Как я открыл и закрыл один из первых вьетнамских стритфудов в Москве

В 2016 году мы с братом ходили в столовую вьетнамского общежития, где пробовали традиционные блюда без меню и на клеенке.

Еда была вкусной, этим открытием хотелось поделиться со всеми. На тот момент в Москве не было вьетнамской еды, кроме пары ресторанов, которые работали еще с 90-х. Так пришла идея открыть свое кафе. Я разработал бизнес-план, нашел партнера и запустился. Два года спустя я вышел из бизнеса и продал юрлицо.

Расскажу, какой путь я проделал от открытия ресторана до его продажи.

Я давно хотел свой ресторан. По образованию я финансовый менеджер, но на пятом курсе двоюродный брат позвал работать в фуд-стартап «Папа паста».

Компания открывала точки с пастой и итальянскими закусками на фуд-кортах. Я работал там менеджером и участвовал в открытии новых точек с операционной стороны, а также обучал персонал. Для этой позиции мне самому было важно изучить все аспекты работы линейного персонала — поваров и кассиров.

После какое-то время был менеджером в «Кофемании», но долгого сотрудничества у меня там не получилось. Работа с гостями и сотрудниками на кухне слишком стрессовая. Я хотел остаться в ресторанном бизнесе, поэтому решил заняться другим направлением. Меня позвали стажером департамента маркетинга в «Чайхону № 1» братьев Васильчуков. Эту должность я занимал около года, после чего меня повысили до бренд-менеджера доставки. В «Чайхоне» я проработал два года.

Наша команда перешла почти полным составом в сеть ресторанов «Урюк» Антона Винера. Туда я пришел на должность бренд-менеджера ресторанной группы — «Урюка» и еще нескольких брендов. После года работы там я стал заниматься частной практикой — консультированием.

Успел даже разработать бизнес-модели и концепции около-ресторанных проектов, в том числе фуд-холлов. Из известных клиентов — «Марк и Лев», «Пропельмени».

К тому моменту у меня накопился хороший опыт, и я был готов открыть свое дело. Началом создания «Хочу Фо» можно считать 2016 год.

Одно из таких мест мы с братом регулярно посещали по выходным, в формате антипохмельной еды. Это было общежитие при текстильной фабрике в районе Марьиной Рощи. Как его нашел мой брат, я не знаю, но ходили мы туда с удовольствием.

Вьетнамская еда дешевая и вкусная. Я был уверен, что ее легко можно сделать популярной. Подкупило и то, что в Москве таких мест еще не было.

Труднее всего было разработать меню. Остальное не так сложно. Я планировал найти шеф-повара из Вьетнама. Запустить хорошее вьетнамское кафе без вьетнамца невозможно. Большинство азиатских кухонь — те же вьетнамская или тайская — сложные для восприятия европейцев. И, как любая национальная кухня, она базируется на традициях народа.

Проиллюстрирую мысль: хозяйка, которая варит борщ 20 лет, скорее всего, приготовит его лучше, чем иностранец, которому дадут рецепт. Да, у него получится сварить борщ, но блюдо будет не таким. Вот фо-бо — это вьетнамский борщ.

Я пробовал разные фо, приготовленные не вьетнамскими шефами. Они и правда оказывались не совсем такими, как надо. То слишком кислые, то слишком сладкие, то еще что-то.

Наше общение с вьетнамцами сильно усложнялось тем, что по-русски они не разговаривали. Приятель рассказал мне о ресторане вьетнамской кухни «Вкус лотоса». Их управляющий понимал русский, и ему понравилась моя идея сделать вьетнамскую кухню доступной. Но в итоге сроки разработки меню постоянно переносились, и мы с ним так ни к чему и не пришли.

Потом была еще одна безуспешная попытка. Друг познакомил меня с женщиной из Вьетнама, которая готовила национальную еду и продавала через соцсети в своем комьюнити. Ей тоже понравилась идея, но дальше обсуждения дело также не зашло. Ей было не по нраву что-то менять, она хотела продолжать печь пирожки дома.

Так прошел год, я уже отчаялся найти шефа. В итоге помог случай. Подруга сказала, что у нее есть знакомая вьетнамка, которая может помочь. Она свободно говорила по-русски и могла стать посредником в общении с теми, кто язык не знает. Я рассказал ей ситуацию, и она дала контакты человека.

Когда мы с ним встретились, оказалось, что он сам хочет открыть ресторан, а меня ему представили как маркетолога, который ему в этом поможет. Все совпало: у него не было опыта в местном ресторанном бизнесе, но были контакты поставщиков и шеф-повара из Вьетнама. Так мы познакомились с моим будущим партнером по бизнесу — Хоангом Нгуеном.

К этому времени, весной 2017 года, появился «Бо» на Даниловском рынке. После их успеха, казалось, каждый вьетнамец Москвы захотел открыть свое заведение. Поэтому летом мы начали усиленно готовиться: разработали бизнес-план и стали искать помещение.

Мы хотели протестировать закупку, работу на кухне, расчеты, меню и технологии приготовления с минимальными затратами. Поэтому было важно найти недорогое помещение и быстро туда заехать, чтобы обкатать формат. Хотелось сразу поставить оборудование и работать, а не возиться со стройкой или ремонтом.

Для первой точки выбрали фуд-корт Food Store в саду имени Баумана. Надолго задерживаться там мы не планировали: понимали, что при небольшой стоимости аренды высокого трафика ждать не стоит.

По моим подсчетам, нам должно было хватить миллиона рублей. На деле потратили даже меньше — 717 500 ₽. На открытие первой точки затраты были разделены пополам. Свою часть я взял из сбережений, а партнер эту сумму занимал. В конце 2017 года мы наконец-то открылись.

Чтобы заехать в помещение и запуститься, нам потребовалось всего 14 дней. Трафик в Food Store был сезонным: больше всего людей было с мая по сентябрь, когда народ начинал активно гулять.

14 дней

потребовалось, чтобы заехать и полностью запуститься

Кухня нам досталась пустой, пришлось покупать технику и оборудование — мойки, стеллажи, полки из нержавеющей стали. Брать такое напрокат невыгодно, аренда на длительный срок выйдет дороже. Тем более, можно купить б/у и так же продать. Так мы и сделали. Еще купили холодильник и вытяжные зонты.

С дизайном корнера мне по дружбе помогла подруга, ресторанный архитектор. С разработкой брендбука проблем не было: позвонил другу арт-директору, описал, как я вижу объект и что хочу. По случайности он был во Вьетнаме, идея ему понравилась. Через неделю я получил брендбук с базовыми шрифтами, логотипом и цветами. Стоил он 25 000 ₽.

Фарфоровую посуду мы заказывали из Вьетнама. Мы хотели сделать все аутентично, поэтому не рассматривали керамическую посуду из массмаркета.

25 000 ₽

я заплатил за брендбук

Сначала заказывали готовые изделия с классическими рисунками. Во Вьетнаме в городе Нам Динь традиционно занимаются производством фарфора. Наш контакт во Вьетнаме приезжал на рынок и отправлял нам фотографии, а мы выбирали. Позже мы решили сделать брендированные пиалы. Для этого отправили производителю во Вьетнам логотип, фото и получили партию отпечатанного фарфора.

Одна большая пиала объемом полтора литра по заказу у российских керамистов обошлась бы нам в 3500 ₽ за штуку. Посуда, которую нам сделали во Вьетнаме, вышла около 12—15 $ с учетом транспортировки в Москву. В рублях тогда это было 920—1150 ₽.

У меня на тот момент был большой опыт в общепите. Я знал рынок, конкурентов всех видов азиатской кухни, хиты — что больше всего покупают в Москве.

Вьетнамская кухня, в отличие, например, от индийской, не нуждается в адаптации. Индийская кухня очень острая, и россияне бы просто не стали ее есть в том виде, в котором она готовится в Индии. А вьетнамская понятна с точки зрения вкусов, и мы делали ее полностью аутентичной.

Состав первого меню я выбирал сам. В него входили фо-бо с говядиной, жареная лапша с курицей или с креветками. Они всегда были самыми популярными. Еще добавили классику вьетнамской кухни — лапшу на воке, спринг-роллы и паровые булочки бань-бао.

Периодически мы добавляли блюда с экзотическими для Москвы ингредиентами: например, делали шарики из корня таро.

Это овощная культура, чем-то похожая на картофель, из нее делают десерты. Но заказывали такое редко. Ко многим новым блюдам посетители относились с большой осторожностью. И всю экзотику мы в итоге вывели из меню.

Чтобы вкус блюд был, как во Вьетнаме, нужны были настоящие традиционные ингредиенты, а не их аналоги. Например, в немах — это жареные спринг-роллы — мы использовали грибы шиитаке. Хотя часто их заменяют на обычные шампиньоны или убирают из блюда.

Средний чек в зависимости от сезона варьировался в диапазоне 380—520 ₽. Десертов у нас не было. В заведениях с низким средним чеком — это лишнее. Посетители часто не хотят тратить на них деньги.

Вьетнамская кухня сложная. Для бургеров можно на месте разогревать булочки от поставщика и сразу же крутить фарш для котлет.

Так как формат фастфуда предполагает, что отдавать блюда надо быстро, мы долго тестировали и искали варианты заготовок. В какой-то момент мы пришли к идее фабрики-кухни, где все составные части блюд предзаготавливались и отправлялись непосредственно на нашу точку. Такая схема могла бы обеспечивать в перспективе сразу несколько наших точек. Чем больше точек — тем выгоднее иметь такую кухню.

На первоначальном этапе наша фабрика представляла собой апартаменты с кухней, где жил шеф-повар. Мы с ней договорились, что помимо зарплаты будем оплачивать аренду апартаментов. Позднее появилось еще несколько поваров из Вьетнама, и они готовили только для нашей компании. Каждый день делали заготовки и вместе с водителем отправляли на точку.

Наши функции с партнером делились так: на мне были финансы, маркетинг, юридические вопросы, ремонт, техническое обслуживание, ИТ. Также я взаимодействовал с регулирующими органами, подрядчиками, вел переговоры, руководил концепцией и стратегией, закупал непродовольственные товары.

Партнер искал, обучал и управлял персоналом, контролировал закупку продуктов и качество. И управлял всем производством и отгрузкой еды и расходников на точки.

Иными словами, на мне — все, что касается развития и те процессы, что требуют бизнес-навыков. На нем — все, что касается вьетнамской части.

Ценообразование тоже было на мне: я понимал, сколько что должно стоить и что хотят получить люди за эти деньги. Например, на тот период условный офисный работник был готов тратить на еду ежедневно около 350—500 ₽. За эту сумму он хотел получить комплексный обед или большое блюдо с напитком, которым он точно смог бы наесться. Еще он ожидал получить разнообразие во вкусе, чтобы приходить к нам не раз в неделю, а каждый день. Это было важно учитывать при составлении меню и ценообразовании.

Поставщиков мы искали с помощью тендера: составляли список товаров, которые нужно закупить, делали рассылку по десяти поставщикам и анализировали их предложения по цене и условиям. Первичную закупку проводил я. Как только все вставало на рельсы и нас устраивало, процесс контролировал партнер.

Еще мы сотрудничали с прямым импортером свежих экзотических фруктов. Они пользовались спросом, но это направление большой прибыли не приносило.

Я пробовал искать людей через «Хедхантер», но особого результата это не принесло. Вьетнамцев находили через сарафанное радио. Размещать объявления в социальных сетях было бессмысленно, они там попросту не сидят.

В столице вьетнамцы живут в основном в апарт-отеле «Ханой — Москва». Там все друг друга знают и можно найти желающих подработать. Еще мы искали на ресторанных порталах вроде Restojob. Так удалось найти двоих сотрудников.

На точке у нас был микс национальностей. Нам хотелось нанять вьетнамских сотрудников: многие из них уже умеют готовить традиционные национальные блюда и их не нужно ничему учить.

С точки зрения зарплаты россияне хотят получать больше, но на нашем опыте, трудоспособнее и ответственней были сотрудники из других стран.

В России нет культуры работы в общепите. Как правило, повара идут за опытом в крупные рестораны и развиваются там под руководством шеф-поваров. А студенты чаще выбирают простые направления с приятной обстановкой. Например, работу бариста или официанта. В таких профессиях меньше ручного труда и есть чаевые. Из России у нас поработали всего несколько человек, и мы с ними достаточно быстро попрощались.

Если у иностранного гражданина есть временная регистрация и разрешение на работу, оформить такого сотрудника не сложнее, чем гражданина РФ.

Серьезной проблемой была текучка кадров. Сотрудник мог поработать в кафе, а потом неожиданно уехать на родину. Однажды одна очень хорошая сотрудница планировала уезжать домой, мы нашли ей замену и обучили. А через три дня новенькая сообщает, что завтра уезжает в Бишкек. Вопрос текучки персонала до сих пор кажется мне самым сложным.

Обучал сотрудников тоже мой партнер. С общением редко возникали проблемы: большинство вьетнамцев, особенно молодые, давно жили в России, оканчивали здесь школу, хорошо знали русский язык. Киргизы тоже хорошо говорят по-русски. У нас были ребята из средней Азии, которые перешли к нам работать из крупных сетей вроде KFC и «Бургер-кинга». Там классная школа и отбор — все ребята были очень ответственные, доброжелательные и трудолюбивые.

Всего на точке обычно было два-три человека. Эти сотрудники работали как на кассе, так и на кухне. На точке нужно было только довести блюдо до готовности, это дело пары минут.

Все юридические вопросы и бухгалтерию вела отдельная компания. Их услуги нам обходились около 15 000—20 000 ₽ в месяц за точку.

Всех сотрудников мы сразу оформляли официально. Кто-то в общепите считает, что оформлять сотрудников можно не сразу или вообще не оформлять. Я советую так не делать.

Работать с мигрантами без документов опасно, так как периодически приходит полиция и требует подтверждающие документы и визы. К нам тоже приходили.

Однажды к нам пришли представители одной общественной организации: сделали контрольную закупку и оставили протокол проверки нашему сотруднику. В протоколе почему-то оказалась моя подпись, а на точке меня в тот момент не было. В документе был указан список нарушений — по мелочи и вполне адекватный. Например, отсутствие распечатанных технологических карт, некрасивая папка или не до конца оформленная доска потребителя. У нас там тогда висел только КоАП РФ. Мы все честно исправили, повторной встречи с ними не было.

С другими проверками мы, к счастью, не сталкивались. Роспотребнадзор и другие санитарные службы нас не навещали. Но санитарные меры мы соблюдали.

В центре есть крысы. Особенно в зданиях с деревянными перекрытиями и земляными подвалами. Собственники здания говорили, что их невозможно вытравить. Подвалы дома были без какой-либо отделки, просто земляные. На кухню они не лезут, но в подсобках живут.

Мы проводили регулярную дезинсекцию, еженедельно меняли ловушки и распылители. С крысами боролись раз в полгода. Для дератизации вызывали специальные службы.

На рекламу мы много не тратили: на фуд-корте уже был свой трафик, который вырос за счет сарафанного радио, наших друзей и знакомых. Мы раздавали листовки и запустили страницы в соцсетях. Бюджеты на рекламу были минимальные: 15 000 ₽ мы платили сммщику и примерно 5000 ₽ уходили на таргет.

Еще я заплатил 50 000 ₽ агентству, которое выпустило про нас несколько публикаций в медиа про еду и лайфстайл. Эффективность этого сложно оценить.

У листовок же была механика в духе «Приди и получи что-то при заказе основного блюда». Как и у большинства листовок, у них была низкая конверсия — в районе 3%.

Еще мы сразу подключились к «Яндекс-еде». Комиссия для нас была 30% благодаря моим контактам еще со времен «Чайхоны» и «Урюка» — обычно комиссия 35%. Плюс «Яндекс-еда» работала как реклама — люди видели нас в приложении и приходили к нам в точку.

С партнером у нас была договоренность, что мы можем самостоятельно открывать новые точки на свои деньги и при этом продолжать помогать друг другу. Через восемь месяцев после открытия партнер решил сделать свою точку на Бутырском рынке. Я в нее финансово никак не вкладывался. Потом он открыл еще одну точку в ТЦ «Рио» на Дмитровском шоссе. А я выкупил его половину в саду имени Баумана. Точка стала полностью моей, но партнерские условия по поддержке друг друга остались.

С мая по сентябрь точка в саду имени Баумана приносила доход. Но вне сезона цифры не радовали. Мне удавалось отложить какие-то деньги за сезон, но за год картина была не очень радостная. Сейчас я понимаю, что мы слишком долго тестировали нашу схему и просидели на этой точке.

Параллельно с этим мы искали новое помещение и участвовали в конкурсах на строящиеся фуд-корты. Одним из них был конкурс в «Депо». Мы связались с организаторами, привезли им в офис на дегустацию несколько наших блюд и немного пообщались.

Во втором раунде была дегустация в кулинарной студии, в ней участвовали все отобранные резиденты фуд-корта. В итоге мы туда не прошли. Еще мы пробовали попасть на Велозаводский рынок, но не договорились по условиям.

Арендодатель в саду имени Баумана потребовал освободить помещение в течение трех дней в ультимативной форме. Ему не было дела до договора, где был прописан минимальный срок оповещения в месяц. Судиться было бессмысленно.

Он сказал, если мы не покинем помещение в течение трех дней, то он найдет способ выкинуть наше оборудование. К счастью, на примете уже была новая локация. Мы кое-как договорились с арендодателем на две недели и весной 2019 года переехали.

Новую точку я присмотрел около Высшей школы экономики, в нескольких сотнях метров от сада имени Баумана. Первое кафе было на Новой Басманной улице, а эта точка — на Старой Басманной. Расстояние между ними — 700 метров. Мы арендовали помещение с двумя другими общепитами: кофейней и пивным баром.

На тот момент я не хотел много тратить на открытие и привлекать инвестиции, но на новую точку все-таки пришлось взять заем.

На первый взгляд локация казалась отличной: рядом не было конкурентов, зато был университет. Но, как я позже понял, мы неправильно выбрали место. У трафика есть не только количественный признак, но и качественный. Когда я считал трафик, людей было много. На деле они у нас не останавливались.

Теперь я понимаю, насколько важно, чтобы трафик был релевантен бизнесу. А тут мы прогадали: студентам было дорого и некогда у нас обедать. Даже когда мы запустили комбо-обеды за 320 ₽, 390 ₽ и 450 ₽, университетская столовая все равно была дешевле. Поэтому точка держалась за счет местных, которые приходили к нам утром, вечером и в выходные. Но этого было недостаточно.

Кроме того, мы планировали запуститься в течение пары недель. Но ремонт затянулся. Целый месяц у нас были только траты и никакого дохода. Уже на стадии ремонта меня стали посещать мысли о том, что продолжать такой бизнес не хочется. Мы еще и запустились в несезон: у студентов начались каникулы, а у работающих в офисах начались отпуска.

Мы ждали осени как манны небесной, но и тогда ситуация особо не улучшилась. Проработав около полугода, я решил закрываться.

В октябре 2019 года я закрылся окончательно. Отдал все долги контрагентам, оборудование продал в соцсетях и на «Авито».

90 000 ₽

получил за продажу юрлица

Юридическое лицо продал за 90 000 ₽ — спрос на юрлица с положительной историей большой. Да и оборот для розницы у нас был неплохой — несколько миллионов рублей в год.

На момент продажи юридическое лицо было полностью моим, мой партнер оформил ИП. Сейчас у него все в порядке и есть несколько точек на фуд-кортах торговых центров.

Наш совместный опыт работы показал, что на старте проекта нужно фиксировать все договоренности в виде партнерского соглашения. У каждого может быть свое видение бизнеса, поэтому важно четко прописать разграничение обязанностей, сроки и цены. Нужно обозначить, у кого по каким вопросам последнее слово. Спорные ситуации оставляют тяжелый осадок и вредят бизнесу — мы с этим столкнулись.

Например, мне хотелось все максимально стандартизировать и срочно все масштабировать, а еще я считаю, что собственник не должен работать на кухне. У партнера был на это другой взгляд. Я считаю, что оба партнера должны заниматься управлением, а управляющий или операционный директор должен быть наемным сотрудником.

В то время был тренд на гастроэнтузиазм. Многие знакомые массово уходили из креативных агентств и офисов, чтобы печь пироги, жарить бургеры и варить крафтовое пиво. Но сейчас большинство из них вернулись к офисной жизни.

Сам же тренд на фудтех-проекты остался, но работает уже на более высоком уровне. Заходит только хорошо просчитанный и масштабируемый бизнес, у которого есть профессиональная команда и понятная финансовая модель.

Я убедился, что создавать амбициозную масштабированную сеть в формате фастфуда я, скорее всего, не хотел бы. А вот хороший ресторан сегмента люкс или «кэжуал дайнинг» с нормальным бюджетом и надежными партнерами открыл бы с удовольствием.

Возвращаться к маркетинговому консалтингу я пока не планирую. Сейчас уже более двух лет фотографирую, по большей части в ресторанной индустрии. Некоторых клиентов веду как арт-директор, разрабатываю визуальные коммуникации для брендов.

В прошлом году выиграл в осеннем туре Russian Photo Awards в категории Food. Я активно развиваюсь в творческих съемках, а также подключаю видео. Понял, что нужно заниматься тем, что по-настоящему любишь.