Как мы зарабатываем на мессенджерах и делаем маркетинг человечнее

Когда мы начали, рынок мессенджер-маркетинга в России был равен нулю. Поэтому вполне справедливо можно считать TextBack первопроходцем. Или одним из них.

За окном был 2017 год. Основными каналами связи между бизнесом и клиентом были email и sms. А если вам что-то нужно было от человека, например, подвести его к сделке, то, как правило, нужно было звонить. Хотя уже тогда было понятно, что клиенту не хочется говорить с бизнесом по телефону. Мессенджеры были удобнее и понятнее. Но их было много. Поэтому мы планировали разработать простой агрегатор для мессенджеров, который позволил бы отвечать на сообщения в режиме одного окна.

Со временем мы поняли, что конкурировать на этом рынке было практически нечем. Подобные сервисы росли как грибы. Поэтому мы решили посмотреть на задачу под другим углом: возможности мессенджеров были намного шире, чем ответы на входящие запросы. Коммуникация не заканчивается на ответе, и бизнес может общаться с клиентом на всем его жизненном цикле — после ответа на запрос, отправить напоминание, сервисные уведомления, собрать NPS-опрос, реактивировать уснувшую базу и так далее.

В результате, в тот момент, когда все пилили агрегатор для ответов (поддержки), мы сменили направление и стали строить платформу для маркетинга, которая позволяла бы бизнесу работать на всем жизненном цикле клиента.

Сегодня, спустя 6 лет, мы стали крупнейшей в СНГ маркетинговой платформой по объему корпоративных рассылок. На пути набили шишек, довели себя до жуткого кризиса, приняв всего одно неправильное менеджерское решение, научились работать с одним из самых сложных каналов и поняли, что можем сделать маркетинг человечнее.

Команда: проблема неконтролируемого роста

На старте нас было трое: я, партнер и разработчик. Сейчас наша команда состоит из 45 человек, разбросанных по нескольким городам и странам. Но в 2017 году мы помещались в одном коворкинге в Петербурге. Команда жила по законам стартапа: горела идеями, желанием что-то делать, и мы сидели в офисе до ужасно поздних часов, были в постоянном контакте и все знали, кто чем занимается

С удаленкой все изменилось. Сначала не было решений, чтобы поддержать настрой. Ребята сами начали проявлять инициативу, созваниваться с включенными камерами, что тогда еще было редкостью, показывать своих домашних животных, свои дома. Это была спонтанная история.

Мы постоянно набирали новых ребят. Но рост был неоднородным. Особенно в первые годы. В какие-то моменты мы принимались активно нанимать сотрудников, потом откатывались назад. У нас была довольно большая текучка. Да и мы сами не очень понимали, кто нам нужен. Это привело к сложностям в будущем и нашему первому кризису.

В последний раз мы оптимизировали команду в 2022 году. Когда Meta была признана экстремистской и мы испытали отток клиентов и одновременно затихли новые продажи. В тот момент мы оптимизировали команду, которая занималась активацией номеров WhatsApp*. Часть людей забрали в другие команды, часть сократили.

Сокращать команду сложно. Мы были вынуждены делать это несколько раз, поскольку большую часть расходов компании составляет, порядка 50-60%, составляет как раз заработная плата. В кризис были периоды, когда мы временно сокращали зарплату, договаривались с командой, убирали премиальные надбавки у руководителей. Все это, чтобы не уйти в кассовый разрыв. Это всегда неприятное решение. Сложно его презентовать команде. Кто-то принимал решение уходить, кто-то ждал. Это, конечно, не способствовало хорошему настроению, желанию работать.

Но мы всегда старались быть открытыми с командой. Если были финансовые проблемы, старались доносить это и говорить, как мы с ними разбираемся, почему принимаем те или иные решения. Сегодня мы уже подходим к вопросам роста команды более осознанно. У нас есть финмодель на каждый отдел и мы знаем, сколько каждый из них условно съедает из какого кусочка выручки.

Например, у нас есть 1000 продаж. И мы считаем, сколько процентов от заработанной суммы мы можем выделить на рост команды, на потребности отделов. При этом мы понимаем, что у нас должна быть прибыль, подушка безопасности — на них мы также распределяем деньги. Если приходит запрос из отдела, что ему нужен новый человек, смотрим, можем ли вообще себе этого человек позволить и ли же он начинает генерить убыток. Опять же, он может быть, если мы даем себе в этом отчет. Если мы понимаем, зачем мы сейчас допускаем убыток на пару месяцев, но зато потом у нас будет определенное достижение. Это не 100% система, которая гарантирует нам успех, но она позволяет за своими финансами следить.

Рост неминуем. Главное, что мы сейчас научились масштабировать команду так, чтобы это не било по нашим карманам. Это хорошее достижение, которое у нас уже есть и дальше нам сильно проще с этим работать.

Внутренние процессы

Поначалу у нас все было на фристайле. С удаленкой появились процессные проблемы, связанные с тем, что мы не можем собраться в одном помещении, но и, конечно, с онбордингоми в целом, с поддержанием мотивации. Я не могу сказать, что все они разрешились, все равно есть некоторые трудности с тем, что ребята не видят друг друга.

Когда мы были в офисе, были общие летучки. Это отнимало море времени. Собрать всю команду, даже если это 40 минут, в деньгах для компании — это много. Поэтому поначалу регулярные встречи, на которых мы рассказывали о своих результатах, были только для руководителей.

Во время ковида такие встречи стали физически невозможны. В новых условиях удаленные сотрудники не просто не могли встретиться, они переставали знать, что происходит в других отделах. Чтобы делиться новостями внутри распределенной команды, сначала мы стали делать так называемые пятничные лонгриды — это как обычные встречи, но в текстовом виде. Но многие жаловались, что уходит много времени на подготовку. И мы решили перейти в чатик в telegram и записывать кружочки. Каждый руководитель в коротком видео рассказывал, что произошло за неделю. В противовес лонгридам мы называли их пятничными шортлуками. Но в какой-то момент эта практика сама собой подзатухла.

На следующем этапе мы вернули встречи для руководителей, но уже в формате пятничных Google Meets на 30-40 минут. В конце февраля прошлого года мы поняли, что все хотят больше понимать, что происходит, и открыли эти встречи. На них можно прийти, посмотреть и послушать, что говорят руководители, люди, которые за финансами следят, как вообще дела. Мы стараемся делиться информацией, чтобы снижать неопределенность, особенно в условиях удаленки. Периодически собираем обратную связь у ребят, чтобы понять, интересно ли это им. У нас и сейчас и не идеальный формат, но периодически мы пробуем новые варианты, чтобы это отвечало нашему запросу: и поделиться информацией, и порефлексировать.

Трудности были связаны не только с отсутствием живого общения, но и с онбордингом, погружением в сложный технический продукт. В какой-то момент мы поняли, что надо делать базу знаний для командной поддержки. Изначально у нас был чисто технический продукт, поэтому первая база знаний касалась именно разработки. Потом стали появляться люди, которые работают с клиентами, и они стали собирать у себя в закромах, на Google-дисках писать регламенты, скрипты.

Катя Смелкова, которая сегодня уже выросла до операционного директора, начала аккумулировать всю информацию, которая у нас была, в Notion. Такой подход напрашивался для общего удобства, и в какой-то момент все стали им пользоваться.

На сбор основной информации — описание основных процессов, подходов, ушло несколько месяцев. Создание базы — это бесконечная работа. Нельзя в какой момент времени сказать, что у нас все есть на 100%.

Сейчас у нас уже выстроены все процессы. Все прозрачно, все понимают, кто за что отвечает, делает, где какие есть задачи и каким ты идешь регламентом. Все, что должно быть стандартизировано и унифицировано, старается быть таковым. В целом это, конечно, кардинально отличается о того, что было на старте.

Первый кризис

Наш первый большой кризис был связан с неконтролируемым ростом команды и всего одним неправильным менеджерским решением. Мы просто не могли обеспечить окупаемость: расходы всегда были выше доходов. Это был довольно сложный период, когда мы, в том числе, оптимизировали штат. Мы не сокращали сотрудников, а договаривались с ним, что они временно не будут с нами работать. Сейчас мы стали более внимательно следить в целом за нашей финансовой моделью и за тем, кого мы нанимаем, за какие деньги и откуда мы эти деньги будем брать.

Главной причиной кризиса стал эксперимент с ценообразованием. Мы уменьшили минимальную цену в 3 раза и ожидали, что клиентов прибавится, и всем будет счастье. Оказалось наоборот. Уменьшая цену за свой продукт, ты на самом деле уменьшаешь конверсию его внедрения.

Если человек тебе заплатил условные 30 000 ₽, то у него будет стремление окупить вложенные деньги. Он будет прикладывать усилия, чтобы они себя окупили. Да и отношению к продукту будет намного серьезнее. Когда же клиент отдал 3 000 ₽, его энергии, как правило, не хватит на то, чтобы добиться получения пользы. Потому что на 3 000 ₽ проще забить, списать, забыть.

Возвращаясь к нам: снизив цену, мы уронили конверсию. Более того, до клиента, который заплатил 1 000 ₽, практически невозможно было дозвониться. А у нас такой тип софта, который нельзя просто купить и ожидать, что он прямо сейчас тебе принес пользу сам.

Работа со сложным продуктом похожа на абонемент фитнес-клуб: сам по себе он пользу не принесет. Но если ты будешь ходить, если у тебя будет желание как минимум окупить инвестиции, тогда это приведет к пользе. У нас точно также. Нам нужно, чтобы маркетолог не просто купил софт, а еще и потратил усилия, подумал над стратегией общения с клиентом, над базой, а еще и запустил шаблоны, загрузил картинки, отправил как минимум несколько рассылок и посмотрел на реакцию.

С того момента мы многому научились и сменили формулу ценообразования.

Монетизация

Первая версия была максимально банальная: ты платил 1 250 ₽ и получал безлимитные возможности всей платформы TextBack. Мы хорошо росли, всем нравилась цена. Но мы столкнулись с проблемой: через год появились клиенты, которые загружали платформу ощутимо сильнее остальных, при этом платили столько же. После нескольких даунтаймов, стало ясно, что надо что-то менять.

Подписка стоимостью 1 250 ₽ — это очень мало. Мы поняли, что ценности даем больше, чем цена, которую мы установили, и пошли на увеличение в 7 раз. Просто сказали, что TextBack стоит не 1 000, а 7 000 ₽. И на удивление клиент стал только лучше.

Потом мы поняли, что надо выставлять цены более продуманно, и привязали ее к объему базы, которую клиент использовал на нашей платформе. И чем больше была база тем, собственно, больше он платил за подписку, но при этом стоимость одного подписчика снижалась.

Такой подход к формированию тарифов и цен у нас работает до сих пор и прекрасно себя показывает. Цена соответствует ценности: чем больше база загружена и чем с большей базой работает клиент на платформу, тем больше ценностей он зарабатывает, когда рассылки отправляет.

Маркетинг в мессенджерах

Как я уже сказал, когда мы начинали, рынка практически не было. Нам приходилось рассказывать про него, раскачивать. Нельзя сказать, что этот процесс завершен: рассылки в мессенджерах все еще на первой ступени роста.

Недавно мы сделали исследование, сходили ко всем крупным провайдерам WhatsApp* и спросили про объем. В итоге выяснили, что даже сейчас рынок WhatsApp* маркетинговых рассылок в России составляет всего 500 000 000 ₽. Если сравнивать, например, с рынком смс-рассылок — это очень, очень мало, 1,5%. По разному оценкам он составляет 70 миллиардов, но мы его должны поделить на 2, потому что 50% этого рынка занимают банки с смс о состоянии счета.

Можно посмотреть на эту цифру — 1,5%, и расстроиться. Такой маленький рынок, делать нечего. Но во первых, это только WhatsApp*, помимо него еще есть VK, Telegram, Viber. Как их оценивать — пока сложно, предположим, что мы умножим рынок WhatsApp* на 3. Получится 1,5 млрд рублей на рынок мессенджер-маркетинга.

Вроде тоже не много, потому что у нас 35 миллиардов рублей на рынок смс. Но у мессенджеров есть важное преимущество, за счет которого мы растем в 2 раза в год по выручке и по количеству клиентов: этот рынок очень быстро растет. Если темп роста рынка смс 20% в год, то темпы роста одного только WhatsApp* 40% от квартала к кварталу. Это означает, что в год он вырастает в 3 раза.

Развитие

Сейчас мы проходим довольно сложную внутреннюю трансформацию в продуктовую команду. До этого мы в основном росли благодаря работе нашей команды, то есть благодаря ручному труду. А хотим — благодаря платформе. Поэтому много вкладываем в разработку.

Раньше мы много фантазировали, выпускали функционал, который, по нашему мнению, должен был быть полезен. Мы это делать перестали, стали слушать отдел внедрения, что их волнует, из-за чего они проигрывают сделки.

На основании этого стали развивать продукт. Все еще в этом процессе находимся. Отдельное внимание уделяем диверсификации каналов, видим перспективы в развитии модулей коммерции. Цель: в горизонте 1-2 лет удержать лидерские позиции с долей рынка 30-40% по объему корпоративных WhatsApp* рассылок в России.

Я вижу, что меняется и сам рынок, мышление бизнеса и маркетолога: все больше и больше участников рынка начинают понимать, что массовые не персонализированные рассылки не приводят ни к чему хорошему. Пользователи чаще отписываются, реже покупают, меньше оставляют денег бизнесу, больше негативных отзывов. И это важный тренд. В конечном счете, успех нашего бизнеса определяет пользователь.