. Озарение

Именно в этот момент у творческого человека рождаются идеи. Как правило, творческое озарение приходит не тогда, когда человек напряженно пыхтит в поисках решения, а в моменты расслабленности и отсутствия концентрации на проблеме. По своему опыту скажу, что у этапа инкубации есть дедлайн. Например, если я понимаю, что мой сотрудник не дошел до третьей стадии за два дня, я просто передаю все материалы другому исполнителю, а этому даю новую задачу. Но такое бывает крайне редко, обычно сотрудник выдает хороший результат.

4. Проверка

Здесь он уже выполняет свою работу и проверяет все ли правильно он понял и сделал. Важно понимать, что иногда бывает, что он сделал совсем не то, что хотел клиент. Тогда весь процесс начинается заново, и ваша задача, дать пройти ему опять все 4 стадии в полной гармонии с собой и руководством.

Зная эту информацию, можно совершенно точно прогнозировать работу своей творческой команды. Но все же хочу поделиться с вами еще некоторыми моментами, которые нужно соблюдать, чтобы хорошо влиять на работоспособность команды:

Если сотруднику не ясно что в итоге должно получиться и он вынужден придумывать все сам, результат с большой долей вероятности не будет оправдывать ожиданий. Это может привести к негативу от заказчика, но самое страшное — неуверенность в себе вашего исполнителя. Для творческого человека самоедство — худшее из зол.

Даже если заказчик кричит что вы набрали в штат идиотов, нужно прийти к исполнителю и сказать что-то типа: «Нас похвалили, но попросили учесть вот такие вот правки».

Вы должны позвонить сотруднику и спросить сколько времени ему нужно на выполнение заказа, после это умножить его на два и озвучить клиенту. Брать вдвое больше времени нужно для того, чтобы иметь возможность передать работу другому исполнителю, если сотрудник зависнет на этапе инкубации.

Дело в том, что клиенту все равно на тонкую душевную организацию ваших сотрудников, он может и не стесняться в выражениях и с легкостью обесценить труд нескольких бессонных ночей. Поэтому между клиентом и исполнителем всегда стоит менеджер проектов, который выполняет роль буфера, то есть при необходимости переводит с негативного языка на позитивный и заставляет творческих людей верить в себя и свои силы.

У моей команды есть закон: мы не работаем в выходные, ничего не доделываем, не решаем проблемы клиента, который совершенно случайно в субботу в три часа ночи вспомнил, что у него нет визиток к 9:00 утра. Что бы не случилось сотрудник должен знать, у него есть два дня, которые он может посвятить святому «ничегонеделанью» и ни о чем не переживать. Это правило позволяет сотрудникам не выгорать. Разрешать сотрудникам работать в удобное для них время. Например, мой дизайнер — мама в декрете, она может делать работу в дневной сон своего ребенка и с 22:00 до 00:00. Зная это, отдавая ей проекты, я закладываю один день сверху.

То есть вся команда, в любое время может посмотреть на каком этапе сейчас тот или иной процесс, и в случае необходимости (например, дизайнер заболел) может взять его наработки и закончить работу.

Если постоянно подтверждать что они ваш подарочек судьбы, а еще и премию давать иногда — это верный путь к его профессиональному росту и вашему росту в доходах.

Например, для сайта техническому специалисту нужны баннеры. Он конечно может их сделать, но лучше это выполнит дизайнер, а технический специалист не будет переключать мозг на новую задачу. Каждый занимается своим.

Если вам не нравиться хоть что-то в исполнителе — это верный признак того, что работать вместе все равно не выйдет. Поэтому всегда оставляйте за собой право оставлять себе только тех, чья работа вам искренне нравиться и удовлетворят.

Клиенты приходят и уходят, а ваши сотрудники с вами надолго.

Стоить отметить, что даже при таком подходе к менеджменту, неизбежно, будут люди, которые будут лениться выполнять задачи. Это абсолютно нормально. Возможно для них больше подойдет метод кнута и пряника. Но об этом, наверно, стоит писать уже не мне.