«Без ошибок точно не обойдется»: Максим Спиридонов — о том, как управлять бизнесом и людьми

Максим Спиридонов — серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma, экосистемы Wonder Family для работы с площадкой Amazon, проектов «Нетология», «Фоксфорд» и других.

В интервью Тинькофф Журналу Максим рассказал, какие ошибки допускал в делегировании, что поможет поставить работу в компании на автопилот, зачем руководителям каждые два года пересобирать себя и как один обаятельный сотрудник едва не развалил его бизнес.

— Одни предприниматели называют делегирование передачей ответственности, другие сравнивают с запуском механизмов, чтобы все работало автономно. А что для вас делегирование?

— Самый популярный совет, который слышат молодые управленцы и предприниматели — вылезай из операционки и больше делегируй. Совет верный, но часто его понимают следующим образом: найди кого-нибудь и скинь на него работу, которую не хочешь делать сам. Такой подход приводит только к тому, что задачи не выполняются или выполняются неправильно.

Когда я запускал первый бизнес и только начинал выстраивать команду, поступал примерно так же. Считал делегирование просто набором инструментов, которые помогают ставить задачи и контролировать их выполнение. Со временем стало понятно — все гораздо тоньше.

В бизнесе нет гарантии, что процессы будут работать как надо, даже если у тебя чемодан проверенных инструментов. Потому что это не главное. Сперва важно разобраться в задаче, найти подходящее решение и обучить другого человека, чтобы он уже сделал все правильно. То есть важно стать заботливым наставником для своих людей.

Постепенно делегирование превратилось для меня в философию управления проектом, которая состоит из двух разделов: стратегии и коммуникации. Прежде чем отдавать задачу, я сам в нее погружаюсь: что нужно сделать, для чего и с каким результатом.

Когда бизнес-логика ясна, проще подобрать исполнителя. Критерии поиска уже известны — понятно, что за человек нужен и с какими компетенциями. Начинается этап коммуникации.

Делегирование — это работа над проектом в соавторстве. Поэтому прежде чем передать проект исполнителю, я провожу его за руку через процесс решения задачи и подробно объясняю контекст: почему важно это сделать и чем полезно в масштабах бизнеса. Терпеливо отвечаю на вопросы и разжевываю мелочи, чтобы сотрудник все понял, а главное — осознал.

Чтобы синхронизироваться, я прошу проработать план действий, а после даю обратную связь. За один-два подхода всем ясно, как будет развиваться проект, кто ответственный и в какие сроки важно уложиться. После этого можно ударить по рукам.

Когда сотрудник усвоит азы, я даю повторить процесс самостоятельно. Позволяю допускать ошибки, но пристально слежу, чтобы они не стали роковыми. После этого отпускаю и постепенно даю полную свободу. Время от времени он будет допускать промахи, но в штатных ситуациях сможет действовать самостоятельно.

Делегирование — сложный навык, который придется оттачивать годами. Легкого пути нет. Только так можно выбраться из-под вала ежедневных задач и заняться тем, что важно для бизнеса.

— Расскажите о своем первом опыте делегирования.

— Как и у многих, опыт был весьма сомнительным. Мне 20 с небольшим. Это первый бизнес — ивент-агентство. Я нанял девушку-секретаря, на которую сгрузил административную работу: отвечать на почту, вести документы, связывать с клиентами.

С точки зрения делегирования все было примитивно: я ставил задачи и ждал результата. Почему это важно сделать, не объяснял. Справится человек или нет, не спрашивал. Ни о каком соавторстве не шло речи.

Иногда клиентам забывали позвонить, а письма — отправить. Приятного было мало, но я считал, что это в порядке вещей. Тогда казалось, что сторонние люди изначально не будут работать хорошо, ведь они не горят делом. Для них это просто работа.

— Боялись ли вы делегировать? Как с этим боролись?

— При запуске первого бизнеса мы с партнерами делали 98% работы, потому что у нас была экспертность и видение. Мы чувствовали ответственность за свои действия. На других сбрасывали лишь текучку, которую легко сделать и проконтролировать. Делегировать стратегические вещи никто не хотел и не умел.

Что бывает по-другому, я начал понимать после запуска второго проекта. Уже было очевидно, что нужно выстраивать процессы иначе. Я стал смотреть, как все устроено в других компаниях. Мышление перевернул Subscribe.ru — в начале нулевых это был прогрессивный технологический бизнес, который развивал сервис рассылок по электронной почте. На тот момент компания по масштабам была сопоставима с «Яндексом» и «Рамблером». Здесь работали вовлеченные руководители, которые не стояли у истоков, но при этом эффективно управляли командой и добивались поставленного результата.

Первое, что я начал делать — объяснять сотрудникам, как их задачи вписываются в общий контекст компании. Например, у вас есть такие-то обязанности, они вот так влияют на бизнес. Это помогло вовлечь людей и превратить в соавторов проекта. Сотрудникам стало понятно, что они здесь не просто так: у каждого важная миссия. Управлять проектом стало проще, команда начала предлагать решения, а процессы уже не замыкались на мне.

Полноценно делегировать я научился лишь спустя 10 лет. Это сильно дольше, чем мне бы хотелось. Даже сейчас кажется, что в этом деле я далек от идеала.

— Говорят, чем больше людей в команде, тем ниже производительность. Замечали ли вы подобное на своих проектах?

— К сожалению, это правда. Чтобы люди двигались в одном направлении и работали на общий результат, им важно договариваться. Чем больше команда, тем дольше синхронизация и тем выше вероятность ошибок в коммуникации.

Управление командой — это не обычная математика, в управлении другие правила. Например, мы привыкли, что 1 + 1 = 2. Но условно коэффициент полезного действия двух сотрудников в большинстве случаев правильнее считать как 1,9. Если складывать 1 + 1 + 1, получится 2,7. Чем больше людей, тем ниже производительность на каждого из них.

Насколько критическими будут потери эффективности, зависит от руководителя. Хороший топ-менеджер всегда следит за тем, чтобы каждый понимал свою роль и общую стратегию. Вдохновляет команду на результат. Когда у сотрудников горит огонь в глазах, на калибровку уходит меньше времени.

Показательный пример, как неверная коммуникация может убить самое перспективное начинание, можно взять из жизни созданного мной образовательного холдинга «Нетологии-групп». Это неудачный запуск школы английского «Вордика». Было очевидно, что можно создать новый бренд на готовых ресурсах холдинга и быстро занять часть рынка.

На тот момент у входящей в холдинг онлайн-школы для детей «Фоксфорд» была готовая платформа, которая полностью подходила для обучения английскому. Были учителя и образовательная программа. Но бизнес не пошел: у команды «Вордики» не получилось договориться с «Фоксфордом», обладающим всеми нужными ресурсами. Первые не нашли правильных аргументов и действий, чтобы вовлечь в создание проекта опытных менеджеров «Фоксфорда», а вторые не нашли мотива и времени активно включиться в формирование нового проекта.

— Вы рассказывали, что в «Нетологии» был обаятельный сотрудник, который из линейного специалиста вырос до главы коммерческого департамента, а затем пытался развалить бизнес. Как это вышло?

— Да, в коллекции моих предпринимательских факапов есть настоящий бриллиант. Это был 2014 год. В «Нетологию» на позицию линейного маркетолога пришел новый сотрудник. Собранный, целеустремленный, сообразительный и системный. В общении с коллегами и руководством вежлив, внимателен и отзывчив. В общем, душка и само совершенство.

Это был настолько обаятельный человек и замечательный специалист, что за год с небольшим он вырос до главы коммерческого департамента. Под его началом оказались сотрудники маркетинга, продаж и поддержки пользователей — всего около 40 человек. На тот момент это была почти четверть общего штата компании.

Нового главу коммерческого департамента я сделал одним из пяти топ-менеджеров, фактически управлявших вместе со мной компанией. Мы контактировали с ним по работе ежедневно, общались много и неформально. Я не считал его своим другом, но доверял ему абсолютно. Он получил доступ к закрытой информации по компании и участвовал во встречах с инвесторами.

Прошло еще полгода. Неожиданно наш герой почему-то решил, что я хочу его уволить, и стал тайком уговаривать сотрудников своего департамента уйти вместе с ним. С каждым из сотрудников беседовал приватно. Многим сразу предлагал интересные вакансии и советовал, как пройти собеседование.

Без людей, от которых зависит вся коммерческая деятельность, компания оказалась бы в сложной ситуации. К счастью, один из неравнодушных сотрудников рассказал мне о готовящемся демарше.

После я собрал команду и сказал, что им морочат голову. На этом история закончилась. Кроме саботажника, никто из компании не ушел.

Поначалу я считал случившееся иррациональным примером человеческой подлости. Но потом я прочел статью о сотрудниках, которые ведут себя похожим образом. Суть в том, что такие люди всеми способами стараются войти в доверие, а потом игнорируют авторитеты и поступают по-своему.

С тех пор как только на собеседовании кажется, что кандидат мне нравится слишком сильно, я включаю повышенную осторожность. Вдруг это снова человек, который хочет меня обаять.

— Вы писали, что доверие — одна из важнейших черт руководителя. И вместо подхода «Доверяю тем, кто заслужил доверие» вы используете другой: «Доверяю каждому, кто его не утратил». Что-то изменилось после саботажа топ-менеджера?

— После такого опыта естественным образом возникает откат к микроменеджменту. Впадаешь в паранойю, относишься ко всему с подозрением. У меня это длилось несколько недель. К счастью, хватило запаса стрессоустойчивости или мудрости вернуться на предыдущие позиции. В итоге ничего не изменилось — я по-прежнему считаю, что все люди заслуживают доверия.

Доверие — экономическая категория. Чем его больше внутри компании, тем быстрее процессы и креативнее атмосфера. Коллектив становится привлекательнее для сильных и ориентированных на такое же честное, открытое отношение к миру профессионалов.

Выходка топ-менеджера не вопрос делегирования и доверия. Это иллюстрация того, какой причудливой бывает жизнь стартапа. СЕО по сути строит пиратский корабль, в который набирает авантюристов и искателей приключений. Они встречают трудности с улыбкой и не боятся много работать.

Порой авантюризм настолько зашкаливает, что приобретает крайние формы. И в стартап залетают товарищи, способные все развалить. Когда подобное происходит, важно провести работу над ошибками. Например, мне это помогло относиться внимательнее к людям. Стали заметнее сигналы, когда с человеком не стоит иметь дело. Эти сигналы я называю «красными флагами».

— По каким сигналам вы решаете, что с человеком лучше не работать?

— Например, на собеседовании я отсекаю кандидатов, которые игнорируют вопросы, не умеют слушать или системно излагать мысли. В общем, людей эмоционально не взрослых. Позже такие сотрудники срывают сроки и перекладывают ответственность.

Второй красный флаг — «холодный нос». Он, как правило, у людей равнодушных, которые не горят делом, а работают по мере сил с 9 до 18. Это не значит, что я хочу эксплуатировать сотрудников больше положенного времени. По опыту, ребята с холодным носом не нацелены на результат, действуют медленно и разлагающе действуют на увлеченную команду.

Самый яркий красный флаг у людей, которые «слишком нравятся». Бывает, говоришь с человеком и не нарадуешься: глаза горят, слова говорит чрезвычайно правильные и разделяет ценности. Опыт показывает, если в голове проносится «какой великолепный кандидат», очень часто это сигнал, что вами манипулируют. И за пеленой эмпатии может скрываться огромная пасть крокодила, как это получилось с главой департамента выше. Ведь в обычной жизни калибровка незнакомых людей проходит постепенно. Поэтому, оказываясь в компании таких обаяшек, я включаю повышенное внимание, иду на сближение осторожно и с оглядкой.

— Вы не раз говорили, что развивающаяся компания раз в два года проходит кризис роста. Чтобы его пережить, нужен новый CEO — либо текущему лидеру надо пересобрать себя. Как провести самодиагностику и определить, что в себе поменять?

— Самостоятельно это невозможно. По крайней мере, я не знаю таких решений. Гораздо легче, если есть профессиональный взгляд со стороны.

Например, мне помогают психологи, коучи и друзья-предприниматели, которые впереди на несколько шагов:

• с психологом проще заглянуть вглубь себя, увидеть личные ограничения и комплексы из прошлого, которые мешают расти;
• коуч подсказывает, как эффективно управлять командой, выстраивать стратегию и добиваться поставленных целей;
• друзья-предприниматели делятся опытом и кейсами. Например, как выйти на новые рынки или масштабировать компанию без потерь.

Это помогает понять реальное положение вещей: насколько ты хорош сейчас для проекта, увидеть зоны роста и взвешенно принять решение, меняться или искать себе замену.

Морально это очень трудный аудит личности. Я проходил его трижды, пока развивал «Нетологию-групп». И каждый раз искренне радовался, что все еще остаюсь достойным кандидатом на пост руководителя компании.

Самая яркая пересборка произошла в 2017 году, когда в «Нетологии» уже было несколько направлений бизнеса. Я по привычке контролировал все процессы и фактически рулил десятью образовательными стартапами внутри холдинга. Хотя на компанию работали несколько сотен человек, у нее по-прежнему была централизованная и вертикальная структура, где все важные процессы замыкались на мне и паре топ-менеджеров. Из-за этого бизнес забуксовал.

«Нетологии» нужна была децентрализация, которая позволила бы руководителям действовать автономно. Это было одно из самых непростых для меня решений. С одной стороны, любую устоявшуюся структуру перестраивать тяжело. С другой — нет гарантии, что станет лучше. Еще было сложно отстраниться и переложить часть ответственности на других.

Трансформация заняла год. Мы разбили холдинг на 15 бизнес-юнитов. В каждом подготовили руководителей. Получилась матричная структура, в которой есть независимые рабочие группы с высокой степенью вовлечения и своими KPI. Вскоре после завершения процесса трансформации компании выручка и другие забуксовавшие было ключевые метрики бизнеса снова начали расти. Это привело к следующему этапу масштабирования компании.

В «Нетологии-групп» появились отдельные юридические лица. Операционные и исполнительные менеджеры заняли пост гендиректоров. Постепенно стратегические и тактические задачи стали решать без моего участия. Для холдинга это был эволюционный процесс с хорошим итогом. И сейчас, через два с лишним года после моего ухода, «Нетология» и «Фоксфорд» растут ежегодно на миллиарды рублей оборота.

— В одном из интервью вы говорили, что управление — один из лучших способов раскрыть лидерский потенциал. Но брать ответственность за других порой страшно. Вы сталкивались с подобным?

Как человек рефлексирующий, в какой-то момент я даже ужаснулся подобной мысли. Это произошло на одном из тренингов личностного роста.

Думаю, что подобными вопросами задаются многие руководители. Со временем я пришел к тому, что, похоже, управлять людьми — моя социальная функция. Если хотите — предназначение. Статистически из десяти человек девять предпочитают быть ведомыми. Но все в большей или меньшей степени хотят стать частью большого дела, чтобы работа не только приносила деньги, но и имела смысл. Поэтому они ищут лидера, способного этот смысл предложить.

Так от синдрома самозванца я пришел к убеждению, что это карма — ставить большие цели и задавать направление движения для людей, которые хотят стать частью чего-то важного, но не готовы нести ответственность за других.

— Сейчас часто говорят о горизонтальных отношениях в компании. Как вы относитесь к идее коллектива, где мнение каждого одинаково важно? Или нужна субординация?

— Субординация необходима, но должна быть максимально экологична и уважительна к личности. Люди заведомо неравны. У них по-разному развиты лидерские качества, эмоциональный интеллект, разный уровень образования, навыков и энергии. Одни способны пахать 24/7, другие едва тянут рабочий день. При создании команды это важно учитывать, чтобы добиться желаемого бизнес-результата.

Я смотрю на команду, как на трехмерный пазл. Чтобы модель сложилась, важно правильно подобрать детали. Вот только их много и все разные. Так же и с людьми. Задача руководителя — понять, что именно такой человек подходит на позицию по набору профессиональных и личных качеств, как деталь с нужными контурами. Если все фрагменты правильно состыкованы, получается монолит. В противном случае пазл не складывается — у людей не получается работать в команде, все перекладывают ответственность друг на друга, задачи не делаются, бизнес буксует.

Одно из ключевых умений настоящего предпринимателя — способность сделать свой проект автономным. Ради этого приходится отказаться от микроменеджмента: после того как сотрудники осознали важность своей работы и научились ее выполнять, настает время дать свободу. Без ошибок точно не обойдется. Но если этого не сделать, бизнес навечно может повиснуть на крючке зависимости от вас. Ваши менеджеры не будут чувствовать полноценного авторства в том деле, которым занимаются, а значит, не будут ему преданы.

Чтобы свобода не превратилась во вседозволенность, нужны иерархия и субординация — система, в которой каждый понимает свою зону ответственности и за кем последнее слово. Ведь умные люди могут спорить о чем угодно. Чтобы обсуждения и переговоры не завели в тупик, нужен человек, который возьмет на себя ответственность и решит, куда двигаться. И так на всех уровнях компании.

Если резюмировать, субординация — это механизм, который задает направление и ускоряет развитие бизнеса.

— Томас Эдисон писал, что никогда не терпел поражения. Он просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают. Если бы вы могли отправиться в прошлое, от каких ошибок предостерегли бы себя в управлении?

— Вначале мне казалось, что полезно эмоциональное доминирование. Это когда ударил кулаком по столу — иди исполняй. С возрастом стало понятно, что такой прием не работает и даже вредит. Люди выгорают, действуют на автомате или увольняются. А это ровно то, чего я не хочу.

За 20 лет в управлении бизнесом я выработал концепцию, которую назвал прагматическим романтизмом. Смысл простой: сотрудники производительнее, когда вовлечены и хотят стать соавторами проекта. Доминирование гасит романтизм и настраивает команду против руководителя и компании, это путь в никуда.

Другая ошибка — страх нанимать людей сильнее тебя.

Во-первых, сильные специалисты дороже начинающих. Первые стартапы я запускал в условиях ограниченных ресурсов и старался экономить. Со временем понял, что скупой платит дважды. Опытные специалисты принесут больше пользы и окупятся быстрее.

Вторая причина — недостаточная насмотренность. Было сложно отличить сильного специалиста от неопытного и понять, кто тебе вообще нужен. В первые годы «Нетологии» на собеседованиях руководителей я вообще не понимал, кого ищу и как оценивать людей — покажи мне десяток людей, и я не смогу отличить хорошего от плохого. В итоге работу получал тот, кто просто меня забалтывал.

Например, так произошло с директором по маркетингу. В 2016 году «Нетология» росла, понадобился человек, который оценил бы проделанную работу и обновил стратегию продвижения. Нашли такого. Если раньше я лично помогал новичкам освоиться в компании и слишком опекал, то в этот раз решил попробовать по-другому. Поставил задачу очень широко, отстранился и не заглядывал через плечо. Мы почти не разговаривали.

За две недели директор ничего не сделал, просто «разбирался». Я стал спрашивать, почему он до сих пор не рулит планами, не закидывает в команду первые простые гипотезы. Человек взъерошился, предложил расстаться и потребовал компенсацию в пять окладов. С трудом договорились на более скромную компенсацию. И я вынес из этого урок, что среди кандидатов попадаются талантливые «торговцы красивым резюме» и мне нужно учиться отличать их от нормальных кандидатов.

Я рисковал, обжигался и шел на попятную. Думал, лучше продолжу нанимать джуниоров и мидлов. По крайней мере, с ними все понятно. Но рынок диктовал свои правила: другие компании росли за счет крутых руководителей. И я рисковал снова, пока не развил насмотренность в каждой из ключевых позиций, по которым вел наем.

Третья причина — страх упустить лидерство. Незрелый руководитель чувствует опасность, если в комнате есть человек умнее. Со временем я понял, что руководителю важно быть не самым умным, а самым взрослым в комнате. А взрослый — это тот, кто всех собрал, определил сверхзадачу, снабдил ресурсами и правильно организовал работу команды, чтобы добиться результата.

Это стало очень важным откровением, которое помогло нанимать людей любого уровня профессионализма. Я понял, что руковожу не компанией, а людьми, которые руководят компанией.