Я руковожу вертикалью в ИТ-компании и зарабатываю более 700 000 ₽

Город: Москва

Возраст: 31 год

Опыт работы: около 10 лет

Я пришел к ИТ-компаниям не сразу. Сначала я работал в сфере бизнес-услуг (сначала аудитором, потом консультантом по стратегии), затем был помощником руководителя и внутренним стратегом. Постепенно я понял, что, во-первых, мне нравятся ИТ-компании: их скорость, их гибкость и люди, которые там работают. Во-вторых, что мне бы хотелось переквалифицироваться из стратега в того, кто отвечает за отдельный кусок бизнеса целиком — от стратегии развития до ежедневной работы. На счастье, через знакомых и бывших коллег я сначала попал в ИТ сферу, а затем стал руководить одной из вертикалей в крупной ИТ-компании.

Я учился на экономиста, специализировался на том, как конкурируют фирмы в разных ситуациях. Наверное, можно сказать, что я работаю по специальности. Хотя мое образование не обязательно для моей роли, и наоборот — с моим образованием можно успешно заниматься совсем другим (например, программированием).

Я начал свой путь, устроившись в международную аудиторскую компанию в родном городе, стажером. Заскучав в аудите, я решил попробовать консалтинг, и через 2 года упорной работы попал туда. Там я получил отличный опыт в том, что называют problem solving — то есть в умении решать любые бизнес-задачи. И дальше я двигался в значительной степени опираясь на этот и другие навыки, развитые в консалтинге. Сначала я был стратегом-консультантом, потом внутренним стратегом в обычной компании, потом внутренним стратегом в ИТ компании, а затем руководителем вертикали в ИТ компании.

Когда я работал аудитором, я получал в районе 45-50 тыс. рублей в месяц, вместе с командировочными и прочими плюшками. Путь стратега я начал со стажерской зарплаты в районе 90 тыс. рублей в месяц. Когда я руководил отделом стратегии, получал 400 тыс. рублей в месяц, плюс бонус и акции. Сейчас у меня зарплата более 700 тыс. рублей в месяц, плюс акции.

Начну с того, какие передо мной стоят цели, и как моя роль вообще появилась. Так получилось, что кусок бизнеса, который я сейчас возглавляю, изначально был ядром для компании. Каждая функция — продукт, маркетинг, операции, коммерция, аналитика и прочие — работала на то, чтобы этот кусок рос и развивался, как и другие. Постепенно бизнес расширялся, компания выходила в новые ниши и запускала новые вертикали. И в какой-то момент СЕО компании стал больше следить за общей картинкой и всеми бизнесами в целом, и не осталось человека, который бы глубоко понимал именно эту вертикаль и развивал ее. И через некоторое время бизнес замедлился, доля рынка стала падать, а тех, кто бы глубоко понимал бизнес, видел картинку в целом и отвечал лично за его развитие — не осталось. Были ребята из разных функций, кто работал с вертикалью, но каждый из них видел лишь кусок картины. В этот момент и возникла моя роль и я пришел в компанию.

У меня три главных целевых метрики. Во-первых, оборот — то есть совокупные продажи моей вертикали за период. Оборот должен увеличиваться, потому что наш рынок растет. При этом он должен увеличиваться порядочным темпом, поэтому есть вторая метрика — доля рынка. Если бизнес растет, но теряет долю (то есть растет недостаточно быстро), то я плохо справляюсь. И, наконец, третья метрика — валовая прибыль моей вертикали (выручка минус прямые расходы). Есть определенная сумма денег, которую моя вертикаль должна принести компании, чтобы финансировать развитие других сегментов. Мы при этом не выжимаем каждый рубль из бизнеса — внутри моей вертикали есть сегменты, которые работают как "доенные коровы", а есть такие, которые в которые я инвестирую, ибо верю в их потенциал.

Чтобы три моих целевых метрики улучшались, есть две группы задач: поддержание текущего бизнеса и проекты по его развитию. В обеих частях я вместе с командой формирую видение — бюджет и набор стратегических приоритетов (в форме OKR). Чтобы они родились, я изучаю тенденции в бизнесе, собираю идеи по тому, куда можно было бы еще залезть, со своей команды, смотрю на примеры других компаний. Сформировав план продаж и набор приоритетных задач, в которые я и моя команда верим, мы согласовываем их с СЕО, с директорами и с другими вертикалями, и переходим к делу.

Работа по первому направлению, по текущему бизнесу, — это мониторинг и траблшутинг. У нас есть план продаж на каждую неделю, который формируется автоматически с помощью искусственного интеллекта (он "съедает" исторические данные, важные текущие данные типа погоды, утвержденные цели и "размазывает" их по неделям). Мы следим за тем, в какой степени удается попадать в план, и в случае отклонений, придумываем вместе, как перенаправить ресурсы (например, на рекламу) и что можно где-то починить, чтобы достичь целей. Для этого мы раз в неделю детально просматриваем, как идут дела с продажами и экономикой в кругу представителей основных функций и договариваемся по задачам на ближайшие дни. Также я каждый день смотрю за верхнеуровневыми метриками — продажами, экономикой, сервисом, динамикой бизнеса в отдельных регионах и сегментах. Иногда что-то ломается, и тогда я или моя команда (кто первый заметил) поднимаем красный флаг и чиним.

Работа по второму направлению — более креативный процесс. Как правило, когда мы формируем приоритеты для моей вертикали вместе с командой, мы имеем неплохое представление о существующей возможности или проблеме, и весьма условное — о том, как можно эту проблему решить или как можно реализовать возможность. Поэтому проектная работа — это итеративный процесс проб и ошибок, где мы последовательно приближаемся к решенной задаче. Какие-то задачи поддаются проще, какие-то сложней.

В последний год я внедрил методику, которую позаимствовал у Амазона (с подачи СЕО, которому подход жутко понравился, поэтому он заставил всех прочитать о нем и всюду внедрить). Дело в том, что обычно в компаниях планируют продажи, следят за продажами и при отклонении от плана разбираются в том, почему продажи не совпали с планом. Но это не самый разумный подход, потому что продажи — это результирующая метрика (у Амазон — аутпут-метрика). Если кто-то нарисует траекторию продаж, то он очень вряд ли напишет рядом набор действий, которые на эти продажи влияют напрямую. Так, чтобы можно было далее сказать "мы вот это сделали, поэтому получили плюс Х продаж". Однако, если хорошенько подумать, то каждой динамике продаж можно сопоставить набор вспомогательных метрик или вех, которые будут в целевом виде объяснять динамику продаж.

Скажем, вы продаете хлеб. Что влияет на вашу выручку и заработок? Сколько хлеба, по какой цене и с какой себестоимостью вы продадите. Вы можете далее углубиться и сказать, что ваши продажи — это сумма продаж по каналам. Пусть у вас есть розница и В2В. Тогда продажи в рознице — это, грубо, число торговых точек на продажи в каждой точек, а продажи в В2В — это число В2В клиентов на продажи на клиента. И вот уже на этом уровне вы можете придумывать действия, которые помогут понятным образом изменить каждую из "входных метрик" (инпут-метрики у Амазона). Скажем, вы хотите открыть еще Х точек, и надеетесь выдержать неизменными продажи на точку. Окей, тогда в вашем плане на квартал может появиться набор вех — целевая дата запуска 1, 2, 3й точки — и соответствующая динамика роста продаж, по мере выхода точек на целевой объем. И ваша целевая метрика тогда — число запущенных точек. А в В2В канале вы хотите наброситься отделом продаж на все отели города, и надеетесь подписать контракт с 10% из них, при этом в среднем получив выручку с каждого Х. Тогда у вас будет еще одна метрика — число В2В клиентов. И так далее.

Я внедрил такую методику во все свои ключевые проекты. Раз в неделю мы с ребятами "сверяем часы" по задачам на проектах и проверяем, насколько динамика инпут-метрик соответствует нашим планам. Обычно здесь и срабатывает итеративный подход. Мы думали, что будем делать то-то и оно сработает. Попробовали — работает не так хорошо, как мы хотели: инпут метрика не меняется или меняется недостаточно. Тогда мы с ребятами проводим бреиншторм, придумываем эксперименты и А/В тесты и ищем другое решение, которое даст нужную динамику. И так по всем проектами и по всем инпут-метрикам.

В целом, проектная и поддерживающая работа довольно сильно похожи. Главное отличие — степень определенности. В поддерживающей работе мы имеем дело с весьма понятными штуками. Мы знаем, что действие Х приведет к результату Y, с хорошей точностью. В проектной работе приходится часто двигаться на ощупь.

В общем-то, моя рабочая неделя состоит из регулярных встреч по проектам или бизнесу и череды дополнительных тематических встреч и обсуждений, а также самостоятельного копания в метриках или погружения в контекст (например, пойти с продажниками к какому-то из клиентов и проинтервьюировать его).

Две вещи меня зажигают — оказание реального влияния на бизнес и развитие команды.

В первом случае я имею ввиду ситуации, в которых получается нечто поменять в лучшую сторону. Например, был где-то не лучший сервис. Я собрал команду, задал приоритет, закопался вместе с ребятами в нюансы проблемы, понял ее суть. Мы придумали несколько способов ее решить и опробовали их, нашли действенный. Поменяли несколько вещей в наших стандартных процессах, доработали наши внутренние IT-системы, и вуаля — теперь сервис стал лучше. Больше довольных клиентов возвращаются к нам. Решение вот такой задачи приносит огромное удовольствие и вызывает гордость.

Вторая вещь — развитие своих прямых подчиненных и улучшение совместной работы всех, кто имеет отношение к моему бизнесу. Когда я пришел, в компании было человек 30 старших сотрудников, которые влияли на мой бизнес. Они не подчинялись мне напрямую, но я был их основным внутренним заказчиком. У них не было в голове единого представления о том, куда бизнес должен двигаться. Не знали они и того, что возможно и невозможно сделать с бизнесом в других подразделениях. Поэтому я сначала добился того, что разъяснил всем и каждому — где находится бизнес сейчас, куда мы его будем двигать дальше и почему туда. А далее, по мере работы над проектами и поддержания бизнеса, ребята все лучше и лучше понимали, кто чем занимается, как это у каждого работает.

Например, наш директор по маркетингу однажды устал объяснять, почему в маркетинге у нас так-то обстоят дела. Он сказал: "Ребят, это капец. Давайте я сделаю встречу на полтора часа, подготовлю для вас ликбез про наш маркетинг и отвечу на все ваши вопросы про то, как у нас тут все работает". И мы так и сделали. И в итоге операции, коммерция, продукт, аналитика и финансы стали понимать — вот эти вещи маркетинг может сделать легко, а те — нет. А вот это они учатся делать, и месяца через два смогут. Примерно через полгода после моего прихода, все в команде имели неплохое представление о работе всех подразделений, и наши бреинштормы и обсуждения вышли на принципиально новый уровень. Очень круто было наблюдать это развитие.

Ну и кроме матричной команды, у меня есть еще прямые подчиненные. Пока их всего два — старший и младший проектный менеджеры. Но и их мне удалось здорово прокачать. Например, младшего я за те же полгода выдрессировал на профессионального создателя работающих процессов. Он достался мне "в наследство" от ушедшей коллеги, и сначала я не был уверен, что мы сработаемся. Это был человек, который мог собрать встречу, записать договоренности и попинывать всех, чтобы делали, что пообещали. Через полгода у него появилась репутация того, кто заставляет новые штуки работать. Теперь я могу поставить ему задачу — запустить и отладить процесс, по которому такая-то наша инпут-метрика будет расти по плану. Он сам соберет все нужные функции и придумает, как можно решить задачу. В функциях его будут слушать и помогать, потому что он уже знаком им по другим проектам и хорошо себя зарекомендовал. И затем его усилиями появятся какие-нибудь регулярные встречи, автоматические отчеты, файлики для совместной работы, еженедельные планы и все прочее. И в любой момент он сможет мне сказать: "Наш план — делать то-то. Вот тут идет норм, а там отстаем. Наша гипотеза — проблема в Х. В среду ребята из аналитики вернутся с результатами эксперимента, от них к пятнице накидаем варианты решения и со следующей недели пойдем тестировать". По сравнению с тем, что мне досталось "в наследство", это — просто космос. И тоже вызывает гордость.

Сейчас я работаю удаленно, а раньше предпочитал быть в офисе. Несмотря на то, что после ковида стало понятно — работать на удаленке возможно, далеко не все задачи решаются в таком формате. Поддерживать существующие процессы — вполне ок. А слаживать команду, выстраивать взаимодействие по-новому — лучше таки офлайн.

В нашей компании, с подачи СЕО, выстроилось довольно радикальное отношение к сотрудникам. Во-первых, очень тщательно проводится отбор на входе. Редко берут человека, который после интервью кажется просто "Ок". Стараются брать тех, кто может привнести вместе с собой нечто новое, и в целом "поднять планку" в команде. По крайней мере, так это работает на уровнях младших и средних руководителей.

Во-вторых, с сотрудниками, которые не демонстрируют выдающихся результатов, расстаются. Если руководитель, условно, верит, что он может нанять более сильного человека на какую-то роль, то человека двигают на другое место или увольняют. И берут более сильного. Такой подход наша компания позаимствовала у Netflix, о нем можно узнать больше в книге "Никаких правил".

В результате формируется среда, в которой все или почти все коллеги — сильные, выдающиеся ребята. И такие люди подзаряжают друг друга, мотивируют. Я нечто подобное испытал когда-то в магистратуре. На мою программу был очень жесткий отбор, и учиться было очень трудно. Однако в результате большая часть однокурсников была очень талантливыми и трудолюбивыми студентами, которые горели экономикой. И в такой среде и самому легче усердно учиться. Вот нечто подобное у нас происходит в компании. Ощущение такое, что 5 дней в неделю ты ходишь решать интересные задачи в кругу очень крутых людей. А тебе еще и деньги за это платят хорошие. Пожалуй, это лучшая работа, что у меня была.

Обратная сторона такой работы — сложно перестать о ней думать дома. Жена иногда обижается:)

Я езжу на работу на машине. Очень удобно в плохую погоду — и дома, и на работе есть подземная парковка. Поэтому можно избежать хлюпания по лужам. Дорога в один конец занимает примерно полчаса. Если возвращаюсь с работы поздно, когда спадают пробки, то бывает и за 15 мин доезжаю до дома.

Как правило, я приезжаю в офис к 10-10:30. Беру кофе и завтрак и сажусь просмотреть дэшборды с данными за вчерашний день. Еще раньше, дома, пока собираюсь, просматриваю рабочие чаты.

Часов 5 в день у меня уходит на встречи — регулярные или адхоки. На встречах мы либо даем друг другу апдейты и согласовываем дальнейшие действия, либо вместе придумываем, как решить какую-нибудь задачу. Часть времени я провожу за тем, что обсуждаю что-то с коллегами в офисе. Мы можем просто сесть за стол вместе, можем пойти выпить по кофе или вместе пообедать, а иногда совмещаем разговор с прогулкой вокруг офиса.

Еще час-два в день в среднем у меня уходит на подготовку или проверку каких-нибудь материалов. Например, документа для СЕО по какому-то из наших проектов. А также фоном, почти постоянно, я переписываюсь с ребятами в рабочих чатах.

Примерно в 19-19:30 освобождаюсь и еду домой.

Один из моих подчиненных — старший проектный менеджер. Он отвечает за один очень важный проект и ведет его почти полностью сам. Я его долго заставлял пойти "в поля" и напрямую познакомиться и подружиться с несколькими нашими ключевыми партнерами и клиентами. И вот в один день он таки дошел до партнера, и вернулся с очень крутой идеей. В этот же вечер и притащил его к своему руководителю и еще паре моих коллег-директоров, и попросил его рассказать о своей идее. Идея всем показалась интересной, ее было несложно проверить, и все обещали помочь. В итоге примерно за два месяца мы нашли партнеров для теста, слепили прототип и запустили тест. И это был супер крутой опыт для моего менеджера. Он на своей шкуре прочувствовал, что такое реализовать идею в среде, которая тебя поддерживает. Далеко не в каждой компании из тех, где я работал, такое в принципе было возможно. И ни в одной это бы не заняло всего 2 месяца.

У меня фиксированная зарплата и пакет акций, который станет мне доступен постепенно, в течение 4 лет. Фактически, все деньги от акций я воспринимаю как будущие сбережения. Зарплата — чистыми около 650 тыс. руб. в месяц. Это средняя зарплата для моего уровня, с учетом пакета акций. Если у нас получится достичь хотя бы половину того, что мы запланировали в компании, то акции фактически удвоят мой доход за 4 года.

70 тыс. руб./мес. — аренда квартиры и парковочного места.

30 тыс. руб./мес. — кредиты (образовательный и за машину).

Около 35 тыс. руб./мес. в среднем по году — расходы на машину (обслуживание, страховка, топливо, парковка).

Около 100 тыс. руб./мес. — всякая еда, на меня и на жену (она пока не работает), включая продукты, доставку и походы в рестораны.

Около 30 тыс. руб./мес. — покупка одежды, техники или каких-нибудь штук для дома.

Около 50 тыс. руб./мес. в среднем по году — путешествия (например, на новый год ездили с женой кататься на лыжах в Грузии).

Еще около 50 тыс. руб./мес. — всякие разные расходы (красота, здоровье, досуг, обучение).

250-300 тыс. руб./мес. откладываем.

Можем позволить себе особенно не экономить. Единственное, что меня почему-то радует — это автомобиль. Два года назад я взял себе фольксваген пассат 2017 года, и у него потрясающий расход топлива — около 6.5-7 литров бензина по городу и 5.3-5.5 литров по трассе. Почему-то меня это очень радует. Особенно когда заправляюсь в дальней дороге, и бортовой компьютер показывает "запас хода 1300 км".

Очень бы хотелось заработать несколько миллионов долларов за ближайшие 10-20 лет, которые можно было бы вкладывать — в банковские инструменты, в бизнес, в стартапы. Чтобы в результате можно было обеспечить себе на пассивный доход очень комфортную жизнь для себя, жены и детей, и путешествия даже в отсутствие работы. А в работе — браться только за самые интересные темы, совсем не ради денег. Ну и иметь свой дом в месте с хорошим климатом и экологией.

Сто процентов хочу продолжать развиваться в своей профессии. Фактически, в роли руководителя бизнеса я только год, и я точно знаю, что тут есть еще чему учиться ближайшие лет 15, а то и всю жизнь. И я точно рассчитываю увеличивать свой доход, потому что знаю, что в этой сфере очень высокий потолок. Возможно, в какой-то момент я поменяю профиль, и из руководителя вертикали стану руководителем функции.

А также в перспективе я бы хотел часть времени уделять преподаванию.