Ресторатор Борис Зарьков: «Тем, кто хочет открыть ресторан, я бы посоветовал — забудьте»

Первый ресторан Бориса Зарькова прогорел. По его словам, потому что он хотел прославиться, а не порадовать гостей.

В интервью Тинькофф Журналу Зарьков рассказал, что ресторан — это потоковое и неустойчивое производство, объяснил, почему гиды вроде «Мишлен» вредят отрасли, и поделился советами, на чем сосредоточиться, если хочется открыть успешный ресторан.

— Как кризис 2022 года повлиял на ресторанную отрасль?

— Потребительская активность изменилась. В простых ресторанах с низким средним чеком, насколько я знаю, все в порядке. В среднем сегменте дела обстоят более-менее хорошо. Провалились люксовые рестораны.

Скорее всего, это связано с тем, что часть аудитории таких ресторанов покинула страну. Среди наших ресторанов сильнее всего пострадали Selfie, «Гвидон» и «Сахалин» — минус 25—30% к годовому плану. Думаю, рестораны вернутся к прежним показателям, когда закончится «спецоперация».

— Есть ощущение, что сейчас в ресторанах полно гостей, хотя, казалось бы, покупательная способность россиян должна падать. Почему так происходит, по вашему мнению?

— Видимость полноты ресторана обманчива и субъективна. Есть такое понятие, как оборачиваемость посадочного места, то есть сколько раз за день его занимали.

Допустим, вы пришли в ресторан вечером, а все столики заняты. Кажется, что там полно людей. Но для ресторана важно, чтобы и весь остальной день места тоже не пустовали.

На самом деле посещаемость упала примерно на 20—30% — по-разному в зависимости от сегмента, силы бренда и концепции. Но это не коснулось «гиперлюксовых ресторанов» с самым большим чеком вроде Krasota или Chef’s Table. Возможно, дело в том, что в таких проектах мало посадочных мест.

Сейчас я говорю про рестораны в Москве, а что происходит в регионах — не знаю.

— В апреле-мае прошлого года падение посещаемости и выручки в ваших ресторанах было больше 15%. Какая посещаемость сейчас? Как вы пытались повлиять на ситуацию?

— Посещаемость частично восстановилась. Фактически за год мы просели на 15%. Мы пытались повлиять на ситуацию событийным маркетингом, других инструментов у нас нет. То есть мы проводим различные имиджевые мероприятия и напоминаем гостям, что мы есть, мы живы.

Например, осенью мы проводили тематический ужин «Великая Франция» в ресторане White Rabbit. Позвали блогеров различных направлений, Владимир Мухин готовил блюда величайших поваров Франции: Дюкасса, Гарнье и так далее. Мы предоставляли гостям возможность продегустировать пять вин французских домов по себестоимости, хотя их средняя цена была около 400 000 ₽.

Но это не совсем имиджевая история: мы продали 100 билетов по 55 000 ₽. Кроме того, обычно деньги на такие мероприятия дают спонсоры.

После этого выручка у ресторана выправилась мгновенно — до конца года она была в среднем на 10% выше, чем в предыдущие месяцы. При этом сложно утверждать, что это влияние именно тематического ужина.

— В этом году вы активно открываете новые рестораны за рубежом — в Турции и Дубае. Вы так диверсифицируете риски? Не возникает ли проблем из-за санкций?

— Приходится диверсифицировать. Но мы занялись зарубежными ресторанами еще в начале пандемии. Пока искали помещение и занимались другими аспектами, началась «спецоперация», поэтому рестораны открываются именно сейчас. Из-за санкций нас долго проверяют перед открытием зарубежных счетов: запрашивают выписки, проверяют происхождение денег. Мы ждали результатов четыре месяца.

Зарубежным направлением занимается отдельная команда из семи человек: проджект-менеджер, юристы, финансист и так далее. При открытии ресторанов за границей всегда учитывается локальный менталитет и культура потребления. Например, в ресторане «Сахалин Бодрум» мы ввели в меню закусок национальное турецкое блюдо — мезе. Что касается сервиса, то в зарубежных ресторанах мы разделили входы в женский и мужской туалеты и места для мытья рук по разным углам.

Кроме того, в Турции и ОАЭ мы не готовим свинину, хотя запрета нет — ее продают в супермаркетах. Но если свинина будет в меню, это отпугнет часть гостей.

— По вашим словам, пять лет назад вы пробовали открыть ресторан в Дубае, но не получилось. Что пошло не так и что вы в этот раз делаете иначе?

— Тогда пришлось закрыть ресторан: мы совершили ряд ошибок. Все основные ошибки в жизни человека связаны с тем, какими людьми он себя окружает. Я окружил себя не теми людьми — не буду уточнять, о ком именно речь. В этот раз я правильно выбираю партнеров.

— Как эффективно управлять ресторанами в других странах?

— Это несложно, если у вас уже есть выстроенная система управления, как у нас в России. Ее нужно просто скопировать и повторить в других странах с новой командой. Если ты один раз научился плавать, то тебе уже неважно где — в подмосковном озере или в море. Здесь то же самое.

— Вы как-то говорили, что в нулевых совершили несколько ошибок, которые допускают все начинающие предприниматели. Какие именно?

— Первая ошибка начинающих предпринимателей — это попытка реализовать свое видение прекрасного, создавая продукт без приземления его на клиентский профиль, на потребности и задачи клиентов. Проще говоря, то, как мы видим продукт, нужно приземлять на то, что нужно людям.

Представьте, что вы поехали в Версаль и он вам очень понравился. Вы вернулись в Москву и решили открыть ресторан на Патриарших прудах — с дизайном из Версаля: все в позолоте, в классическом стиле. Но аудитории Патриков это не понравится, у нее другие вкусы и потребности.

Другой пример: вы поручили сомелье составить винную карту, а он добавил туда вина за 100 000—200 000 ₽. Но делать это для ресторана «Техникум» со средним счетом в 1000 ₽ странно. Зачем здесь вино за 200 000 ₽, кто его купит?

У меня был ресторан «Кутузовский 5» — красивый, модный, своеобразный, с высокой кухней. Но открыли его на месте семейного ресторана «Золотой» на Кутузовском проекте: это не та локация, где, грубо говоря, обитают потребители такого продукта. Если бы я открыл заведение в условном отеле Four Seasons в центре Москвы, он был бы успешным.

Вторая ошибка: начинающие предприниматели недостаточно скрупулезно подходят к выбору партнеров — инвесторов, сооснователей.

Это можно сравнить с выбором партнера в 16 лет: чаще всего первая любовь несчастная, потому что до этого не было похожего опыта, а в учебниках об этом не пишут. В бизнесе то же самое.

Выбирать партнера нужно по нескольким важным критериям. Основной — это культурный код, он должен у вас совпадать. Вы должны одинаково трактовать понятия «уважение», «порядочность» и «доверие».

Люди очень часто недооценивают этот критерий. Например, предприниматель ищет инвестора — ему нужны деньги и по большому счету все равно, какой культурный код будет у партнера. В худшем случае он может столкнуться с человеком, у которого код будет негативным. То есть инвестор будет считать нормой обманывать, не уважать, подводить.

Партнер должен иметь компетенции, которых у вас нет, должен вас чем-то дополнять, чтобы вы могли четко разделять зоны ответственности. Нужно создавать друг для друга ценность своими знаниями, навыками и компетенциями в разных областях.

Никто ни с кем не коммуницирует просто так: все общаются, чтобы решить какие-то свои задачи, обмениваясь капиталами. Капитал может быть временной, финансовый, социальный, эмоциональный, культурный. Чем больше ценности от вашего партнерства, тем лучше. Допустим, когда вы выбираете инвестора, вам важны его деньги. Но хорошо, если у него будут еще и связи.

Всегда надо оценивать, что я могу дать другой стороне и что эта сторона может дать мне в этом партнерстве. Если вам нечего дать друг другу, вы занимаетесь одними и теми же вопросами в бизнесе, рано или поздно произойдет конфликт интересов.

По молодости у людей часто случается эмоциональное партнерство. Например, два друга решают открыть ресторан. При этом у них совершенно одинаковые компетенции: они знают, как управлять операционными бизнес-процессами. Но поварских компетенций нет ни у кого. Они не помогают друг другу своими разносторонними навыками — получается, партнерство основано только на эмоциях.

Сейчас у меня партнерство с Владимиром Мухиным. У него компетенции в области кухни, приготовления блюд и всего, что с этим связано, а у меня — в создании потребительской ценности, в упаковке бизнеса и операционного управления. Мы друг друга дополняем.

Ресторан в Дубае я открывал с другим партнером. Мы тоже разделили эти компетенции, только я свои выполнял, а партнер — не очень. Я допустил ошибку и выбрал не того человека, не оценил его культурный код — и он не совпал с моим.

Третья ошибка начинающих предпринимателей — недостаточная осознанность.

Нужно осознать свою истинную мотивацию, разобраться, зачем тебе нужен бизнес, для чего ты это делаешь, возможно, обратиться к коучу или психоаналитику. Потому что от мотива зависит путь и способы достижения цели.

Очень многие люди не осознают свои внутренние мотивы. Мы все полимотивированы — состоим из двух сущностей, животного и человека. И у каждой сущности есть свое стремление стать счастливым, которое создает мотивы и обосновывает наши действия. Иногда мы не осознаем, что наша животная сущность бессознательно толкает нас на то, что делать не нужно или неправильно.

Когда вы что-то создаете, очень важно задаваться вопросом «зачем». Я столкнулся с такой ошибкой, когда открывал свой первый ресторан. Хотел прославиться, а не порадовать гостей, поэтому проект прогорел. Фокус моего внимания был сконцентрирован не там, где нужно. Когда человек хочет прославиться, он думает о том, как ему побыстрее попасть в светские журналы или подружиться с блогерами. А нужно думать о моделировании ценностей и бизнес-моделей — и только потом запускать свой продукт.

Если бы мне в самом начале задали вопрос «А зачем ты это делаешь?» и разобрали со мной эту тему, я, может быть, более ответственно относился бы к своим деньгам и действиям. В ресторанной отрасли это частая ситуация.

Я иногда спрашиваю людей: «Вы никогда не думали, как вы будете встречать старость?»

— Я буду жить в Кисловодске. Там тепло, много нарзана, санаториев и стариков, которые играют в шахматы. А вы?

— Я представляю себя у моря. Там тоже надо будет чем-то заниматься.

— Вы хотите и в старости работать?

— А невозможно не работать. И это неправильное слово. У человека есть внутреннее стремление в духовном развитии — попытка соединить себя с высшим «я». Самый простой путь к этому — созидание через творчество.

Это не обязательно про песни или картины. Творчеством может быть и решение теорем. Я уверен, что Григорий Перельман, который отказался от нескольких международных премий, решает эти задачи в глубоком потоке. Ему просто ничего другого не нужно, в том числе и премии, потому что он находится в потоке и не хочет терять чувство сопричастности с высшим «я».

Чем старше человек, тем выше потребность в таком развитии. Шахматы — это тоже вид погружения, творчества. Но прикольнее создавать что-то для кого-то. А если ты всю жизнь находишься в ритме постоянного создания ценности, в том числе потребительской ценности в ресторанной сфере, то в старости ты не сможешь от этого отказаться.

Это стремление есть в каждом. Например, корпоративные товарищи много работают и копят деньги до 40—50 лет. А куда они идут после? Открывают пекарню или еще что-нибудь созидательное.

Я, конечно, не про всех. Мы не обсуждаем тех, кто застрял в стремлениях тела, тех, кому важно иметь самую большую яхту и так далее.

Другая частая ситуация: девушки после родов или после первого этапа взросления детей ищут самореализации через открытие салонов красоты, журналов, ресторанов и так далее.

Это все попытки духовного развития и соединения себя с высшим «я». Есть и другие этапы — более высокие, чем простое творчество. Но это не значит, что потоковое творчество хуже. Кто-то медитацией занимается, кто-то шахматами. Хобби для этого и существует. И на хобби можно зарабатывать: люди, которые занимаются созиданием, в частности предпринимательской деятельностью, зарабатывают больше всего.

Кроме того, все мы рождаемся творцами, но системе невыгодно, чтобы ими были все: это люди со своим мнением по любому вопросу.

— Чему в первую очередь стоит учиться предпринимателю, который хочет стать ресторатором?

— Рестораны — это очень тяжелый бизнес. В нем много сложных составляющих, и в них нужно разбираться.

Во-первых, это конвейерное производство полного цикла — такое же, как производство мебели или радиоприемников. Но на нашем конвейере стоят не автоматы, а люди. А если в системе находится человек, эта система нестабильна.

Во-вторых, это прямые продажи продуктов со сроком годности 10 минут: за это время блюдо заветрится, остынет и так далее.

Но первичное — это создание ценности и бизнес-модели. Рестораторы в первую очередь реализуют среду в соответствии с эстетическим кодом целевой аудитории. Грубо говоря, те, кто ходит в Ugolёk в рваных кофтах и слушает техно, будут чувствовать себя некомфортно в среде «Сахалина». Там другая музыка, лаковые панели, люди в пиджаках. Нужно очень хорошо разбираться в дизайн-мышлении, чтобы создавать такую среду.

Для этого важен визуальный ряд, понимание трендов в интерьерах для различных клиентов. Ты должен осознавать, что для этих людей значит «красота». Например, у аудитории премиум-сегмента или премиум-кэжуала есть возможность путешествовать по интерьерным выставкам, ходить в красивые отели, посещать рестораны за рубежом. У них нарабатывается своя насмотренность, которая формирует их эстетический код. Если делать ресторан для них, этому коду нужно соответствовать.

Поэтому я бы посоветовал начинающему ресторатору нарабатывать насмотренность: посещать арт-музеи, выставки, интерьерные выставки. Разбираться, что такое эстетическая красота, композиция, цвет.

Банально, но предпринимателю нужно изучить менеджмент. Лучший вариант — окончить MBA. Бывают и короткие полугодовые курсы, например в «Сколково».

Но все же тем, кто хочет открыть ресторан, я бы посоветовал — забудьте. Рестораны отнимут все ваше время. Я постоянно думаю о ресторанах: как их создавать, как ими управлять, как учиться. Мне нравится этим заниматься, потому что это хобби, которое заставляет меня все время быть учеником. Если вы не готовы посвящать бизнесу круглые сутки, будет очень сложно.

— Как предпринимателю открыть ресторан, в который будет очередь? Можете назвать обязательные признаки такого ресторана?

— У любых потребителей есть осознанные и неосознанные потребности. То есть иногда люди сами не знают, чего хотят. Высокую ценность для гостей можно создать, удивляя их, предлагая им то, чего они не ждали, но при этом хотели бы. Простой пример: вы подходите помыть руки в ресторане, а там стоит крем для рук, вам тряпочку подают, кран за вас закрывают. У вас не было запроса, но вам предоставили такой сервис.

Прежде чем создавать что-то такое, придется глубоко изучить свою целевую аудиторию. Ведь у каждого человека свои критерии ценности: для кого-то важны интерьер и музыка, для кого-то — цена и скорость. Когда разбираешься в критериях ценности клиента, тогда и может появиться очередь в ресторан.

Лучше всего открывать свой первый ресторан для того сегмента, к которому вы сами принадлежите. Не надо создавать то, чего вы не понимаете, для аудитории, которую не чувствуете.

Например, вы журналист и общаетесь в среде журналистов, то есть относитесь к сегменту молодых специалистов медиа. Вам будет проще создать что-то, куда будут ходить журналисты. Но даже в таком случае ваш проект не должен строиться на догадках в духе «давайте попробуем так». Все гипотезы нужно проверять через интервью с целевой аудиторией. Для этого есть профессиональный инструмент — Customer Development.

— Что еще нужно проверять через тестирование гипотез, кроме потребностей своего потребителя?

— Ресторанный бизнес — это офлайн. Он привязан к улицам так же, как и ретейл. Поэтому нужно проанализировать локацию и конкурентную среду, узнать ключевые ценностные предложения у конкурентов.

Тестировать на практике можно было лет 20 назад: в 1989 году на всю Москву было 450 ресторанов, кафе и баров. Тогда было легко открыть что угодно, а затем исправить ошибки. Сейчас в Москве около 20 000 заведений. Слишком большая конкуренция, чтобы ошибаться.

Но успешное открытие ресторана — это еще не все. Когда мы приходим в заведение и приятно удивляемся, у нас выделяются нейромедиаторы, благодаря которым мы получаем удовольствие: эндорфин, дофамин, серотонин. Но с каждым разом доза нейромедиаторов все меньше — так устроена наша гормональная система. Поэтому гостей нужно еще и удерживать. Это отдельная наука в маркетинге.

— А как удержать хороший ресторан на плаву?

— Чтобы удерживать постоянный поток гостей, нужно анализировать данные и работать с возвращаемостью. Например, у нас своя СRМ-система: мы можем анализировать всех приходящих и управлять потерянными гостями. Гости могут отплыть ненадолго, чтобы протестировать новый ресторан: они все время сравнивают. Если он хуже вашего, гости вернутся.

Допустим, мы видим в системе, что человек не приходит к нам полгода. Значит, он потерян. С такими гостями нужно налаживать коммуникацию: отправить сообщение, письмо на почту. Соответственно, нужно знать адрес его электронной почты или другие контакты.

— Предложить скидку или подарок?

— Скидка не является ценностным предложением и не удержит гостя: это разовая покупка. Особенно в премиум-сегменте. Если в критериях гостя при выборе ресторана цена стоит на пятом месте — это не ценность.

Под предложениями скорее имеется в виду какая-то новизна, инновационность, событие. Самое банальное — привезти знаменитого шеф-повара.

— Расскажите подробнее про создание ценности методами дизайн-мышления. Как это работает?

— Использую бизнес-термины: любой продукт можно представить как «болеутоляющее», с помощью которого мы как бы закрываем «боли» клиента. Еще есть «витамины» — это то, без чего клиент может обойтись, но с ними ему будет лучше. В идеале продукт должен быть не только «болеутоляющим», но и содержать в себе «витамины».

Допустим, бензин для автомобиля — типичное «болеутоляющее». Если бензина нет, у человека возникает «боль», он не может ехать. Это простой пример.

С ресторанами сложнее. Сами по себе они не являются «болеутоляющим»: можно поужинать и дома, купить салатик и съесть его на лавочке. Когда мы говорим о ресторанах, мы глобально говорим о «витаминах». Но даже здесь могут быть клиентские «боли» — нужно их избегать или подбирать «болеутоляющие». Например, гость пришел в кофейню, а там очередь на 40 минут — он уйдет. Или человек не смог дозвониться до ресторана, потому что никто не взял трубку. В обоих случаях происходит разрыв потребительского сценария.

В бизнесе нужно заранее строить карту пути клиента, на которой описываются все этапы его взаимодействия с продуктом. Важно сразу определить, какие могут быть «боли», и подобрать «болеутоляющее», чтобы не разорвать сценарий и не упустить клиента.

В идеале на каждом этапе пути клиента нужно давать ему эмоциональные «витамины». Например, гость приходит в ресторан, а ему в гардеробе дают номерок в виде какой-нибудь идеологической игрушки, возможно, связанной с концепцией ресторана. Гостю будет приятно, что о нем подумали и его порадовали.

Есть способ определить, эмоционален «витамин» или нет: если люди его фотографируют, то вы смогли произвести вау-эффект.

— Как на вашем бизнесе отразилось получение звезды «Мишлен»?

— На тот момент мы уже были на гребне волны популярности: у нас все было забито, некуда было сажать людей. Но один из ресторанов, Selfie, все же вырос на 20%.

— В одном из интервью вы сказали, что не расстроились из-за остановки деятельности гида «Мишлен» в России. Разве подобные проекты не развивают рынок?

— Гид «Мишлен», безусловно, важен для нашей страны, потому что способствует популяризации туризма. Но у всех гидов есть вторая сторона: они разжигают внутреннюю конкуренцию между шеф-поварами. Это хорошо, но не в такой стране, как наша. У нас очень завистливые люди, и от этой конкуренции у некоторых в прямом смысле слова снесло крышу.

Я наблюдал картину гигантской ненависти между некоторыми шефами в России. Чаще всего это ограничивалось внутренним состоянием этих людей, но случалось и обливание друг друга грязью. То есть люди настолько ненавидят друг друга, что даже не могут этого скрыть. Зачем нужен такой гид?

Кроме того, я наблюдал, как чудовищно невкусные рестораны попадали в этот гид. Большая часть населения любой страны не понимает, что такое «вкусно». Эти гиды, раздавая призы и звезды объективно невкусным ресторанам, вводят население в заблуждение и дают возможность развиваться не людям, которые это заслужили, а бездарям.

— А как вы объективно определяете вкус?

— Вкус субъективен и связан в первую очередь со средой, где он формировался. Например, китайский вкус отличается от российского. Но глобально вкус можно наработать. Это тоже насмотренность — она формирует что угодно.

И когда я говорю об объективно невкусной еде, речь идет о том, что не только я, но и весь рынок сильно удивляется, за что этому ресторану дали награду.

— Какие тренды сейчас есть в ресторанном бизнесе — в России и в мире?

— Есть мегатренды, тренды и тренд-сегменты. Мегатренды в России и в мире — это zero waste, то есть уменьшение количества отходов, и полезное питание. Мясные рестораны умерли, свинину никто не ест: мясо никак не вписывается в концепцию полезного питания. А даже в критической ситуации люди продолжают следить за своим питанием.

Сложно сказать, что происходит с трендами в России. Пока идет «спецоперация», никому нет дела до трендов.

— Вы говорили, что нынешняя ситуация стала для вас пинком. К чему именно?

— Когда человек имеет стабильный пассивный доход, он теряет мотивацию к дальнейшему развитию.

Создание ценности — это всегда преодоление трудности, внутренняя борьба. Это трансгрессия — переход внутренней границы между возможным и невозможным. Например, счастье — это трансгрессия.

Пассивный доход душит эту трансгрессию, а кризисная ситуация, которая подвергает его риску, отрезвляет. Она формирует желание двигаться дальше, преодолевать трудности, дифференцировать риски.

Когда случилась пандемия, я получил пинка, начал действовать в направлении диверсификации бизнеса. Начало «спецоперации» — это двойной пинок. При этом мы не останавливаем развитие в России. Я свои рестораны люблю и ни на что не променяю.

— Какая лично у вас мотивация продолжать развиваться в этой сфере?

— Базовая мотивация связана с тем, что мне доставляет удовольствие создавать новые проекты.

Это как рожать ребенка: пыхтишь — и из пустого пространства получается что-то красивое, что нравится людям.

Первично еще была мотивация стать известным, но с первым же рестораном жизнь дала мне по башке. Я осознал эту ситуацию и при открытии «Кролика» даже не пытался вписывать себя в этот проект. Поэтому поначалу все думали, что это ресторан Аркадия Новикова.

Основная мотивация людей — совершенствование себя. Поэтому я потеряю мотивацию только тогда, когда мне покажется, что я все знаю, что я лучший и что мне это больше неинтересно.