«На первую партию ушло 10 000 ₽»: как железнодорожник стал поваром и производит сгущенку

В пандемию, когда все закрылось, мы с женой решили производить растительную сгущенку, потому что на обычную у меня аллергия.

Мы стали готовить сгущенку дома, раздали друзьям, им понравилось, и мы спонтанно решили сделать свой бренд — Baronas, это моя фамилия. Плана не было — просто делаем, что будет, то будет.

Мы сотрудничаем с сетевыми магазинами вроде «Азбуки вкуса», продаем сгущенку на своем сайте и маркетплейсах. Сейчас ищем инвестиции, чтобы расширить производство: нам даже пришлось вернуться в наем. Расскажу нашу историю.

Я учился на связиста-железнодорожника, но на третьем курсе понял, что это не мое. В это же время начал подрабатывать официантом. Постепенно мне это все больше нравилось. Я начал заходить на кухню, наблюдал, что и как там происходит, влился в работу. В итоге уже 12 лет работаю поваром.

Моя жена Марина — экономист по образованию и долго работала в общепите. Еще она 11 лет занималась танцами. Такие мы: она экономист и танцовщица, я железнодорожник, который стал поваром.

В 2017 году мы переехали из Томска в Москву. В столице я поработал в ресторане White Rabbit, где шеф-поваром был Владимир Мухин, звезда в индустрии. Понятно, что он там появлялся не каждый день. Когда приходил, устраивал разнос в духе Гордона Рамзи: вы все увальни, ничего делать не умеете. А потом — давайте, собрались, поехали. Атмосфера на кухне была драйвовая.

Позднее я перешел в ресторан Jamie’s Italian, а Марина работала в инвестиционной компании. Наши доходы на двоих были около 100 000 ₽ в месяц. Когда начались первые новости о пандемии, мы подумали, что надо что-то менять.

Я очень люблю сгущенку, но у меня аллергическая реакция на нее: могу покрыться сыпью. И вот я думал, почему бы не создать растительную сгущенку? Это не так сложно. Просто использовать растительное молоко и тот же процесс, что и при приготовлении обычной сгущенки.

Мы обсудили с Мариной, и она предложила попробовать. Дома было все необходимое: кокосовое молоко, сахар, кастрюля, банка, плита и лопаточки для перемешивания и переливания сгущенки. Позже купили стерилизатор, чтобы не стерилизовать банки вручную, как делают бабушки.

Я смотрел госты, по которым готовят обычную сгущенку, и попробовал сделать то же самое. Например, до какого количества сухих веществ выпарится молоко. Там же прописано, сколько граммов молока и сахара нужно. Я взял те же пропорции и сварил сгущенку с растительным молоком.

Отличие было в том, что цельное молоко имеет жирность около 5%, а кокосовое — 17—20%. Мне пришлось вносить изменения, балансировать жирность, где-то разбавляя водой, где-то добавляя больше или меньше сахара.

Какое-то время мы экспериментировали, меняли, игрались с разными видами сахара, остановились на кокосовом. Используем два его вида: темный индонезийский и светлый шри-ланкийский.

Получилось классно. Рассказали друзьям, они попросили попробовать. Одному другу дали, другому, третьему. Все говорили, что вкусно и нигде такого не видели. Я начал искать похожее в интернете, и оказалось, что и правда никто такого не делает.

Тогда друзья предложили масштабировать эту историю, и мы с Мариной подумали: ну ладно, попробуем.

В пандемию мы решили превратить свою идею в реальность. Помните мем с тем спортсменом, у которого был план и он его придерживался? У нас не было ничего подобного. Мы просто сказали себе: попробуем, будь что будет. Затем закупили обычные баночки объемом 200 граммов — они выглядели не так красиво, как сегодняшние.

Мы создали страницу в «Инстаграме» и опубликовали три-четыре фотографии. Готовили сгущенку с двумя вкусами: на кокосовом и овсяном молоке. Позже одна из наших постоянных покупательниц предложила добавить в ассортимент гречневую сгущенку. Мы изначально отнеслись к этой идее скептически, но оказалось, что она очень вкусная.

Стоимость одной баночки была около 400 ₽. Мы по-прежнему стараемся не изменять начальную цену несмотря на увеличение себестоимости.

На старте мы запустили таргетированную рекламу в соцсетях — потратили на нее около 500 ₽. В тот же день к нам начали приходить заказы через личные сообщения. В общей сложности на сырье, баночки и рекламу мы потратили до 10 000 ₽.

Тогда мы готовили дома, сертификатов не было, о чем мы рассказали в соцсетях. Мы написали, что соблюдаем чистоту и следим за качеством продуктов, стерилизуем банки и тщательно закрываем их. Мы сами доставляли заказы по Москве, и все говорили: вау, это круто.

К нам начали обращаться магазины, спрашивали, можно ли купить продукцию оптом. В основном это были небольшие экомагазины. Мы говорили, что у нас нет сертификатов. И нам отвечали: «когда сделаете — возвращайтесь, поговорим». Мы решили арендовать цех, оборудовать его и попробовать сделать первые оптовые заказы.

Пока мы оформляли сертификаты, в цехе шел ремонт. У нас там было все достаточно просто — без упаковочных автоматов и огромных чанов. Все почти как дома, но уже производство.

Одновременно мы разрабатывали дизайн. Название придумали сразу — Baronas, это наша фамилия, звучит хорошо. Дизайн этикеток и логотипа я делал сам, иногда советовался с женой и знакомой дизайнеркой.

Тогда же мы нашли новые банки, которые продолжаем заказывать до сих пор. Многие используют их после того, как закончится сгущенка, например, для соли и других специй. Банки красивые, жалко выбрасывать.

Когда ремонт был завершен, а сертификаты готовы, мы закупили сырье и начали связываться с магазинами, которые ранее интересовались. Написали, что мы готовы, у нас есть все разрешительные документы. Первый же магазин ответил, что они передумали. Мы офигели, но не сдались.

Начали убеждать, что наш продукт особенный и снесет всем башку. Предложили им попробовать. Магазин согласился и заказал первую партию. И это был успех, он заказал еще и еще.

Где-то через пару месяцев после открытия цеха мы решили выйти на рынок торговых сетей. Мы написали в «Ленту», «Перекресток», «Азбуку вкуса», «Магнит» и 4Fresh. Писали прямо в «Инстаграм». Кто-то отвечал, что вот почта, пишите сюда — мы так и делали.

4Fresh и «Азбука вкуса» ответили нам сразу же: мы отправили пробники, им все понравилось. Другие сети устанавливали слишком высокие требования и объемы производства.

К тому времени на рынке уже появилась растительная сгущенка King sland в тюбиках из Таиланда. Но она была похожа на зубную пасту как по текстуре, так и по вкусу. Она активно набирала популярность, а мы оставались на заднем плане.

«Азбука вкуса» и 4Fresh размышляли долго. Мы пережили несколько волн радости и разочарования: только мы думали, что договор у нас в кармане, как через месяц все остановилось. Только в конце декабря 2020 года все разрешилось, и нам предложили начать сотрудничество. Торговые сети выставили свои условия — например, отсрочку по платежам. Как устроена отсрочка и почему это не особо выгодно для продавца — я расскажу дальше подробно. Подписание договоров заняло около четырех месяцев.

Мы перестали тратиться на рекламу в социальных сетях, клиенты сами начали заказывать нашу сгущенку и рассказывать о ней друзьям. Мы до сих пор не очень активно рекламируемся.

«Азбука вкуса» заказала сразу 300 банок. Мы подумали: блин, сколько придется варить. На тот момент мы выпускали продукцию вручную.

В начале 2022 года мы добавили четыре новых вкуса к нашим существующим трем: фисташковый, фундуковый, какао и кедровый.

Мы сразу же получили сертификаты на новые вкусы и начали поставлять их оптовикам. Прибыль выросла, потому что теперь мы продавали семь вариантов продукции, а не три. Но вместе с этим появились сложности в производстве, так как нам приходилось готовить больше разных вариантов продукции, чтобы укомплектовать один заказ. Мы готовим под заказ, стараемся не копить излишков сырья, чтобы продукт был свежим.

Когда у нас появилось семь видов продукции, мы наняли повара и упаковщика для производства, а также водителя — нашего знакомого. Мы договорились, что он будет возить товар в распределительный центр, откуда его дистрибьютор развозит по магазинам.

Всю продукцию мы до сих пор производим вручную. Объемы не настолько большие, чтобы инвестировать в упаковочные машины, хотя это в планах. Для работников это была скорее подработка. Мы, конечно, надеялись, что они останутся с нами на постоянной основе, но в феврале 2022 года объемы производства упали. В любом случае мы платили им за рабочий день: от 4000 до 5000 ₽.

Банки, крышки и упаковка — это не так важно, как сам продукт. У нас не было проблем с поставщиками сырья, особенно с молоком. Мы знали хороший бренд, не буду раскрывать название, просто скажу, что это молоко из Индонезии. Его используют все, оно вкусное, без красителей и стабилизаторов, не разбавленное — и с хорошей консистенцией и жирностью.

Второй по значимости пункт — это сахар. Это самое дорогое сырье для нас, его цена — около 850 ₽ за килограмм. Как я уже упоминал, мы используем как светлый, так и темный кокосовый сахар. Светлый было труднее найти. Однако, аллилуйя, — теперь появилось несколько новых поставщиков.

Помимо сахара мы используем нектар кокосовых соцветий для некоторых видов сгущенки. Это по сути одно и то же. Нектаром мы называем менее вываренную версию этой субстанции. Кокосовый сахар производят так: на верхушке пальмы срезают концы соцветий, подставляют большие банки под срезы и собирают нектар пальмы. Собранный сок выпаривают до нужной консистенции, в разных странах текстура разная, но смысл один и тот же, от густой пасты до сахарного песка.

Производители нектара тестируют разные наклейки и названия: где-то пишут нектар, а где-то сахар.

Третий компонент — урбеч. Это паста, которую мы получаем, перемалывая орехи при помощи каменных жерновов. Мы добавляем урбеч из фисташек и кедровых орехов к кокосовому молоку и сахару, чтобы создать новые вкусы. Мы также используем кокосовый урбеч, чтобы придать сгущенке более насыщенный вкус.

Поиск орехового урбеча оказался не таким простым. Мы нашли только две компании, которые производят его в России. Остальные закупают урбеч у них и упаковывают в свои баночки. Мы договорились с производителем из Дагестана.

Последнее — какао. Мы используем французское кондитерское какао, которое мы нашли благодаря связям в ресторанной индустрии. Производитель находится в Южной Америке, но бренд принадлежит французской компании.

Для производства пищевой продукции требуется юрлицо или ИП. У нас — ИП. Еще нужны декларация соответствия и протоколы испытаний.

Протокол испытаний нужен, чтобы определить, чистый ли продукт и нет ли вредных веществ: ядов, металлов. Чтобы его получить, сначала создается техническое условие, ТУ, — документ, по которому на производстве делаем различные рабочие операции.

Сделать ТУ можно самостоятельно, если вы дипломированный пищевой технолог. Но ни я, ни жена не имеем такого образования, потому мы обращались в сертификационный центр. Он составлял ТУ на основании производственного процесса, который мы описали.

В итоге получился большой документ страниц на 20. Там все расписано: сырье, этапы производства, порции. Чтобы понять, что это за документ, можно открыть какой-либо гост. Здесь то же самое, но описан процесс не государственного образца, а производителя.

Затем ТУ вместе с продуктом сдается на экспертизу: его тестируют четыре недели, после чего выдается протокол испытаний с заключением.

Саму экспертизу делает аккредитованный сертификационный центр. Вообще, есть два вида испытаний: первый — без сдачи продукта на экспертизу, называется 1Д, а второй — со сдачей, и называется 3Д. 1Д проще и дешевле, но большинство крупных магазинов и сетей работают исключительно с 3Д.

В 2020 году экспертиза стоила от 7000 до 20 000 ₽. Сейчас она может обойтись в два раза дороже.

После экспертизы выдается протокол с заключением, на основе которого нужно оформить Единую признанную декларацию соответствия, ЕАС. Она работает на бывшие страны СНГ. Эта декларация является основным документом, который каждый поставщик передает при доставке своего продукта оптовику. Это самый важный документ.

В целом на все сертификаты и документы уходит полтора-два месяца. И, естественно, у всех, кто производит, отгружает и даже отвозит пищевой товар, должна быть медицинская книжка.

Для аренды цеха мы взяли потребительский кредит — 250 000 ₽. На эти деньги оборудовали цех, закупили сырье и начали работать с «Азбукой вкуса».

Помещение нашли на «Циане». Оно было в Серебряном Бору — недалеко от нашего дома. Там небольшие склады и производства.

Помещение было около 20 м², очень маленькое. На аренду уходило 20 000 ₽ в месяц. Мы поставили шесть конфорок, прицепили вытяжку, отгородили перегородкой цех, где варили продукт, выделив под это около 7 м². Остальную площадь у нас заняли банки и коробки, а палеты для отправки заказчикам мы собирали в коридоре.

Плиты у нас были одноконфорочные индукционные. Одноконфорочные лучше: если конфорок на одной плите две — на провод нагрузка в два раза выше.

Электропотребление у нас выходило около 20 кВт в час — это много. Сумма за электричество доходила до 15 000 ₽.

Мы работали там с конца декабря 2020 до апреля 2021. Потом нам стало тесно. Первое производство оказалось субсубсубарендой: мы были неопытные, а договор был на 40 страниц. Трое друг у друга лесенкой снимали.

Договор заключили на шесть месяцев, и мы упустили, что нужно предупредить за два месяца перед съездом. Контракт автоматически продлевался. Когда мы сообщили, что уходим и больше не будем платить аренду, нам запечатали дверь и сказали, что забирают наше имущество из-за невыплаты. Даже юристы не смогли решить ситуацию, поэтому пришлось выплатить остаток арендной платы.

Новое помещение тоже нашли на «Циане». Оно было приблизительно 60 м² — и с пандусом: удобно таскать палеты и сырье.

Нам повезло с новыми собственниками, они делали капитальный ремонт в здании и дали чистовой ремонт каждому арендатору. Большинство арендаторов хотели розовые стены, а мы выбрали оливково-зеленые. Стены покрашены водоотталкивающей краской в соответствии с гостами. За дополнительную плату помогли установить вытяжку: при варке сгущенки выделяется много пара, и важно, чтобы он не накапливался в помещении.

Новая производственная комната была 20 м²: там стояли те же плиты, холодильник и посудомойка для стерилизации банок. Остальная площадь — под склад и упаковку.

Аренда и коммунальные услуги на новом месте — около 45 000 ₽ в месяц.

Торговые сети работают с отсроченным платежом. Это обычная процедура: продавцы хотят себя обезопасить: взять у тебя товар, продать его и отдать тебе деньги. А не платить за товар из своего кармана. Для них это еще и хорошо в том случае, если товар бракованный. Его можно вернуть без денежных возвратов.

Производителю это неудобно, особенно если у него нет запаса денег. Оплата заказов от сетей происходит еженедельно за товар, который был отгружен примерно 40 дней назад. То есть производителю нужно иметь достаточно денег, чтобы продолжать выпускать товар и поставлять его сетям в течение всего периода ожидания платежа.

Например, если возьмем заказ на миллион, нужно 50% суммы, чтобы все провернуть. Соответственно, на следующей неделе приходит новый заказ, и снова нужно полмиллиона, чтобы произвести товар.

Получается, что на производство нужно 2 млн, а заказов на 4 млн, и деньги начнут поступать только через 40 дней. Все погрузки сетям происходят в назначенные ими даты и время.

Некоторые сети, как и маркетплейсы «Озон» и «Вайлдберриз», работают по договору комиссии. Если твой товар не продается и лежит просто так, то никто ничего тебе не платит.

Если продалось 10 банок, продавец берет свою комиссию и отправляет тебе деньги за 10 банок. Расчет ежемесячно по факту количества проданных товаров. Комиссия у всех разная, но в среднем — около 20%. В этот процент я закладываю и транспортировку товаров, и скидочные акции.

У каждой торговой сети при этом свои требования к товару. Для «Азбуки вкуса», к примеру, важна уникальность продукта, чтобы товар был особенным, качественным и, возможно, премиальным.

Что касается маркетплейсов, мы какое-то время продавали на «Вайлдберриз» и «Озоне» самостоятельно, потом вернулись к дистрибьютору, потому что комплектовка была муторной.

Дистрибьютор комплектует мелкие заказы и отправляет каждый день в пункт приема. Маркетплейсы перенесли свои пункты приема за Мкад, заниматься всем самостоятельно стало очень сложно, учитывая, что на это нет ресурсов.

Производитель должен производить, а дистрибьютор — продавать. С другой стороны, хорошо, если в компании есть отдел продаж.

Сейчас половина продаж — сети, магазины, маркетплейсы, а вторая половина — частные заказы через соцсети и сайт.

В начале 2022 года у нас было около 50 магазинов и сетей. После февральских событий их число постепенно уменьшалось, и на данный момент осталось всего 15 партнеров. В пике мы производили около 10 000 банок в неделю, сейчас это число сократилось в пять раз. Это очень грустно. Из-за этого Марина и я снова начали работать в найме.

Мы сейчас стараемся поддерживать бренд на плаву, чтобы полностью о нас не забыли. У нас периодически заказывают магазины. Например, Naturomama. Еще появилось достаточно много конкурентов. Они делают сгущенку на сухом молоке, а кто-то вообще называет кокосовой сгущенкой смешанный с урбечем сироп. Это просто сладкая паста.

Нам нужно больше рекламы. Это требует дополнительных денег, но наш товар хороший. Проблема в том, как показать, что мы лучше конкурентов.

Мы надеемся найти инвестора в ближайшее время. Мы обычные люди и не можем легко получить кредит или построить производство сами.

Для создания линии производства растительного молока нужно минимум 20 млн рублей. Обычные люди, у которых нет больших сбережений, машин или недвижимости, не могут себе позволить такие затраты. Поэтому за успешными идеями стоят инвесторы, которые помогают компаниям развиваться.