Как я решил перевести свой бизнес в онлайн в пандемию и чуть не лишился его

Призывы маркетологов создать уже, наконец, интернет-магазин и стать, как все нормальные люди, перестали быть свежими и удивительными для публики где-то в 2015 году. Когда большинство компаний уже как минимум обзавелись сайтами и использовали их с переменным успехом. Количество интернет-магазинов, конечно, росло и после этого — появлялись новые компании, старые начинали осознавать важность онлайн-продаж и тоже заказывали сайты. Но оставались и владельцы бизнесов, у которых дела шли неплохо и без собственного сайта, без каталога и без формы продаж.

Меня зовут Василий Рыбников, и я владелец компании по продаже сантехники — продаем продукцию и зарубежных, и отечественных брендов. Наша компания до самого локдауна не имела интернет-магазина и, верите, нет, прекрасно с этим жила. Видите ли, когда у тебя сами собой идут продажи — только и успевай отгружать заказы, ты к этому привыкаешь. И всё больше доверяешь своим помощникам, перестаёшь контролировать самые основы производства (как в моем случае выяснилось позже — зря) и думать о чем-то, кроме наращивания производства.

Но когда пришёл локдаун, стало ясно, что нужно либо искать какие-то дополнительные способы продаж. Либо закрываться, выставив на улицу десятки сотрудников и лишившись существенной части своего бизнеса. Закрыться, а потом, когда все уляжется, снова выходить на очень конкурентный рынок — второй раз я бы такое не вытянул. Самым простым и дешёвым, как мне тогда думалось, было решение открыть интернет-магазин.

Найти компанию, которая сделала бы сайт, помогла с настройкой 1C и CRM, было совсем несложно. Вроде бы справились в сроки, не без косяков, но всё сделали. Запустились, заказали контекст, чтобы привлечь посетителей, уведомили всех наших старых клиентов, что вот теперь мы такие молодцы — теперь онлайн! Заказывайте! Как раньше и даже больше. И тут начались такие проблемы, что я очень пожалел о решении завести онлайн-магазин, а не закрыть бизнес от слова вообще.

С какими сложностями я столкнулся:

Каталог. Понадобилось немало времени, чтобы оформить все товары. Тогда мы ещё работали с сеошниками, и они напирали на уникальный контент. Я работаю с сантехникой уже больше 20 лет, но даже мне трудно было бы представить, как сделать сотни оригинальных описаний на однотипные трубы, фланцы, прокладки. Ладно, с этим мы как-то разобрались.

Пользователи. Хотя разработчики вроде бы честно постарались сделать понятный сайт, менеджеры бОльшую часть рабочего дня тратили на то, чтобы помочь заказчикам найти нужный товар, а потом добавить в корзину. То есть буквально — «А теперь зайдите в раздел "Детали трубопроводов", а теперь листайте ниже, вот, ваша фланцевая заглушка, так, а теперь нажимайте "Добавить в корзину"…». О том, как это происходило, я на самом деле узнал позже. А пока только злился, что менеджеры висят на телефонах, а выхлопа с этого — около нуля. Плюс мы сами были новички в онлайне, а теперь к нам стали приходить и пользователи-новички. Да, до локдауна и покупатели далеко не все ходили в онлайн, но когда магазины закрылись, — что ж им еще оставалось? Если раньше мы работали через офлайн-магазин, где покупатели могли сами всё выбрать, пощупать, то сейчас нужно было им всё разжёвывать.

Сам по себе сайт был довольно «глючный» — много страниц так и не заполнили, каталог не до конца и не полностью засинхронизировался с базой товаров, поэтому что-то, что было на складе, стояло «Под заказ», а то, чего не было, наоборот, почему-то продавалось. Оформленные заказы исчезали из корзин — и было ещё хорошо, если покупатель соглашался пройти всё заново, а не просто уходил с сайта! Промокоды, которые мы раздавали, менеджерам приходилось обрабатывать вручную, да и то, пользователи не всегда понимали, чего от них хотят. Конечно, мы обращались к разработчикам с просьбой всё починить, но это — время-время-время и снова — дополнительные траты.

У менеджеров не было возможности самим выставлять счета клиентам, преимущественно B2B, и они дергали бухгалтера. Несмотря на ковид, заказы всё-таки были, и бухгалтер практически ничем, кроме счетов, не занимался. Конечно, я пытался нанять ещё людей, но большинство сбегало, не выдержав нагрузки. Так что в среднем у меня работало полтора бухгалтера.

Это сейчас я понимаю, что было сделано неправильно, и как этого можно было избежать.

Есть две главные причины.

Во-первых, отсутствие у меня опыта в таких делах. Но свою роль сыграла и моя личная доверчивость, желание максимально делегировать от себя непонятную область. Подальше делегировать. Как итог нежелание вникнуть, что и как должно работать. Кормятся возле меня какие-то айтишники, вот пусть сами и говорят, что надо делать, чего не надо — я ж им неплохо плачу.

Во-вторых, все делалось очень спешно, кое-что вообще на коленке клепалось. В период локдауна перманентная паника стала нормальным состоянием для всех владельцев бизнеса, я не был исключением — и спешил скорее ворваться на онлайн-рынок в надежде не потерять слишком много. Но проблемы с самим магазином оказались ещё цветочками — ягодки начались, когда речь зашла об уже отправленных заказах. На компанию обрушился шквал звонков с вопросами, почему в заказе прислали не то или почему он вообще не дошёл, или дошёл с огромной задержкой.

Я начал вызывать на ковёр ответственных — и понял, что на складе творится что-то, что я сам запустил и, вероятно, сам уже не разгребу. Это подтвердили и документы, в которых творился настоящий хаос. Конечно, можно было срочно выгнать всех, попытаться нанять новых людей, но я уже начинал понимать, что проблема не столько в конкретных людях, сколько в самой системе. Чего я раньше не замечал, потому что, в принципе, дела в доковидную эпоху у нас шли неплохо.

Но теперь ситуация изменилась — не в лучшую сторону. К сожалению, накопленные проблемы никуда не делись — путаница в продажах, бардак на складе, полное отсутствие взаимопонимания между руководством и персоналом, а также между разными отделами, и полное отсутствие нормальной IT-системы. Эти проблемы — а еще плюс новый сайт — было бы сложно решать в одиночку.

Я не из тех, кто стесняется или жалеет денег на помощь профессионалов. Другое дело, что денег стало ощутимо меньше, и времени на эксперименты и поиск «того самого» помощника тоже совсем не прибавилось. Конечно, у меня есть заместитель, есть помощники, но никто из них никогда не занимался теми проблемами, которые вскрылись. Продажи, финансы, горячий кофе — мои помощники и зам занимались этим. А мне нужен был грамотный человек, который возьмётся распутывать этот адовый клубок новых для нас проблем. Потому что сам я не особо уже понимал, с какого конца браться. И, не буду врать, мне не хотелось, чтобы кто-то из «своих» знал, в каком положении в итоге мы оказались — это бы убило мой авторитет как руководителя.

Так вот, я обратился в одну консалтинговую компанию, и мне пообещали во всём разобраться и решить. Я задал собеседнику всего один вопрос: а что он, собственно, сделает для решения моих проблем?

Специалист, с которым я общался, заверил меня, что с моими проблемами они справятся на раз. Я даже не успевал толком рассказать, что мне нужно, как мне тут же делали предложения: разработать систему мотивации, провести тесты среди сотрудников компании на совместимость, и тут же её улучшить, проведя серию тимбилдингов. А еще пригласили меня в предпринимательский кластер с платным членством. В конце концов, я не выдержал и спросил, а в сантехнике их специалисты хоть что-нибудь понимают?

В ответ я получил замешательство и рассуждения, состоящие из общих фраз насчёт их большого опыта работы, профессиональных консультантов, обещаний связаться со мной по зуму, обсудить мою ситуацию, провести диагностику, 14-часовой мастермайнд с топ-менеджерами крупных корпораций и потом подобрать какие-то решения. В общем и целом — никакой конкретики в ответе.

Я поблагодарил за потраченное время и повесил трубку. Я сильно сомневался, что типовой совет сменить логотип или провести акцию «Три трубы по цене одной» решат мои проблемы. Не говоря уж о тимбилдинге. И составлении «Маршрутной карты» для бизнеса. Ситуация была, мягко скажем, неприятная, и я начал снова подумывать о плане Б — закрываться, разбираться и надеяться на лучшее.

Лучшего ждать было неоткуда. И для меня начался самый тяжёлый период — какой-то апатии и выгорания, потому что я был уверен, что сам уже не выгребу, и честнее для всех было бы просто прикрыть лавочку. И сил на то, чтобы искать волшебников-помощников и пытаться выплыть, уже тоже не было. Я тупо сидел в офисе, не пытался даже работать с документами или поставщиками, и листал всё подряд в интернете.

И просидел бы так до закрытия компании, пока один коллега, тоже владелец бизнеса, не рассказал мне про похожую историю у него и одну команду, которая ему в своё время помогла. Тоже вроде бы консалтеры, но не совсем консалтеры. По крайней мере, не классические. Это спецы, которые не теоретизируют, а лично приезжают на производство, склады, в офисы, внедряются в самые низовые звенья бизнеса и конкретно разбираются в проблемах. Когда я уже связался с ними, во время первого же разговора они весьма конкретно опросили меня о проблемах и сразу предложили не планы рисовать-советы давать, а приехать и прямо с места в карьер начать работу.

Я даже удивился, что так быстро впряглись — не предлагали сначала встретиться на кофе, обсудить перспективы, провести для меня презентацию. Такой максимально оперативно-предметный подход, скажу честно, подкупил. Мне подробно рассказали, сколько и за что я заплачу. Забегая вперёд, скажу, что обошлось мне это в не самую малую сумму, — на круг около миллиона рублей. Но, во-первых, это полностью окупилось, ещё и с плюсом. Во-вторых — это были условия для моей компании, исходя из конкретно моих задач, количества сотрудников, объема работы с IT и т. д. Для других бизнесов условия, понятно, будут другими.

Не то что бы на тот момент у меня завалялся лишний миллиончик, совсем напротив. Но выбора-то особо у меня не было, так что, будем считать, условия меня устроили — альтернативой была, по сути, только потеря компании.

Работа наша складывалась из нескольких этапов:

1. Сначала специалисты пришли на несколько дней в офис. Они полный рабочий день изучали сайт, документы, записи разговоров менеджеров с клиентами, чтобы отследить все возможные проблемы.
2. Двое сотрудников с моего ведома (больше об этом не знал никто, включая зама и помощников) «устроились» к нам на работу. И на этом месте я понял, что выбрал их не зря. Они не отсиживались у себя, строя теории и догадки, а начали копать. Прямо вот рыть носом землю «на местах». И, я уверен, именно это и дало результат— но не буду забегать вперед. «Менеджер» и «товаровед» изучали обстановку на складе и в отделе продаж досконально и подробно — от кулуарных бесед у кулера до оформления заказов.
3. Специалисты по IT-поддержке — уже официально — начали заниматься нашим сайтом, а также складскими, бухгалтерскими программами, 1С и другими вопросами.

По итогам проверки было выявлено много интересного и, не скрою, для меня неприятно неожиданного. Часть проблем я уже перечислил выше.

Ещё часть стала для меня сюрпризом:

1. На складе процветала полная анархия (да, из-за моего неведения, или, скорее сказать, попустительства). Товаровед, как выяснилось по документам, большую часть времени проводила либо на больничных, либо в отгулах. Грузчики, не стесняясь, выпивали прямо на складе. Как-то даже зафиксировали междусобойчик с товароведом. А их бригадир получал прибавку за то, что периодически трезвел первым и пинками выгонял свою команду на работу.
2. Проблемы с поставкой заказов тоже быстро объяснились: комплектовщики не пили, но постоянно получали от менеджеров противоречивые указания. Помните, о чём я говорил, — части позиций не было на сайте, но она была на складе, другая часть была на складе, но ее не было на сайте, а третья вообще отсутствовала, но почему-то не удалялась никем из баз. Комплектовщики, получив заказ, пытались выяснить в главном офисе, что же им всё-таки отгружать. Менеджеры, которые в это время «водили за ручку» по сайту покупателей, не успевали отвечать или предлагали заменить чем-то аналогичным. Иногда просто сами путались в нашем немаленьком каталоге, выдавая неверные указания комплектовщикам. В итоге покупатели получали «что-то похожее» или не получали ничего вообще, а система учёта товаров сходила с ума.
3. Тем временем у менеджеров было полно своих проблем: оформить заказ за покупателя, отправить бухгалтеру счёт, проконсультировать покупателя, попытаться понять, что есть на складе, извиниться перед покупателем, который получил чужой заказ, узнать о сорванных поставках, снова поругаться с покупателем по поводу не той комплектации, сходить к бухгалтеру.

Как показала оценка системы KPI, при такой нагрузке часть менеджеров начала просто выгорать и забивать на работу. Меня это не порадовало, но и их можно понять — в период коронавируса с премиями и поощрениями стало непросто, а нагрузка выросла в разы. С почти нулевым выхлопом.

Когда полный список проблем стал известен, ребята (это я так по-свойски, потому что за время совместной работы мы почти сдружились) внедрили ряд решений — для каждого отдельно.

На всё — буквально на всё, от обращения до отладки — потребовалось месяцев пять. Но! Из них:

• полтора месяца ушло на анализ проблем «по всем фронтам» (то, о чём я писал выше, — сайт, ПО и работа «под прикрытием» с сотрудниками);
• за три следующих месяца были согласованы и внедрены ВСЕ изменения — от увольнения грузчиков до переделки сайта в простой и понятный людям магазин;
• ещё где-то полтора месяца потребовалось на то, чтобы всё проверить в деле, обкатать и убедиться, что ребята сделали всё, что нужно, ничего не упустили, и дальше я справлюсь без них.

В первую очередь была отлажена работа магазина. Сайт оптимизировали, сделав более простую и понятную структуру. Диагностика магазина заняла месяц, правки — еще месяц. Но решение задач шло параллельно, и вместе с этим за два месяца все рабочие программы были синхронизированы. В итоге получилась удобная трёхсторонняя система: каталог сайта, 1С и CRM, которые позволили на каждой точке — на сайте, менеджерам и на складе — видеть, что есть в наличии, и понимать, что и в каком количестве можно продавать. Починили и мелкие проблемы, вроде косяка с исчезающими из корзины заказами.

У менеджеров появилась возможность самостоятельно оформлять счета клиентам и отправлять их напрямую. Так и они, и бухгалтер избавились от части лишних обязанностей и от ненужных коммуникаций, тормозивших процессы. Бухгалтер повеселел, к нему вернулись здоровый цвет лица, аппетит и желание жить и работать.

Параллельно была проведена большая работа с персоналом, что в общей сложности заняло где-то два месяца — месяц на поиск проблем и месяц — на поиск замены. Вечно нездоровый товаровед и пьющие молодые грузчики отправились на улицу. Вместо грузчиков была нанята пара возрастных, но весьма толковых непьющих работников, которые, как выяснилось, работали более ответственно, без прогулов и пьянок, занимаясь на работе — работой. Поначалу их тоже контролировал «внедрённый» специалист, а потом этим занялась автоматическая система контроля.

На фоне этого подтянулись и комплектовщики. Логика оказалась элементарной — да, человек в возрасте, может, не «амбициозен и инициативен» (ну да, то ли дело мои бывшие грузчики). Но он ответственен, он держится за своё место и заинтересован честно работать и честно зарабатывать. Понимая при этом, что на него очередь из работодателей не стоит.

С менеджерами было проведено совещание, я, как мог, постарался объяснить, что происходит, извинился за те сложности, которые были связаны с внедрением сайта (за коронавирус я точно не отвечал). Честно признался, что повышений и премий в ближайшее время (пока ситуация с локдауном не прояснится) обещать не могу, но нагрузка снизится. И меня услышали и, надеюсь, поняли. После этого KPI отдела осязаемо повысился.

Конечно, это не было безубыточным для меня мероприятием. За период с начала работы сайта и до обращения за помощью был впустую потрачен почти миллион рублей. Одни только грузчики с товароведом обходились мне в более чем 250 тысяч ежемесячно, при минимальной, даже временами отрицательной, пользе от них. Плюс расходы на услуги консалтинговой компании. Но зато это позволило моей компании выправиться, а отстроенные ими системы (два года назад) успешно функционируют и сейчас, по прошествии времени, всё наладилось.

Возобновились поставки, возобновились стройки и ремонты. Конечно, из-за известных обстоятельств мы столкнулись с другими трудностями. Но теперь у меня как минимум отлаженный, контролируемый бизнес со значительно меньшим количеством расходов, чем раньше. И я точно знаю, где и что происходит — менеджеры продают, бухгалтеры считают, грузчики… грузят товар, а не меня… Таким образом, мой затраченный «почти-миллион» окупился чуть более чем за полгода. А решения, внедрённые специалистами, у меня работают и сейчас, по прошествии 10 месяцев.

Ребята из компании, в которую я обратился, сделали огромную комплексную работу, которую я бы в одиночку не осилил — и с людьми, и с программами, и с процессами продаж и коммуникаций между отделами. Один объём её, как я уже писал, парализовал силу воли на психологическом уровне. Кстати, хоть эти ребята тоже не сантехники, но они прекрасно понимают, как работает бизнес вообще: знают склад, ИТ-системы, принципы работы интернет-магазинов и прочей 1С — именно на практике, а не в теории. И главное, умеет быстро понять процессы компании «как есть» и вычленить болевые точки. А главное, оперативно эти «узкие горлышки» в системе и точки хаоса исправить. И это, как выяснилось, гораздо важнее умения разбираться в сантехнике.

Возможно, по итогам моего рассказа вы считаете меня идиотом (не совсем несправедливо, но всё-таки). Мол, что за такой владелец бизнеса, у которого и грузчики пьяные, и бухгалтер заезженный, и даже сайт он толком заказать не смог. Поверьте — если начать копать, то в абсолютном большинстве компаний найдутся такие вот скелеты в шкафу, из-за которых, как оказалось, вы теряете сотни тысяч в лучшем случае ежегодно, в худшем — ежемесячно. Другое дело, что самому их откопать — дело практически невыполнимое даже для очень внимательного и вовлечённого владельца. Более того — далеко не каждый бизнес-консалтер их разглядит.

Было бы, конечно, лучше, если бы я не спешил и сразу всё сделал правильно (и сам почаще заходил на склад или принимал заявки на заказы). Но мне всё-таки повезло, и со второго раза, но таки нашлись нетиповые специалисты, которые в случае такого моего адского хаоса впряглись и настроили всё как часы. Сейчас сайт продолжает работать, программы тоже, с персоналом проблемы периодически возникают (они же живые люди), но уже совсем не в той мере.

С завершением локдауна мы возобновили обычные продажи, но сайт никуда не делся, и это тоже ощутимая прибавка к общей прибыли — за последние полгода — +30-50%.

Так что, ребята, даже если будущее выглядит совсем плохо, как будущее с большой буквы Ж, не надо сдаваться. У каждого бизнеса найдутся проблемы, но подавляющее большинство из них всё-таки решаемо. И не стыдно обратиться для этого за помощью.