«Придумали доширак со вкусом „Алиэкспресса“»: как зарабатывает агентство «Пиархаб»

В 2018 году я открыл пиар-агентство, чтобы работать со стартапами.

Мы брали мало денег, придумывали смелые и смешные акции, которые корпорации никогда бы не согласовали. Например, ввели меню школьных столовых в сервис доставки, сварили омерзительное пиво из невкусных овощей и чеснока, вместо офиса открыли кофейню и магазин виниловых пластинок. Само название отражает наш стиль — «Пиархаб».

Постепенно в стране венчурные инвестиции закончились, стартапы тоже, да и мы устали с ними работать. В пандемию даже самые кондовые компании поняли, что без диджитализации и новых медиа — никуда. Мы научились работать с крупными брендами.

Последний год креативная сфера в России еще больше поредела: уходят иностранные агентства, закрываются локальные. Мы справились с тяжелыми временами без сокращений — и сейчас понимаем, что это был правильный ход. В январе 2023 года вышли на рекордный месячный оборот — почти 9 млн рублей.

Когда я поступил на журфак МГУ, у всех студентов было два очевидных направления: пиар и журналистика. Денег было больше в пиаре, поэтому я пошел туда. После университета я занял позицию джуниора в агентстве «Полилог» и стал вести там ИТ-проекты: «Майкрософт», «Лоджитек».

Проработал в нескольких агентствах, вырос, а затем перешел на сторону клиента — в компанию Intech. Это стартап, который делал GPS-трекеры для собак под названием Mishiko. Я помогал с коммуникациями в России.

Через два года работы в штате я заскучал. Так как это был стартап, продукт не поспевал за пиаром. С гаджетом возникало миллион проблем: таможня, логистика, что-то не работает, сеть не ловит. Запуск мог отложиться на два-три месяца. Я все это время занимался фоновой историей — делал коллаборации или посты в соцсетях Mishiko. При этом у меня было много свободного времени и энергии. Я предложил выйти из штата и работать как подрядчик по ИП. Это оказалось выгоднее для всех.

С первым клиентом меня познакомил товарищ моего однокурсника Саша Рай, бывший издатель Т⁠—⁠Ж. Он дружил с Ромой Кумаром, который тогда делал сервис Qlean. Мы встретились в парке Горького в каком-то кафе на обочине, выпили по кофе. Выглядело это примерно так: «Вот Даня, он что-то делает по пиару, вот Рома, ему что-то надо по пиару». Договорились, что я сделаю ему пару публикаций в медиа.

У Ромы было свое направление «бомж-маркетинг»: он рассказывал, как без денег находить клиентов. Мы публиковались в деловых медиа, эффект был довольно ощутимый — и для Qlean, и для личного бренда Ромы. В Qlean стали поступать предложения о партнерстве, франшизах. Еще стало больше клиентов, так как читатели деловой прессы и есть целевая аудитория таких стартапов.

Я договорился с Ромой, что буду работать у них в офисе как независимый юнит, за счет этого у меня разрастался нетворк. В Qlean инвестировал фонд Adventure, у которого в портфеле был целый пул проектов: «Шефмаркет», «Гроуфуд». Внутри фонда работало сарафанное радио, так что все они постепенно пришли ко мне. У меня набрался большой пул клиентов внутри пары фондов.

У Ромы Кумара созрел план уйти из Qlean в вольное плавание. Мы с ним сняли дорогой офис за 210 000 ₽ в месяц на Новом Арбате, на 23-м этаже в здании-книжке. Мой заказчик Intech сидел на 24-м. Когда мне нужно было с ним встретиться, я поднимался по лестнице на один этаж.

Мы начали нанимать людей, и как-то все поехало. У меня было три-четыре пиарщика на фултайме и фрилансеры. Когда нужен был маркетинг, мы отправляли клиентов к Роме. Когда нужен был пиар, людей отправляли к нам.

Многие компании настороженно смотрели на ИП. Да и сотрудникам неудобно так оформляться — всем хочется нормальную запись в трудовой. Я открыл ООО — это подстраховывает и сотрудников, и тебя.

Простой пример: если я подпишу соглашение о неразглашении и ляпну что-то не то о проекте, грамотный юрист может этим воспользоваться. С ООО я формально рискую только уставным капиталом — это 10 000 ₽.

Плюс с ООО понятно, как выглядят дивиденды, — удобно отделять заработанные деньги от личных. Их можно выводить раз в три месяца, не чаще. Ставишь себе как гендиректору зарплату. Раз в квартал смотришь, что компания смогла заработать, и выводишь это в формате дивидендов, платишь 13% НДФЛ — и вот у тебя заработанные деньги.

За первый год работы ИП я накопил финансовую подушку, которую потратил на открытие собственного агентства. Регистрация компании стоила около 15 000 ₽. Технику мы почти не покупали — запускались в тот период, когда уже отпала архаика в виде офисов со стационарными компьютерами. Большинство сотрудников приходили со своими ноутбуками. У кого не было, мы докупали. Все получилось очень недорого: аренда офиса на первые два-три месяца, пара компьютеров и столов. Суммарно вышло на 300 000 ₽. Так появился «Пиархаб».

Весь год я думал над названием. У нас было много вариантов — один хуже другого. Одно название было с цифрами. Если загуглить, то так называется какой-то немецкий спецотряд. Другое было банальным, и все унывали, когда его слышали. Страшнее всего было назваться как-нибудь вроде Brand Solutions PR. Как это вообще запомнить?

Тут на меня снизошло озарение — «Пиархаб»! Это название сразу дает понять, чем мы занимаемся, и главное, оно выполняет свою роль — запомниться. Еще и отражает нашу дерзость: я занимался «порнхабом» в сфере пиара. Сразу стало ясно, что название — супер, больше думать не надо.

Тогда, в 2018 году, мне казалось, что мы однозначно делаем «пиархаб» для стартапов. Компаний было много, а агентств для продвижения — нет. Были те, кто делал классический пиар для больших брендов вроде «Майкрософта». Работа в них выстроена понятным образом: есть инфоповод — подписание какого-нибудь соглашения о борьбе с пиратством. Агентства устраивают пресс-конференцию, приглашают журналистов, фотографируют, выкладывают это — и так они работают годами.

Продвигать таким образом стартапы — бессмысленно. У них совершенно другие новости, и пиарить их надо иначе. Мы делали экспертные колонки, помогали опубликовать новости в медиа и «тюнинговали» заход.

Объясню на примере дарк-китчен стартапа «Готово» из Петербурга. В «Коммерсанте» мы вышли с новостью про сумму инвестиций и инвесторов, в глянце и лайфстайле рассказали о спецпроекте — меню с блюдами из школьных столовых.

В городских медиа распространили новость о том, что благодаря этому сервису меняется структура рабочего дня: вкусную домашнюю еду могут доставить за 15 минут, и не надо идти из офиса в кафе и ждать заказ. А если работаешь из дома — не надо готовить, и на обед уходит меньше времени.

Таким образом из одного инфоповода мы сделали целую историю для разных типов медиа и получали большой охват. За это нам и платили.

Работа со стартапами позволила нам пережить «долину смерти» первого года. У нас были небольшие чеки, мы демпинговали. Пиар-обслуживание у нас стоило около 100 000 ₽ в месяц, что даже тогда было очень дешево. Средняя цена в более крупных агентствах уже была 250 000—300 000 ₽ в месяц, а сейчас — 500 000—600 000 ₽.

Стартапы не такие осторожные, как крупные бренды, у них нет долгих согласований и они готовы на эксперименты. Единственная проблема — сложно с бюджетами. Но когда у тебя креативный подход, то это не такая уж и проблема.

Например, мы делали кейс с сервисом для переезда «Чердак». Кто-то из их конкурентов добавил у себя опцию «заказать курьеров-славян» за дополнительные 500 ₽. Начался шум в соцсетях, и мы с «Чердаком» решили высмеять эту историю. Тогда в новостях фигурировали казаки, которые разгоняли Pussy Riot нагайками, и мы предложили заказать курьеров-казаков за дополнительные 1000 ₽. Эта работало один день.

К клиентам приезжали ряженые артисты, помогали перевезти вещи. Мы повеселились, сняли видео, опубликовали, получили охваты. Забавно, что в тот день за рулем «Газели» был сооснователь «Чердака» — сейчас уже долларовый миллионер. Ни одна корпорация нам ничего такого бы в жизни не согласовала.

Иногда мы перегибали палку. Однажды сняли ролик для одной сети быстрого питания, в котором был дерзкий слоган с отсылкой к правоохранительным органам. Видео опубликовали на Mash, примерно через семь минут нам позвонили из пресс-службы МВД и сказали, что ролик надо снимать. Мы срочно все удалили — еще и поругались с заказчиком.

С крупным бизнесом мы тогда почти не работали. Оказалось, что это неправильная стратегия на длинной дистанции. Мы тратили много времени и сил, а зарабатывали мало. Это мышление стартаперов: как получить за 20% времени 80% результата. Основатели хотят все как можно скорее и как можно дешевле.

Я не могу осуждать таких людей, потому что на них смотрят инвесторы и ждут, когда они из одного рубля сделают сто. Увы, стартапы в России быстро закончились, венчурные инвестиции тоже.

В ранних проектах мы экономили на качестве фото и видео, редко привлекали медийных партнеров, а вместо лендинга делали фотографии и пресс-релиз. Для сравнения могу привести цифры во время работы со стартапами и сейчас. Так выглядела среднестатистическая смета тогда.

Сейчас это выходит почти вдвое дороже. Допустим, мы хотим сделать несложный спецпроект, где снимем видео о жизни подопечных фонда помощи бездомным. У них есть коммерческий партнер, готовый за это заплатить.

Мы придумываем механику лендинга, где человек может зайти на сайт, узнать детали из жизни подопечных, задонатить в фонд и так далее. Примерная смета на такой спецпроект, без учета пиар-услуг, будет выглядеть так.

По сарафанному радио о нас узнавали самые разные клиенты. Многим мы отказывали — например, производителям БАДов или криптовалютным компаниям. Было очень много мошенников.

Однажды пришли ребята с большой пышной бородой. Сказали, что делают криптовалюту, где за один токен созданной ими криптовалюты можно получить кубометр песка из карьера, который им принадлежит. Получается выгоднее, чем цена песка на рынке. Видимо, потом они предлагали песок перепродать и навариться на разнице. Ясно, что у них не было никаких документов на этот карьер. Просто на хайпе криптовалюты хотели продать как можно больше коинов и уйти в закат.

С 2019 года большие компании тоже стали к нам приходить. Нашим первым крупным клиентом был «Деливери-клаб». Представители компании сами написали и предложили пообщаться. Их бывший исполнительный директор основал проект «Чердак», который мы пиарили. В «Деливери-клабе» следили за его судьбой, видели, что у него все достаточно бодро идет по пиару и публикациям, поэтому и обратились к нам. Мы как раз в тот момент хотели постепенно перейти к корпорациям, крупному ИТ-бизнесу.

Тогда по интернету разошлась фотка, на которой обнимаются курьеры «Деливери-клаба» и «Яндекс-еды». Мы отдали в медиа новость о том, что подарим билеты в Париж влюбленным. Новость хорошо разошлась. «Яндекс» подхватил, предложил оплатить отель. Получились очень большие охваты, а кейс даже стал «Инфоповодом года» по версии «Медиалогии». Курьеров с фото нашли, но не помню, улетели ли они в итоге в Париж. Знаю только, что довольно скоро они расстались.

Потом к нам пришел English First. Они хотели рассказать про сервис Education First — это школы английского за границей. Можно на месяц отправить ребенка учить английский за рубежом.

Мы опубликовали в издании «Мел» историю парня, который часто ездил в языковые школы и потом поступил в Оксфорд. Еще рассказали в «Таких делах» об одной учительнице из города Глазова, которая убеждала родителей отправлять детей в иностранные языковые лагеря. Получилась трогательная история. Такие публикации делали классную коммуникационную картину вокруг English First.

Мы больше стали заниматься классическими пиар-услугами: работали как внешний пресс-офис, отрабатывали кризисные ситуации в медиа. Но в чем-то все равно сохранили свой дух. Просто стало меньше кислотной дерзости. В интонации новых проектов не было грубости или пошлости, которую часто могли себе позволить стартапы. Не могу сказать, что это плохо — просто такое эволюционное развитие.

Рома Кумар, с которым мы делили офис, рос стремительно. Если я развивался по ступенькам, то он — прямо на Луну. За неделю он мог пять раз нанять по пять человек в день, и так продолжалось довольно долго.

Мы поняли, что у нас разные подходы к масштабированию, так что в конце 2019 года я переехал в другой офис на Петровке. Туда легко было добираться, вокруг много кафе, классно гулять возле Большого театра. Офис был небольшой — 70 м², на 10—12 человек.

У нас тогда был младенческий кризис с наймом. Мы допускали все классические ошибки. Помню, как-то провели собеседование, на котором больше сами ответили за кандидата. К нам пришел менеджер, который раньше работал в корпорации.

Через два дня уволили менеджера, поняв, какую глупость совершили. Он ничего не смог сделать, даже простейшую медиабазу. К счастью, расстались мирно.

Другая проблема состояла в том, что мы нанимали людей в тучные годы, до пандемии. Было безумно сложно соревноваться, когда пиарщика ищешь ты и «Сбербанк», потому что там денег предлагают больше.

За два-три года работы наши менеджеры подросли. Они стали задаваться вопросом: «Окей, я старший менеджер в „Пиархабе“, получаю 120 000—150 000 ₽. А что дальше?» Тогда пришлось пошевелить извилинами и предложить что-то вроде опционов. Мы сделали пять маленьких команд, на каждую поставили тимлида и сделали свою отчетность P&L — ведомости по расходам и поступлениям от проектов.

Каждый тимлид видит свою P&L и понимает, сколько он зарабатывает. Мы предложили руководителям помимо фиксированной зарплаты еще до 20% от прибыли. В месяц, когда P&L отрицательная — такое, к сожалению, бывает, — никто ничего не срезает, зарплата остается. Но в те месяцы, когда команда смогла заработать больше, менеджер может удвоить или даже утроить себе оклад. То есть в лучшие месяцы он мог получать около 450 000 ₽.

Решение далось непросто. Фактически это похоже на передачу доли компании, мало кто так делает. Но оно себя оправдало — все супермотивированы зарабатывать. При этом все прозрачно. В рамках своей P&L тимлид понимает, сколько зарабатывает и компания, и его команда, он сам, сколько уходит на фикс, сколько на бонус, подушку безопасности и так далее.

Разделение на маленькие команды совпало с пандемией. Было сложно: все работали удаленно, мы перестали снимать офис. Тогда казалось удивительным нанять человека, ни разу не увидев его вживую.

Новая структура агентства помогла настроить командную работу. Понимая финансовое планирование своего отдела, каждый тимлид видит всю структуру работы, может контролировать и менять процессы там, где они буксуют. Например, самостоятельно отказываться от неприбыльных и затратных по времени проектов или нанимать дополнительных людей там, где не хватает сил. Более того, тимлид мог самостоятельно назначать зарплату новому сотруднику. Это не замыкает процессы на ком-то одном — например, на мне.

В пандемию ряд кондовых компаний наконец поняли, что без диджитала их бизнес просто не выживет. Они стали обращаться к нам. Это и крупные ретейлеры, и клиенты из добывающей отрасли, и даже медицинские клиники из топ-10 по выручке в стране. Часть находила нас благодаря партнерству с крупным игроком в лице Setters, часть — по сарафанному радио или через публикации в медиа.

К нам приходили за экспертизой. Например, как публиковаться на «Хабре», чтобы хантить разработчиков? Какие инфоповоды делать, чтобы мелькать в медиа широкого профиля? Как оказаться в изданиях, которые пишут про стартапы? Где найти много людей, которые помогут запустить новые направления в рамках существующего бизнеса? Это все наша компетенция.

Мы не брались за те сегменты, с которыми компании и так работали, — вроде печатных медиа. Вместо этого помогали с новыми направлениями. Например, оформили телеграм-канал для пресс-службы S7.

Самый частый запрос поступал к нам из компаний, которые только начали развивать свой ИТ-сегмент. Диджитализацией у них занимался новый отдел, в который пришли новые люди, проработавшие уже в стартапах. Мы с ними быстро находили общий язык. Но иногда новое направление внутри компании курировали люди, которые всю жизнь занимались аналоговым бизнесом. Им сложно донести, как именно использовать пиар для решения бизнес-задач, почему не сразу увеличивается количество поисковых запросов и так далее.

Мы на берегу пытались понять, насколько люди готовы слушать и слышать. Если не были готовы, то без проблем расставались. Все контракты сделаны так, что их легко расторгнуть с обеих сторон.

В тот момент мы решили сами немного образовывать рынок, чтобы объяснить людям смысл пиара. В пандемию мы с Ромой Кумаром запустили курс в Qmarketing Academy для маркетологов. Я там делал блок по пиару.

Мы стали партнерами по пиару для крупного организатора корпоративных хакатонов — компании Russian Hackers. Для нас это была хорошая точка входа в компании классического формата, которые занимаются железнодорожными перевозками, логистикой, производством, реальным сектором. Например, «Евраз», Qiwi, «Северсталь». Мы рассказывали о результатах хакатона на «Хабре» и в других медиа, чтобы айтишники захотели идти в эти компании.

Крупные бренды стали приходить с запросом на спецпроекты: придумать смешную активацию, раздать ее по медиа, с которыми компания раньше не работала, опубликоваться в телеграм-каналах и соцсетях, придумать механику.

В среднем любой спецпроект стоит от 500 000 до 2 000 000 ₽. Дешевле сложно сделать фотосессию, продакшен, договориться с героями. Главное — сочетать реализуемость, бюджет и вау-фактор.

Полтора года назад мы запустили вместе со «Сбермаркетом» доставку продуктов на хаски в деревнях под Иркутском. Инфоповод хорошо разошелся — вышло около 100 публикаций. Про проект написал даже российский Playboy. Мы хотели подсветить, что «Сбермаркет» доставляет товары в любые регионы России.

Когда нужно что-то придумать, мы брейнштормим и делаем три колонки: свойства, инсайты и механика. Свойства — это преимущества продукта. Инсайты — проблема, которую мы можем подчеркнуть своим проектом. Например: «не люблю, когда водитель такси всю дорогу слушает музыку, которая мне не нравится». Механика — это способ распространения: приложение, уличный билборд. Комбинируя тезисы из трех столбиков, можно быстро придумать целый пул клевых идей.

В процессе работы над проектом с хаски мы поняли, что можно принести пользу, поэтому привлекли фонд Husky Help. Он помогает животным, которых люди выкинули на улицу. Часто хаски берут в однушку за красивые глаза, а этим собакам нужно много бегать. В итоге они съедают всю квартиру, а люди избавляются от собак. Фонд помогает их пристроить.

Получился еще и социально значимый проект — можно было задонатить фонду, сделав доставку в «Сбермаркете». В первый же день собрали две тонны корма для собак.

Фановые спецпроекты мы тоже продолжали делать. Так, например, придумали «дошик» со вкусом «Алиэкспресса». У маркетплейса были амбициозные планы по развитию в России. В компании развивали логистику, расширяли линейку товаров и сильно вкладывались в пиар. Они сделали модный показ вместе с командой промоутеров Esthetic Joys в центре международной торговли.

Такие активности мы поддерживали пиаром: думали над коммуникациями, как распространять контент в интернете, кому отдать первому, о чем писать и так далее. Например, на «Блюпринте» опубликовали статью о трендах будущего с показа, на vc.ru рассказали, что коллекции для показа созданы совместно с российскими дизайнерами, а в Buro 24/7 сделали светскую заметку об этом событии.

К китайскому Новому году мы сделали «дошик» с сычуаньским соусом «Китайский самовар». Пригласили популярную артистку Ян Гэ сняться в ролике о разных способах, как есть лапшу. Получился недорогой спецпроект — точные цифры назвать не смогу, но это сотни тысяч, а не миллионы. Разные издания адаптировали спецпроект под себя. Для лайфстайла было классно, что там фигурирует Ян Гэ, для медиа общего профиля — мэтч доширака с российским акцентом.

Мы стараемся добавлять НКО-партнеров в наши спецпроекты. Это дает больше публикаций и больше пользы — сплошные плюсы. Периодически делаем бесплатно проекты для НКО, если позволяет загрузка.

Часто помогаем фонду «Синдром любви», который поддерживает людей с синдромом Дауна. Например, бесплатно сделали проект «Простыми словами». Ко Дню человека с синдромом Дауна мы добавляли на сайты разных медиа и компаний кнопку. Если читатель ее нажимает, то тексты на сайте упрощаются в формулировках. Мы адаптировали тексты, чтобы их легко могли понять люди с синдромом Дауна. Таким образом постарались привлечь внимание к этому фонду.

Когда работаешь с коммерческими брендами, замыливается глаз. У многих пиарщиков начинается выгорание в духе «я не понимаю, зачем помогаю какой-нибудь корпорации больше продавать». Кроме того, с благотворительными компаниями мы работаем на других условиях: не как заказчик и исполнитель, а как равноправные партнеры. Поэтому можем больше экспериментировать.

Реальная менеджерская боль — когда вы вложились в проект, все придумали, прописали, просчитали, нашли партнеров, но на предпоследнем этапе все отваливается. Таких кейсов очень много. Мы даже думаем запустить телеграм-канал «Не согласовано» со всеми несостоявшимися клиентскими проектами.

Чаще всего проблема в бюджете. Это как на меме с тигром, который после согласования с клиентом превращается в абрикосовый рулет. Бюджет от 500 000 ₽ до миллиона обычно может согласовать менеджер на линейной позиции, просто маркетолог. Но очень редко на такие деньги можно разгуляться.

Если же бюджет больше, то начинаются сложные согласования, тендерные комитеты. А они пиар вообще не любят. Для них мы черт-те чем занимаемся, шутки шутим и просим за это много денег. Очень много идей погибают на этапе, когда клиент понимает, что быстро согласовать проект на должном уровне не получится.

Иногда идею не удается воплотить из-за технических проблем. Например, мы долго вели компанию «Манго», которая занималась страховкой квартир. Предложили им запустить продукт «Страховка от вечеринок». Ты можешь за 100 ₽ застраховать вечеринку, и если вдруг во время нее затопят соседей, то ты за это не отвечаешь. Но во время разработки идеи мы узнали, что страхование — очень зарегулированная сфера. В ней нет такого сегмента, как страхование вечеринки. Так что невозможно запустить такой спецпроект даже как шутку и пиар. Пришлось от этой идеи отказаться.

Еще один не совсем удачный кейс вышел с омерзительным пивом. В 2020-м у нас появилась идея выпустить пиво со вкусом года. Тогда казалось, что хуже года не может быть.

Клиенты покрутили пальцем у виска. Сказали, что абсолютно дурная идея. Тогда мы сами для себя выпустили 200 банок омерзительного пива, назвали его «Двадцатый» и рассказали про это.

Клиенты оказались правы, потому что про алкоголь в медиа писать не любят. Они даже не могли понять, с чем мы пришли, что это за чудовище. Зато история хорошо разошлась по телеграм-каналам.

После локдауна было понятно, что мы уже никого не заставим ходить в офис с 10 до 18, как до пандемии. И все же нам хотелось больше видеться. Что-то придумать на брейншторме в «Зуме» в десятки раз сложнее, чем вживую. Можно же взять вкусный кофе, посмеяться, покреативить, нарисовать что-то на доске — и вот сразу 10 клевых идей. Живое общение не заменить созвонами по «Зуму».

Стали думать, что может мотивировать человека прийти в офис. Мы любим кофе, слушать музыку на виниловых пластинках. Поэтому решили вместе с офисом открыть магазин винила и кофейню, где у сотрудников будет скидка.

Я нарисовал на салфетке, как можно разделить на блоки пространство примерно в 100 м² где будет кафе, где офис, переговорка и какие-то подсобные помещения. Мы пошли к классному дизайнеру, которая помогла все это визуализировать. Нашли пространство в ДК «Рассвет» — это старое кирпичное здание, ему больше ста лет. Отремонтировали, позвали всех наших друзей и клиентов на вечеринку открытия. Все напились пива, повеселились — так и продолжаем. Кофейня и магазин работают в ноль.

Сейчас в команде где-то 20 человек. Над каждым проектом работают три человека: тимлид, пиарщик и ассистент. Есть фрилансеры: расшифровщики, авторы, продюсеры. У продюсеров нет фиксированной ставки, они работают проектно.

Новых сотрудников находим везде, где можем. Пользуемся нестандартными джоб-бордами: например, не только «Хедхантером», но и Budu Jobs. Ищем в разделе вакансий на «Блюпринте».

Часто покупаем размещение в телеграм-каналах вроде «Норм работа» или Digital Human. У меня в фейсбуке около 3000 друзей. Если я пишу о вакансии, маркетологи и пиарщики тегают знакомых. За две-три недели можно закрыть позицию классным специалистом.

Сейчас я понимаю, что надо было с самого начала пиарить не только других, но и себя. Когда мы стали вкладывать сравнительно большие бюджеты в продвижение агентства, это дало большой толчок в развитии.

Год назад мы организовали конференцию по пиару. Это была открытая запись подкаста, мы пригласили спикеров и гостей из индустрии. Арендовали помещение, собрали 150 гостей, запустили публикации в телеграм-каналах, в том числе крупных вроде «Беспощадный пиарщик» или «Русский маркетинг». В конференции участвовали люди из «Озона», «Вконтакте», «Ситимобила».

Конференция стоила больше 1 млн рублей. Но выхлоп был сильно выше — пришли новые клиенты и партнеры. Мы заключили контракты больше, чем на 1 млн рублей.

Раньше основными клиентами был малый бизнес, у которого мало денег на пиар и из которого еще бывает сложно выбить оплату. Последние годы мы привлекаем клиентов пиар-инструментами. Делаем омерзительное пиво, открываем офис-кофейню, организовываем конференции, создаем инфоповоды сами про себя. Делаем все то, что предложили бы любому клиенту.

Мы не закупаем рекламу — ни контекстную, ни поисковое продвижение. Ничего, кроме пиар-инструментов, при этом выручка растет. Когда я спрашиваю у новых клиентов, как о нас узнали, обычно отвечают, что через медиа или от знакомых в индустрии.

В марте 2022 года было безумно сложно. У меня в день было по три-четыре звонка от клиентов. Я уже знал, что услышу: «Даня, мы останавливаем все пиар-активности». Прибыль упала почти на 50%. Обычно мы зарабатывали около 5 млн рублей в месяц, а в марте — 2 млн.

Февральские долги нам выплачивали весь март и апрель, на них мы жили. В марте вышли в ноль или даже маленький минус. Выплатили зарплаты, оплатили офис, больше денег не было. Зато никого не сократили, и это был правильный ход.

В марте и апреле заказов не было, это нам аукнулось где-то в мае: долги уже выплатили, а новых контрактов не появилось. Точнее, они только-только начали снова появляться. По деньгам это были сложные месяцы, но летом уже стало попроще: клиенты перегруппировались.

Ушли европейские и международные компании‚ например словацкий бренд Eset. Пришли другие — «Профи-ру». Кто-то поменял бренд и продолжил сотрудничать с нами как независимый российский филиал.

Работать стало чуть сложнее, чуть менее креативно, потому что многие сократили бюджеты. Изменились тон и интонация. Странно делать веселые спецпроекты на фоне происходящего.

Сейчас не лучшее время для провокационных дерзких кампаний. В такие периоды нас самих очень поддерживают проекты с некоммерческими организациями. Помогать надо всегда, особенно когда дела не очень — или очень не очень.

По выручке 2022 год получился на несколько процентов меньше, чем 2021-й, хотя были все предпосылки для очень большого роста. В феврале мы участвовали в тендере Spotify и других крупных компаний, но весна нас очень подкосила.

Прошлой весной мы начали работать с Объединенными Арабскими Эмиратами, так как многие туда уехали. Я тогда искал, куда вложить свободные средства. Знакомые рассказали, что ищут пиарщика для Yalla Market — это дубайская «Яндекс-лавка». Меня безумно заинтересовал проект. Я верил, что это большой рынок, намного интереснее, чем США или Европа. Я инвестировал 25 000 $⁣ (1 915 875 ₽) в Yalla Market, получил 0,1% и стал пиар-партнером.

Выход в ОАЭ был немного поспешным решением. Дубайский пиар-рынок оказался не тем, чем кажется. Он очень маленький, там все медиапространство — как СМИ Ленинградской области, просто потому что население небольшое. При этом 90% людей — из Индии, Пакистана и других стран. Там мы конкурируем с индийскими и пакистанскими агентствами.

Я разговаривал как-то с владельцем франшизы Body Shop в Пакистане, который сказал: «Я все понимаю, но вы предлагаете контракт за 5000 $⁣ (383 175 ₽) в месяц, а у нас средняя зарплата — 250 $⁣ (19 158 ₽). Я могу за эти деньги посадить 20 человек, они будут фултайм заниматься пиаром». Не знаю, насколько это эффективно, но факт в том, что там мы оказались дорогими и часто не могли доказать иностранцам собственную ценность.

Пиар в ОАЭ мы начали с конференции. Собрали местных журналистов, партнеров Yalla Market и со всеми познакомились. Этот рынок любит живое общение. После этого дела сразу пошли лучше. Мы узнали, как работает местный медиарынок. У нас в стране издания пишут о том, что происходит в России. А там по-другому: они пишут скорее о международном бизнесе, зарегистрированном в Дубае, чем о локальном.

Мы стали предлагать компаниям, которые зарегистрированы в Дубае, пиар на весь мир. Это, как оказалось, востребованная история, в первую очередь для компаний с российскими корнями вроде Yalla Market, сервиса для ресторанов Sy или ретейлеров, которые сейчас запускаются в Дубае, например «Вкусвилл». Всем им мы делаем публикации в международных франшизах типа Forbes Middle East.

Например, рассказываем, как компания привлекла инвестиции. Это удобный формат: международные медиа никогда не брали новости из России про сделки в два миллиона долларов. Для них это мало. А про ОАЭ всем интересно, потому что регион развивается. Цифра инвестиций может быть не очень большая, но, по мнению журналистов, перспективы настолько классные, регион всем интересен, и они про это с радостью пишут. Получается выигрышная ситуация для всех.

Направление работы в ОАЭ помогло нам пережить сложные март и апрель 2022 года. Мы тогда получали оттуда около 500 000 ₽ в месяц. Сейчас на иностранных проектах мы зарабатываем в месяц около 20 000 дирхамов и 5000 долларов — все вместе примерно 1 млн рублей.

Лето все еще было сложным. Нам не хватало денег на нормальный маркетинг для самих себя. Мы уже не можем провести вторую конференцию за миллион или сделать омерзительное пиво. Нам нужен был большой партнер.

С этой мыслью я пришел к Жене Давыдову, основателю Setters — это крупное СММ-агентство. В прошлом где-то мы им помогали с пиаром, где-то они нас рекомендовали. Он рассказал, что они запускают что-то вроде венчурного фонда. В него входят сервис развития карьеры «Эйч», приложение для изучения китайского языка laoshi.

Я понял, что мы можем встать в обойму таких проектов. Нас оценили в 70 млн рублей, — и я передал Setters 10% компании примерно за 7 млн рублей. При этом «Пиархаб» сохранил автономность.

Setters получили себе партнера по пиару, а мы — новые проекты. Сейчас мы взяли несколько крупных контрактов благодаря их нетворку. В 2022 году наша выручка была около 60 миллионов, а в 2023-м — только за январь у нас 9 миллионов. Если все пойдет хорошо, то можем удвоить выручку в 2023-м.

На рынке мы остались по сути на пустом поле. Международные агентства, с которыми мы все время бились лоб в лоб, либо ушли, либо получили какие-то непонятные юридические формы, которые не всем клиентам близки. Де-факто они сохранили контроль, а де-юре ушли, передали все местному менеджменту.

Раньше условная «Газпромнефть» никогда не пришла бы к нам с тендером. Сейчас это вполне возможно, потому что им проще внутри компании обосновать, что они пойдут в российское пиар-агентство, которое с рынка не уходило, а не к огрызку международного агентства, которое сменило бренд.

Сейчас мы будем бодаться с российскими агентствами старой формации, которым уже 20—25 лет. Часть из них смогли быстро перестроиться и найти себе команды — например, я слежу за «Полилогом», где когда-то работал, и рад их трансформации и работе со всеми актуальными форматами. Они разбираются и в новых медиа. Кто-то тормозит. Пока мы для них не слишком большая проблема, но это может измениться.

Стартапы закончились. Остались только стартапы внутри больших компаний — например, «Яндекс-драйв». Так, наши недавние клиенты — это «Дзен», «Яндекс-практикум» и другие проекты внутри корпораций. Все остальные пути выглядят либо безденежными, либо бессмысленными в текущих реалиях.

Мы перешли в лигу агентств, которые берут уже совсем крупные тендеры. Мы сохраняем свою индивидуальность, но я не вижу ничего плохого в том, что когда-нибудь мы станем классическим пиар-агентством. Это нормальный эволюционный путь. Если мы продержимся на рынке 20 лет, то на юбилей я куплю торт. И если станем кондовыми, меня это уже не будет беспокоить.

Начинающим пиарщикам я бы посоветовал начать с нетворка в своем сегменте. Нужно устроиться в классный проект своей ниши: если HoReCa — то в «Азимут», если EdTech — то в «Скайэнг». Поработать там хотя бы полгода-год, набрать 3000 друзей в соцсетях из своей сферы. Потом уже можно думать про агентство или самозанятость.

Без нетворка запускаться безумно страшно. Корпорации никогда не отдадут проект команде, которую они совсем не знают. Надо обязательно поработать инхаус в классной компании.

Работа в пиаре будет востребована и в период турбулентности. Всегда запускаются новые проекты, всегда идет какое-то развитие. Просто меняется ландшафт: раньше стартапы запускались на венчурные средства от фондов, а сейчас они делаются внутри условного «Яндекса». Смысл от этого не поменялся — всем нужен пиар.

Перестроиться будет несложно. Все пошли в Арабские Эмираты — хорошо, мы вместе с вами пойдем туда. Все корпорации пошли запускать свои стартапы — хорошо, мы и вам поможем. Это очень гибкая сфера. Пока жива экономика, в пиаре есть необходимость.