Привет, меня зовут Владимир, я работаю техническим директором в EdTech компании. Сегодня я хотел бы поделиться своим опытом запуска внутренней школы тимлидов, рассказать, какие цели я при этом ставил и каких результатов удалось достичь.
Предпосылки
Когда я пришел в компанию в июне 2022 года, у меня в подчинении оказалось около 40 человек, а именно:
- 5 команд разработчиков Ruby + React.
- 1 команда QA.
- 1 команда DevOps/SRE.
В каждой команде был свой тимлид, но все они скорее выполняли роль техлидов и были слабо подкованы в менеджменте. Они обладали высоким уровнем технической экспертизы, но знания и навыки управления, которые у тимлидов имелись, были очень неоднородными — почти все из них разбирались в Scrum, кто-то даже проходил курсы, а тимлид DevOps команды знал ITIL и ITSM. При этом почти никто из тимлидов не был знаком с основами управления, многие не знали, как работать и эффективно взаимодействовать со стейкхолдерами. Проектному менеджменту также никто специально не обучался.
В результате нагрузка, связанная с people management и управлением ИТ-инициативами, ложилась на плечи CTO. Это приводило к тому, что я не мог как следует сфокусироваться на других важных задачах, например, на внешних взаимодействиях с партнерами и поставщиками. На работе тимлидов все это тоже сказывалось отрицательно. Они не понимали своих задач, не знали, каких результатов от них ждут, не осознавали свои сильные стороны и не понимали, какой стиль управления им подходит, не могли отстоять свою позицию перед стейкхолдерами, что неизбежно приводило к стрессу и выгоранию.
Цели обучения
Я видел, каких именно знаний не хватает тимлидам и как это можно исправить, поэтому взялся за поиски обучающего курса, который позволил бы им подтянуть управленческие навыки. По окончании курса, по моим планам, тимлиды должны были:
- ознакомится с классическими подходами к менеджменту;
- освоить новые полезные инструменты;
- получить инсайты от более опытных руководителей-экспертов;
- обменяться опытом;
- сформировать понимание своих сильных сторон и стиля работы;
- «выровняться» относительно друг друга по уровню навыков и знания методик управления.
Мои требования к тимлидам на время обучения были простыми:
Во-первых, вовлеченность. Мне было важно, чтобы каждый принимал активное участие в обучении, высказывал мнение, делился инсайтами и кейсами из практики.
Во вторых, открытость к новому, а именно стремление самостоятельно что-то изучать, применять новые знания на практике, а если что-то не получалось, проводить работу над ошибками и пробовать снова.
И, наконец, выполнение домашних заданий в срок.
Курс. Материалы и программа
К сожалению, кризис ограничил возможности выбора курса. В компании на тот момент отсутствовал бюджет на внешнее обучение для сотрудников, поэтому я обратился к бесплатному курсу от Стратоплана. Я связался с менеджерами школы, зарегистрировал на курс всех участников и зарегистрировался сам.
Курс, который я выбрал, состоит только из видеолекций, практических заданий в нем нет, поэтому я самостоятельно проводил семинары, разработал практические задания, а также дополнил лекции материалами, которые отобрал из книг и статей.
Приведу список всех материалов, которые я использовал:
- Видеолекции от Стратоплана.
- Карта компетенций тимлида.
- Статьи от Harvard Business Review по теме лидерства и проектного менеджмента.
- Книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель» и «Управление жизненным циклом корпораций».
- Тест PAEI на определение стиля управления (модель Адизеса).
- Книга Эдварда Фримана по управлению стейкхолдерами «Strategic Management: A Stakeholder Approach».
- Прочие статьи по ситуационному лидерству и уровням делегирования.
К каждой лекции из видеокурса Стратоплана я подобрал дополнительные материалы из списка выше и составил домашние задания. Структура курса создавалась на ходу — на каждом практическом занятии мы совместно решали, что будем обсуждать в следующий раз. Вот что у нас получилось в итоге:
- роль и задачи тимлида;
- работа с вовлеченными сторонами;
- постановка и контроль задач;
- уровни делегирования;
- стили лидерства;
- встречи 1 на 1 с сотрудниками;
- модель стилей управления Адизеса.
Домашние задания
Разрабатывая домашние задания, я преследовал две главные цели. Во-первых, я старался придумать такие задания, которые соотносились бы с текущими задачами тимлидов, а также имели бы практическую пользу для них и команды.
Во-вторых, я хотел добиться взаимосвязи всех тем курса между собой, и давал задания, которые позволяли отработать не только изученную тему, но несколько других.
Например, задание по занятию «Роль и задачи тимлида» также затрагивало темы «Работа с вовлеченными сторонами» и «Модель стилей управления Адизеса», в другом задании я совместил такие темы как «Постановка и контроль задач» с «Уровни делегирования» и «Стили лидерства».
Все это давало возможность закрепить материал, повторить, что мы уже изучили или наоборот, узнать что-то новое заранее.
Вот одно из заданий на курсе, пошагово:
- Составить список сотрудников в своей команде.
- Оценить их склонности по системе PAEI.
- Составить список стратегических и тактических задач команды на следующие 1—3 месяца.
- Распределить задачи по сотрудникdам в соответствии с их склонностями. Не обязательно распределять все задачи — какие-то из них останутся на вас.
- Оценить сотрудников относительно их задач согласно фреймворку ситуационного менеджмента.
- Для каждой задачи описать итоговый подход к ее постановке (формулировка для сотрудника, тип и вид контроля, частота контроля).
Презентации
Иногда, в дополнение к домашним заданиям, я просил участников курса подготовить презентацию или выступление на основе проделанной самостоятельной работы.
Например, задание могло быть таким:
- Составить список основных задач тимлида, как их видит участник курса.
- Посмотреть видеолекцию.
- Сравнить собственный список с задачами, озвученными в видео. Ответить на вопросы: какие задачи я указал, которых нет в видео? Почему я считаю их важными? Какие задачи указаны в видео, но я их не записал? Почему я не указал их? Как я их выполняю (если выполняю)?
- Выступить с результатами перед другими тимлидами.
Кейсы
Важный компонент курса — решение кейсов. Работа с кейсами велась следующим образом: все участники делились на 2 группы, каждая получала свой собственный кейс, который нужно было решить за отведенное время. Затем команды презентовали решение, после чего получали решения от меня, и после мы все вместе обсуждали результаты.
Приведу примеры кейсов с курса.
Кейс 1: «Управление стейкхолдерами». Николай, тимлид, работает в компании уже более 3-х лет. Изначально он пришел на позицию бекенд-разработчика, но за активную позицию полгода назад его назначили руководителем команды из двух фронтенд-разработчиков и трех других бекендеров.
Месяц назад к команде присоединился новый продакт-менеджер — Виктория. По мнению команды, Виктория склонна к микро-менеджменту и постоянно «влезает» в реализацию. Программисты регулярно жалуются на неё и тратят слишком много времени на преписку, отвечая на её вопросы. Прошлый же менеджер утверждал, что доверяет команде, и поэтому появлялся лишь на этапах планирования и приемки. Однако сроки проектов постоянно срывались, и в итоге его уволили.
Вдобавок ко всему, Николая вызвал на разговор его начальник — руководитель разработки Никита. Никита сильно беспокоится о происходящем, поскольку ему начали сыпаться жалобы на команду со стороны продуктового офиса. Помогите Николаю найти решение в сложившейся ситуации.
Задание:
- Составить список вовлеченных сторон.
- Выявить их боли.
- Распределить стейкхолдеров на матрице 2х2 (в двух вариантах, для состояний As-Is и To-Be).
- Предложить план изменения состояния и заполнить план коммуникаций.
Кейс 2: «Постановка и делегирование задач». Тимлид Николай недавно сменил своё место работы на более привлекательное. Его новая команда состоит из 6 человек: 2 фронтендера (Виталий и Кристина), 2 бекенд-разработчика (Мария и Кирилл), 1 QA-инженер (Борис), 1 DevOps (Михаил). Команда была сформирована в момент выхода Николая на работу. До этого сотрудники трудились в других командах, ожидая выхода тимлида.
Николай уже успел навести справки у разных коллег про свою команду. Вот что ему удалось узнать:
- Виталий — senior frontend. На короткой ноге со всеми проджект-менеджерами в компании. Ратует за качество.
- Кристина — junior frontend. Учится на последнем курсе института, но работает полный день. Очень ответственная.
- Мария — senior backend. Долгое время переписывала бекенд с одного фреймворка на другой. Уважаема в коллективе за профессионализм. Отлично знает систему изнутри. Считает, что команда слишком часто созванивается, и вообще «нужно дела делать».
- Кирилл — middle backend. Ведет журнал созвонов по собственной инициативе. Первым пришел к Николаю спрашивать про цели на следующий год. Предлагает мигрировать с REST на GraphQL.
- Борис — senior QA. За него больше всего переживает HR-директор, говорит, что тот выгорел. Борис работает уже 5 лет, становился лидом QA, но что-то пошло не так, и он решил вернуться в рядовые инженеры. Очень последовательный, продуктивный, но избегает ответственности.
- Михаил — senior devops. Активно продвигает совместные активности. Внедряет DevOps-практики. «Заводила».
На испытательный срок Николаю выдали список задач, выполнения которых он должен добиться от команды. Взглянув на них, он сразу же понял, что в одиночку не справится. Помогите Николаю распределить и проконтролировать выполнение задач.
Задание:
- Оценить примерные склонности сотрудников (по системе PAEI).
- Выделить возможного заместителя (опционально).
- Распределить задачи между сотрудниками и замом в соответствии с их склонностями. Не обязательно распределять все — что-то останется на вас.
- Примерно оценить сотрудников относительно их задач согласно фреймворку ситуационного менеджмента.
- Для каждой назначенной задачи описать итоговый подход к её постановке (формулировка для сотрудника, тип и вид контроля, частота контроля, уровень делегирования).
Вариант 1. Николай — PAei (т. е. функции P (producer) и A (administrator) — его сильные стороны).
Задачи команды:
- Настроить автоматизированный сбор endpoint’ов сервисов в единый список.
- Разработать механизм A/B тестирования.
- Переписать бизнес-логику одного из сервисов.
- Внедрить практику ретро в конце спринта.
- Внедрить использование Test Management System в команде.
- Внедрить TDD.
- Составить карты компетенций.
Вариант 2. Николай — paeI (его самая сильная функция — I (integrator)).
Задачи команды:
- Мигрировать БД из одного инстанса в другой без downtime.
- Внедрить библиотеку журналирования ошибок на фронте.
- Выделить модуль логирования на бекенде в отдельную библиотеку.
- Собрать список «побед» команды для отчета начальству.
- Составить roadmap развития бекенда.
- Внедрить парное программирование.
- Составить карты компетенций.
Результаты
Курс помог тимлидам понять ожидания от их работы со стороны руководителей и других менеджеров, определить собственный стиль руководства и наметить стратегию дальнейшей работы с командой в соответствии с ним. Работа над кейсами показала, что у задач может не быть «правильных» и «неправильных» решений. И, что не менее важно, курс имел эффект тимбилдинга — мы все отлично провели время на занятиях.
Мои отношения с тимлидами также сильно выиграли. Я смог делегировать часть people management тимлидам, заручиться их уважением и поддержкой.
Возрос уровень доверия к команде со стороны продукта, где отметили рост компетенций тимлидов. Специалисты из HR со своей стороны отметили рост вовлеченности тимлидов и снижение уровня стресса.
