«Спрос на выпечку сумасшедший»: зачем «Магниту» два разных дискаунтера

Год назад «Магнит» запустил новый дискаунтер «Первый выбор», хотя у сети уже есть один — «Моя цена».

Дискаунтеры — это магазины, которые предлагают товары дешевле, чем в среднем по рынку. Обычно низкие цены достигаются за счет оптимизации издержек ретейлера. Для этого компании могут сокращать ассортимент, разрабатывать собственные торговые марки, оптимизировать закупки, экономить на персонале, оборудовании, дизайне, снижать уровень предлагаемого сервиса — или использовать все эти способы сразу.

Дискаунтеры принято делить на мягкие, жесткие и даже ультражесткие. Четких критериев нет, но считается, что чем меньше ассортимент на полках и проще оформление торговых площадей, тем дискаунтер «жестче».

О дискаунтерах в России заговорили в 2020 году, когда мало кому известная на тот момент сеть «Светофор» попала в топ-10 крупнейших продуктовых ретейлеров страны, а X5 Group начала развивать собственную сеть «Чижик» — в дополнение к «Пятерочкам», которые относятся к формату «у дома», и супермаркетам «Перекресток».

«Магнит» работает в мультиформатной модели, которая включает магазины «у дома», супермаркеты, аптеки, дрогери  , электронную коммерцию. В 2020 году в дополнение к ним ретейлер начинает развивать с нуля сеть дискаунтеров — она получила название «Моя цена». Так же называется и линейка собственной торговой марки «Магнита». Через три года количество магазинов новой сети выросло до 1000.

В начале 2023 года, когда открылось больше 700 точек под вывеской «Моя цена», «Магнит» сообщил о запуске еще одной сети дискаунтеров — «Первый выбор». Их площади меньше, а ассортимент — уже. Всего, по данным на февраль 2024 года, открыто 60 точек «Первого выбора» в Москве и Московской области. Это первый случай в России, когда компания одновременно развивает сразу две сети дискаунтеров.

О том, как работает новая сеть, Т⁠—⁠Ж рассказала директор формата жестких дискаунтеров «Магнита» Анжела Рябова.

— Зачем «Магниту» сразу две сети дискаунтеров под разными брендами — «Моя цена» и «Первый выбор»?

— «Моя цена» открывается в малонаселенных пунктах. «Первый выбор» все-таки работает с большей выручкой, с большим трафиком. И есть драйверы, которыми мы отличаемся от конкурентов. Это фрукты, овощи, собственные пекарни, работающие в магазинах.

— При этом «Моя цена» относится скорее к мягким дискаунтерам, а «Первый выбор» относит себя к «жестким». Можете рассказать, в чем разница на деле?

— Разделение на жесткий, мягкий или еще какой-то дискаунтер скорее условное.

Чем дискаунтер фактически отличается от магазина формата «у дома»? Дискаунтер работает с небольшим ассортиментом: на его полке может быть только тысяча товарных позиций, которые и составляют базовую корзину покупателя.

И вопрос стоит не в том, чтобы полку сделать большой, как это делают другие форматы. Например, в супермаркетах количество позиций, с учетом всяких изысканных блюд и деликатесов, может достигать 10—15 тысяч. А в магазинах «Магнита» формата «у дома» — 5—6 тысяч. Есть гипотеза, что именно такого количества позиций, то есть порядка тысячи, которое предлагают дискаунтеры, достаточно, чтобы покупатель был удовлетворен.

Почему еще дискаунтер выигрывает от малого количества ассортимента? Потому что любое добавление позиций в ассортимент создает издержки в магазинах и самой бизнес-модели. А суть этого формата — лидерство по сокращению издержек.

— На чем еще кроме ассортимента экономит дискаунтер?

— На самом деле мы смотрим на процессы сквозным образом, на то, как сделать их проще. Например, выкладка в коробках. Посмотрите на классическую розницу: там каждую единицу товара продавец выставляет на полку вручную. Это очень большие издержки. В данном случае дискаунтеры переориентированы на коробочную выкладку. В идеале вообще лучше использовать shelf ready package, когда упаковка требует минимум усилий для того, чтобы ее раскрыть и поставить на полку.

Еще один пример — так называемая «холодная комната», которая есть в нашем формате  . Вечером в магазинах обычные холодильники с продуктами категории «фреш» — молоком, творогом, сыром, курицей, мясом — стоят полупустыми. Сотруднику нужно постоянно подходить к этой витрине и пополнять.

С помощью «холодной комнаты» — помещения, где включено несколько кондиционеров и поддерживается необходимая температура, — эти издержки можно минимизировать. Достаточно с утра загрузить много продуктов, чтобы товара хватило до конца дня и не нужно было его постоянно доносить и выставлять. Покупатели сами заходят в «холодную комнату» и берут то, что им нужно.

Это три примера сокращения издержек, которые я могу привести.

— За время своей карьеры вы развивали в том числе сотовый ретейл, а основанную вами сеть магазинов «Позывной» даже купила «Евросеть». Опыт телекома вам помогает в продуктовом ретейле?

— В телекоме четко понятен портрет покупателя, понятно, как он выбирает услуги и почему делает такой выбор. Вот это мы используем и сейчас, потому что, когда ты понимаешь, как устроена потребительская корзина человека, тебе не нужно делать скидочные программы. Нужно просто сделать эту корзину самой дешевой.

— Несколько лет назад вы работали исполнительным директором непродовольственного дискаунтера «Заодно»  . Почему эта сеть не взлетела? Почему из непродовольственных дискаунтеров в итоге выжил только Fix Price?

Это одна из самых сложных бизнес-моделей, в которой работает Flying Tiger в Европе и Азии  и Action в Европе  . Чтобы ее построить, нужно очень четко оперировать коллекциями товаров  , необходима постоянная ротация ассортимента, эффективное управление большим рабочим капиталом, который всегда есть, когда строишь китайское плечо и заказываешь товар на фабриках. Хотя сейчас снова появляются сети, которые пытаются повторить Fix Price  .

Многие продуктовые ретейлеры стали использовать эту модель. Она очень капиталоемкая, потому что требует закупочной силы и, соответственно, людей, которые ее понимают. Это не просто набор каких-то непродовольственных товаров, купленный на рынке в Российской Федерации, а именно что модель, продуманная с точки зрения дизайна, ротации товара и коллекционного подхода.

Второй момент, который осложняет жизнь потенциальным конкурентам Fix Price, — это интернет. В момент, когда строился Fix Price, доля электронной коммерции была не очень большая. Сейчас она выросла и сжирает доли подобных непродовольственных магазинов. Соответственно, сейчас построить такую модель в России гораздо сложнее, чем несколько лет назад. Но место для хорошо построенных бизнес-моделей всегда будет.

— «Первый выбор» проработал в пилотном режиме год. Расскажите, какие гипотезы вы проверяли? Какие выводы сделали?

— Мы проверили очень большее количество гипотез. Компания Amazon проверяет тысячу гипотез в месяц. Думаю, у нас в сумме практически столько же.

Самое важное в бизнес-модели дискаунтера — это как раз выявлять потребности покупателей и закрывать их минимальным набором ассортимента. Этот процесс, конечно же, бесконечен, но в целом мы посвятили очень много времени тому, чтобы отточить ассортимент: смотрели, закрывает ли конкретная позиция эту потребность. Но еще раз подчеркну, что мы только в начале этого пути.

Еще момент: мы начали процесс перехода на собственную логистику. Это тоже заняло какое-то время. Начали в конце сентября, сейчас практически выходим на финишную прямую. Это позволит нам сделать так, чтобы ассортимент «Первого выбора» отличался от других магазинов, в том числе магазинов нашей группы компаний. Планируем поставить на полки много новых интересных брендов, которые не всегда попадают к федеральным ретейлерам. Мы хотели бы провести эксперименты, поработать с этими брендами.

Следующая гипотеза, которую мы проверяли, связана с производительностью труда. Как правильно построить работу персонала? В классической рознице в основном упор делается на собственный персонал: он знает процессы, с ним легче договариваться, это опытные люди. На наш взгляд, это был путь, который нам не подходил, потому что нужно было выстраивать работу персонала под наши процессы, а не наоборот.

В формате «Первый выбор» организация работы сотрудников строится на базе человеко-часов, а не на количестве персонала, то есть люди могут комбинировать свои смены и выходить в конкретные часы. Это инновация для рынка, мы сейчас ее выстраиваем и верим в нее, потому что фактически это позволит нам сгладить пики операционных нагрузок, если говорить на языке менеджмента в терминах бережливого производства.

Другой важный момент, который мы для себя поняли и проверили, — это как раз формирование команды. Часто люди, которые не имеют опыта в рознице и не применяют его, для нас даже более важны, чем те, у которых уже сформировалась экспертиза в этой области и они «все знают». Для меня лично это был серьезный вызов: когда мы формировали менеджерскую команду, приходили талантливые люди, которые много что знали про розницу, но все время мыслили форматом «супермаркета» или магазина «у дома». Перестроить процессы в голове, сделать что-то по-другому было для них серьезным вызовом, и не все с ним справились.

Еще один эксперимент: во втором квартале 2024 мы протестируем электронные ценники  , такие во всех дискаунтерах Европы уже есть. Но будем внедрять их сначала как пилотный проект, посмотрим, помогут ли они снизить затраты на труд, то есть на смену ценников вручную.

Также у нас продолжается эксперимент по созданию программы лояльности. Нам нужно было построить программу, которая исключает скидки, потому что у нас и так самые низкие цены. В данном случае выбрали очень интересную модель, которая была запущена Lidl в Германии, когда интересные позиции, например новогодние коллекции, продвигают через купоны.

И основа нашей программы лояльности — мобильное приложение «Первого выбора». Можно скачать его и дальше использовать накопленные звезды, которые выдаются за каждые потраченные 700 ₽.

— В моем представлении купоны — это что-то из прошлого, что уже давно исчезло. Разве нет?

— У нас такого ощущения нет. В России вообще купоны не очень сильно развивались. Мы считаем, что, когда у тебя в мобильном приложении есть специальные предложения с ограниченным сроком, они очень интересны.

Например, в программе лояльности сейчас топ, который выбирает покупатель, — различные подарочные позиции к праздникам: мужские наборы для красоты и гигиены, конфеты с клубникой, а также вино Chianti.

— Я пообщался с независимыми экспертами по ретейлу, и некоторые удивляются, что «Первый выбор» делает упор на фреш и выпечку. Для этого нужно много электроэнергии, оборудование, дополнительный персонал. Разве дискаунтер может позволить себе такие издержки?

— Коллеги, которые высказывают такое суждение, мыслят стереотипами. Покупателю всегда нужен какой-то базовый набор продуктов. Входят ли в России в этот набор овощи? Конечно. Входят фрукты? Конечно. Горячий хлеб? Конечно.

Наша задача — построить такую операционную модель, чтобы не выкидывать товар, который создает издержки, а подумать, как добавлять его в ассортимент самым экономичным образом. Если говорить про выпечку. У нас матрица — всего 20 позиций. И у нас есть товар-герой — булочка за 4,99 ₽. И мы понимаем, что она может быть в корзине у любого покупателя. Проникновение выпечки в чеки  — 15%, это очень хороший результат.

Теперь по поводу издержек. Вся выпечка готовится в одной печи, и в магазине несколько человек, которые могут с ней работать. Чтобы упростить процесс, мы не берем пекаря специально для этого. Сотрудник просто выбирает одну из четырех программ, включает печь и через 30 минут выкладывает продукт на витрину.

Спрос на выпечку сумасшедший. Чтобы его удовлетворить, мы должны оптимизировать процессы. Сейчас в магазинах стоят печи на пять листов, но мы их поменяем на 10-листовые: подходить к ней, чтобы загрузить очередную партию, нужно будет реже.

При этом у нас на полках есть хлеб от поставщиков, который мы не можем изготовить в рамках производственного процесса. Мы не можем выпечь ремесленный хлеб, потому что он требует медленного брожения, а для этого нужны другие ресурсы, другие печи, другая технология.

— Для дискаунтеров важны собственные торговые марки. Вы тоже собираетесь их запускать?

— Мы очень внимательно на эту тему смотрим и в ближайшие годы планируем довести их долю до 50%. Уже выпустили линейку собственных свежих продуктов: молока, творога, кефира, сладких и плавленых сырков. Еще линейку средств гигиены.

— Почему вы решили в первую очередь под собственной маркой выпускать именно молочку?

— Есть брендозависимые категории продуктов, где для покупателей важны определенные торговые марки, а есть категории товаров, для которых важнее свежесть продукта, а не бренд.

Мы понимаем, что есть сильные бренды в молочных продуктах, но в то же время видим, что покупатель хочет пробовать новые интересные продукты с короткими сроками годности или более качественный фермерский продукт.

— Почему последние два-три года в России идет активное развитие формата дискаунтеров?

— Есть несколько причин. Прежде всего, это тренд на рациональное потребление. Дискаунтеры работают на низких издержках и, как следствие, предлагают низкие цены. Покупателю не нужно бегать по разным магазинам в поисках скидок.

Второе — у потребителя упрощается выбор, так как он выбирает только из необходимых базовых продуктов. Все очень просто: за семь-десять минут в дискаунтере ты наполняешь корзину нужными тебе товарами и экономишь свое время.

Вообще, есть разные подходы к построению дискаунтеров, но мы считаем, что дискаунтер — это не темный и не очень опрятный магазин, где много просроченного товара. Дискаунтер — это нормальный магазин у дома, с хорошими светом и атмосферой, где покупатель может быстро и просто выбрать базовую корзину продуктов и рассчитаться на кассе.

И, наверное, еще очень важно сказать, что тема понимания своего покупателя давно обсуждается в ретейле — и все говорят о том, что нужно идти от покупателя. Но во многих сетях происходит такая подмена: понимание покупателя заменяется маркетингом товара. Все начинают думать как аналитики: этот товар хорошо продается, этот в топе продаж в другой сети, посмотрел рейтинги и тоже себе его поставил.

На наш взгляд, такой подход просто расширяет полку. А мы должны работать по другой стратегии: хорошо понимать своего покупателя, чувствовать его предпочтения и больше работать с точностью выбора товара, который закрывает потребности, не расширяя полку и не увеличивая издержки.

В этом заключается удобство для покупателя работы с нами. Мы уже обо всем подумали — каким должно быть лучшее предложение в этой ценовой категории, чтобы покупатель не бегал за скидками и у него не было проблемы выбора этого товара. Потому что когда смотришь на шесть одинаковых банок кабачковой икры, выбор действительно сложный. Наш дискаунтер это все упрощает.

— Есть другая гипотеза: дискаунтеры сейчас растут, потому что не растут доходы покупателей. Население беднеет, и поэтому дискаунтеры становятся популярными.

— Мы видим, что в последний год доходы покупателей начали понемногу расти, а число дискаунтеров не уменьшилось, а только увеличилось.

Безусловно, снижение покупательской способности и популярность дискаунтеров связаны, но, на наш взгляд, триггер быстрой покупки и рационального потребления играют здесь ключевую роль. Посмотрите, например, на другие страны. Польша, где доходы населения растут, — это «дискаунтерская» страна. Там оперируют Biedronka, Lidl — это прекрасные магазины. Турция — там оперируют дискаунтеры BIM, Shock, A101, также есть пример из Азии — Филиппины, где работают дискаунтеры DALI.

И если опираться на тезис, что доходы населения не растут, то тогда бы росло количество магазинов, которые принято называть низкокачественными  . А мы считаем, что наш покупатель рациональный, а не бедный.

Вообще, такое разделение в маркетинге, когда говорят, что этот покупатель бедный, этот богатый, этот экономный, — очень условная тема. Покупатель может ходить в семь-девять магазинов разных форматов в зависимости от своих задач. Если я хочу деликатес — иду туда, если хочу готовую еду — сюда, если хочу сэкономить на базовой корзине — иду в дискаунтер. Это нормально, мы все так делаем покупки, поэтому я бы не стала говорить о бедности покупателя.

— Но если этот тезис верный и дискаунтеры появляются, когда люди беднеют, то, когда они начнут богатеть, дискаунтеры окажутся не нужны.

— Мы так абсолютно не считаем, потому что как раз думаем про покупателя, что он удовлетворяет различные потребности в различных магазинах. И соответственно, дискаунтер всегда был ограничен в количестве товара, это всегда была базовая покупка. Как бы люди ни жили, они все равно будут этим пользоваться.

Безусловно, происходит эволюция ретейла. Вот немецкий дискаунтер Aldi: когда он открывался в 1946 году, это был один магазин, а сейчас — скорее супермаркет.

В России люди тоже люди начинали развивать дискаунтер с ограниченным количеством товаров, но потом каким-то образом его ассортимент расширялся. Это очень опасная тема: я стою на позиции, что должны быть нормальные модели, цельные, нужно смотреть на бизнес концептуально. И если мы сейчас, допустим, имеем на полках «Первого выбора» тысячу товарных позиций, то не нужно это количество увеличивать, так как это породит издержки. Необходимо работать с качеством товара и менять ассортимент при необходимости, а не просто расширять полку.