«Кризис не нужно пережидать»: соосновательница бренда «Ушатава» — о будущем рынка одежды

Нино Шаматава запустила бренд одежды «Ушатава» вместе с подругой Алисой Ушаковой в 2015 году.

Предпринимательского опыта или специального образования у них не было, а сейчас у партнерок пять магазинов в России и планы расширяться за рубеж.

В интервью Тинькофф Журналу Нино рассказала, как обстоят дела в индустрии, что не так с российскими поставщиками, как бороться со срывами сроков в производстве и что делать начинающим предпринимателям, которые хотят заработать на одежде.

— Кризис — это время переждать проблемы? Или, наоборот, нужно запускать новые проекты, потому что рынок покинуло много брендов?

— Я не сторонник того, что кризис нужно переждать. Мы сами открывали «Ушатава» в 2014—2015 — и все получилось. Наоборот, я считаю, что это время новых возможностей и новых идей, которые нужно реализовывать.

Хорошие проекты стоит начинать тогда, когда есть крутая и инновационная идея, в которую верит предприниматель. Если есть хороший продукт и рабочий концепт — нужно пробовать несмотря на кризисы.

У всех свои способы определить, хорош ли продукт и концепт. Кто-то составляет бизнес-модель, а я прежде всего ориентируюсь на свои ощущения. Это как продюсеры, которые видят среди тысяч мальчиков и девочек потенциальных звезд. Если веришь в продукт, надо его делать.

— Как сейчас обстоят дела внутри индустрии, в вашем ценовом сегменте и как чувствует себя ваша компания?

— Если мы говорим о массмаркете, то многие бренды ушли и людям негде покупать одежду. Но «Ушатава» — проект нишевый, и нельзя сказать, что кто-то освободил нашу нишу. Даже до 24 февраля у нас в России особо не было конкурентов — брендов с дизайном в мидл-ап, то есть среднем сегменте, модных домов, к которым и мы себя относим. Поэтому я не ожидаю сильного всплеска продаж после окончательного закрытия магазинов иностранных ретейлеров. Если скачок будет, это хорошо, но наша бизнес-модель не строится на основе этой гипотезы.

Кроме того, сейчас мы меняем ценовой сегмент, уходим в более высокий. С начала августа повысили цены на 30%. На это повлиял кризис: увеличились затраты на логистику, потому что в Китае снова карантин, логистика из Европы тоже усложнилась и подорожала. После 24 февраля мы просто не можем позволить себе работать в ценовом сегменте ниже и поддерживать тот же уровень дизайна, содержать крутую дизайн-команду, строить новые магазины.

Но есть и другие причины роста цен: мы долго не повышали их в силу неопытности, хотя даже с учетом инфляции стоило проводить ежегодную индексацию. Но мы самоучки, у нас нет опыта, сами загнали себя в угол, поэтому сейчас пришлось поднимать цены так резко.

Мы не следили за маржой все это время, у нас была не очень устойчивая бизнес-модель, постоянно нависала угроза кассового разрыва. Только в этом году начали детально следить за издержками, потому что они стали сильно увеличиваться. Компания растет, и мы доросли до момента, когда нам нужно вкладывать все больше денег, прибыль от которых мы получим только условно через полгода.

Это новый цикл нашего развития: такими подсчетами мы занимались в самом начале бизнеса, а затем ушли в динамичный рост и сосредоточились на других вещах. Сейчас нам снова нужен скачок на новый уровень: крупные закупки тканей, новые флагманские магазины в Москве, профессиональные и дорогие топ-менеджеры, без которых не выстроить четкую стратегию и сильную команду.

Кроме того, мы построили себе большой и красивый офис — это было нашей мечтой, и мы не собирались отказываться от своих целей в силу каких-то обстоятельств. Мы привыкли работать в красоте и комфорте, это один из наших приоритетов.

С такими тратами начинаешь считать каждый рубль. Расточительство уже не позволительно. Когда цифры оказываются перед глазами, ты видишь, сколько на самом деле должна стоить одежда, которую ты делаешь. Тем более бренд растет, становится сложнее развиваться на собственные средства — особенно с той маржинальностью, которая у нас была до начала августа.

До расчетов я была против кредитов. Но сейчас стало понятно, что заемные деньги решают ряд проблем, без них тяжело будет развиваться так кратно, как это делает «Ушатава». Сейчас мы не так категорично относимся к кредитам, как на старте. Мы как раз в процессе оформления кредита для дальнейшего развития.

— А если деньги нужны не для масштабирования, а для решения финансовых проблем компании?

— Кредиты — не лучший выбор, если компания нестабильна. Есть риск, что предприниматель возьмет заемные средства, но не сможет решить проблемы бизнеса и потратит деньги впустую.

В такой ситуации стоит подумать об инвестициях. Когда предприниматель привлекает инвестиции, он получает не только деньги, но и интеллектуальный капитал. Тут важно выбрать правильного инвестора, у которого есть опыт в индустрии.

— Как клиенты отреагировали на рост цен?

— Мы постарались не просто переклеить ценники: уделили внимание проработке новой линии, качеству тканей, фурнитуры, сделали все сложнее, улучшили посадку вещей. Наши клиенты, конечно, заметили изменения в цене.

После запуска новой линии с выросшими ценами мы с Алисой вышли в прямой эфир, потому что у людей возникли вопросы. Честно и открыто объяснили, что произошло, с какими сложностями столкнулся бренд и почему цены стали такими. И клиенты отнеслись с пониманием.

Пока сильно отрицательной обратной связи нет, и я ожидаю, что продажи будут достаточно плавными, без скачков, потому что мы уверены в продукте. Мы не просто повысили цены — мы поработали над продуктом.

— Кризис сказался на ваших продажах в России?

— В самом начале мы не знали, что будет со спросом, и решили сильно сократить затраты: приостановили закупку ряда тканей, сырья, заморозили часть пошива. Хотя обычно делаем закупки минимум за полгода до ухода сырья в пошив.

Из-за этого в июле у нас не осталось товара: все раскупили, а новое мы не дошили. И дело было не в возросшем спросе — не смогли удовлетворить даже обычный. В наличии был только несезонный, неликвидный товар. Проходимость в магазинах и посещаемость сайта были хорошими, но людям нечего было купить.

Невозможно оценить то, каким был бы спрос, если бы у нас было достаточно ликвидного товара. Но очевидно, что мы недополучили выручку и прибыль в летние месяцы. По моим подсчетам, выручка должна была бы быть на 30—40% выше того, что мы получили. Тут нельзя сказать точно, потому что у нас в бренде в целом существует проблема недостатка товара. Так было и до 24 февраля, и до пандемии.

Пришлось экстренно дошить позиции из тех, что уже были представлены, но это все равно было неэффективно. В этом бизнесе важен сезон — какие-то товары было уже поздно продавать. Мы решили просто готовиться к новому сезону, который начался в августе. Сырья на него было уже достаточно, в магазинах хорошая заполняемость и есть товар. В итоге в августе продаж было на 50—60% больше, чем в июле, но мы и без того закладывали в свои планы такую выручку.

— А как дела с продажами за рубеж?

— Мы отправляли заказы в другие страны через сервис экспресс-доставки DHL, но компания ушла с рынка — переходим на СДЭК.

Кроме того, мы не можем принимать оплату с помощью карт зарубежных банков. Получается, сейчас продаем товары в другие страны только тем, у кого есть российские карты за рубежом.

Доля экспорта в нашей выручке была небольшая, но, согласно стратегии, она должна расти. Пока этого не происходит. Думаем, как наладить работу на экспорт. Возможно, до конца года откроем компанию и физический склад за рубежом. Где именно, пока не решили.

— В 2020 году «Инстаграм» приносил вам больше половины заказов при наличии четырех магазинов — 60%. Как распределяются заказы после блокировки соцсети?

— Блокировку пережили не так болезненно, как могли бы пару лет назад. Еще прошлым летом мы решили сосредоточиться на нашем сайте и повысить долю продаж через него. Для этого, на мой взгляд, сайт должен быстро и исправно работать, на нем должен быть интересный контент, чтобы покупателям хотелось его изучать.

Естественно, можно использовать интернет-рекламу. Это очень механическая и простая история: составляете гипотезы, проверяете их. Мы используем и другие инструменты. Например, создаем комьюнити, проводим интересные мероприятия — показы, выставки, интеграцию с искусством. На таких мероприятиях мы регистрируем людей на сайте и собираем их электронные адреса для рассылок.

Рассылки писем в нашем бренде, наверное, самый важный канал коммуникации с клиентами. Он ведет непосредственно на сайт, в нем особо нет никаких посредников вроде заблокированных соцсетей.

Мы пришли к такому пути привлечения, потому что устали от политики «Фейсбука» и «Инстаграма»: у них нет обратной связи и качественной техподдержки. Бизнес тратит огромные деньги на рекламу, а соцсеть очень неохотно отдает аудиторию. Поэтому мы решили сосредоточиться на нашей базе данных, на рассылках.

Сейчас выручка распределяется следующим образом: офлайн делает порядка 60—65% продаж, онлайн — 35—40%. Но даже в онлайне соцсеть на втором месте после рассылок.

— Недавно вы открыли продажи ювелирных изделий. Почему вы решили развиваться именно в эту сторону, а не, например, в сторону нижнего белья?

— Все сложилось само собой. Мы разрабатывали коллекцию, где прямым референсом стала принцесса Диана, — впервые использовали какую-то личность в своем вдохновении.

Мы сделали гардероб для принцессы Дианы: представили, как она могла бы одеваться сейчас, учли ее вкусы и стиль. В процессе поняли, что было бы круто добавить украшения, потому что они были неотъемлемой частью ее светских выходов — вспомнить хотя бы ее знаменитые чокеры, браслеты. В этот момент к нам пришла талантливая дизайнер украшений, которая предложила свои наработки, а мы их откорректировали. Нам понравились получившиеся кольца, и мы произвели небольшую партию.

Мы не строили финансовую модель и не рассчитывали на прибыль от украшений — просто хотели поддержать целостность коллекции. Но история оказалась коммерчески успешной и достойной развития. Поэтому продолжили сотрудничать с этим дизайнером и сейчас разрабатываем новые украшения. Мы не ограничиваемся ювелиркой — хотим поддерживать наши коллекции разными аксессуарами.

Что касается белья, то это прекрасная идея, которая находится у нас в стадии разработки: тестируем ткани в дизайн-студии, изготавливаем примеры. Мы очень любим этот сегмент, но пока не решили, будем ли реализовывать свои идеи в рамках «Ушатава» или как-то еще.

— В июне прошлого года вы искали фарфоровый завод для коллаборации. Вы ждете коммерческий успех или просто экспериментируете?

— Пока не удалось реализовать идею, но я ее точно не отпускаю. Мы съездили на Сысертский фарфоровый завод, и коммуникация далась сложнее, чем я себе представляла. Наверное, так вышло из-за разницы поколений, подхода к работе и свободы мысли между современными брендами и российскими традиционными производствами.

Некоторые люди из советского поколения привыкли работать определенным образом: у них есть стандарты и технологии, они несколько десятков лет стоят на определенных рельсах. А мы экспериментальный бренд — нам хочется пробовать новое. Бывает сложно найти точки соприкосновения.

Например, мы увидели заготовки их изделий — они были еще матовые и шершавые, без глянцевой глазури. Когда я предложила оставить матовый финиш, они посмотрели на меня с удивлением. То есть мы по-новому смотрим на их прекрасные изделия и труд, но они не всегда готовы взглянуть на это с нашей стороны.

У коллаборации могут быть разные цели. Например, привлечь новую аудиторию — скажем, клиентов партнера. В таком случае нужно искать для сотрудничества крупный бренд с классной маркетинговой стратегией. Это коммерческая история, которая повысит продажи бренда.

Но задача может быть и идеологической — например, повысить имидж бренда с помощью коллаба с концептуально нишевым проектом. Это история про внутренние амбиции и реализацию своих идей. Наша задумка с фарфором — это, скорее, второй вариант, но у нее есть потенциал стать коммерческой, если получатся действительно крутые изделия, которые можно будет продавать с хорошей маржинальностью.

— Вы приостановили создание мужской одежды? Почему российские бренды редко идут в этом направлении?

— Я бы не сказала, что приостановили. Так может показаться, потому что мы уделяем мало внимания продвижению мужских вещей. Но «Ушатава» проповедует агендерную историю, у нас нет отдельно мужских и женских вещей. Поэтому мы заморачиваемся с дизайном, чтобы вещи хорошо садились на разные фигуры, в том числе на мужские.

Сейчас в одной карточке товара показываем, как вещь выглядит и на мужчине, и на женщине. Хотя мы поняли, что это не работает. Парню приходится просматривать все карточки товара, чтобы понять, как изделие смотрится на мужчине, потому что на выходной фотографии изображена девушка. А если изображен парень, то девушке может быть непонятно, что дальше будет фотография девушки в этой же одежде. Мы решили не усложнять и открыть на сайте раздел Man — он появится в ближайшее время.

На российском рынке действительно есть сложности с мужской модой — ее практически нет. Это сложный сегмент, которым нужно плотно заниматься.

По нашим наблюдениям, мужчины покупают по совершенно другим паттернам поведения: либо одежду им покупают женщины, либо они сами берут 150 футболок одной модели и носят их 10 лет.

Но нам не слишком интересно делать простую базовую одежду. Мы хотим решать более сложные дизайнерские задачи, проводить исследования, развивать идеи. И мы знаем, что мужская аудитория у нас растет.

Думаю, после 24 февраля появился большой потенциал именно у мужских вещей: ушло много привычных покупателям брендов вроде «Томми Хилфигера». Мода начнет развиваться, но нужно учитывать менталитет русских мужчин. Они в принципе не про моду, для них одежда чаще всего про утилитарность: чтобы было комфортно, удобно, ничего не выделялось, чтобы ты был как все.

В Москве, конечно, больше прогрессивных и свободных во взглядах мужчин, чем в регионах. Речь о тех, кто любит поэкспериментировать и следит за своим стилем. Но таких людей все равно не слишком много.

— Ищете ли какие-то новые каналы продаж? Где видите перспективы? Например, на маркетплейсах?

— Если говорить про «Озон», «Вайлдберриз» и другие классические российские сервисы, то с ними нам пока тяжело: мы не совпадаем друг с другом эстетически и идеологически.

На маркетплейсах нам не подходят ценовая категория, список товаров и брендов, визуальные составляющие. Мы видим себя среди немного другой селекции — не такой массовой. В концепции многих маркетплейсов нет четкого отбора: это примерно как встать на рынок среди товаров разного сорта. Единственный плюс — огромная аудитория, среди которой наверняка есть и наша, но этого пока недостаточно. Может быть, в будущем что-то изменится. Например, мы сейчас ведем переговоры с «Ламодой» и обсуждаем разные виды взаимодействия вроде коллаборации.

Мы планировали выйти, например, на международную платформу люксовой одежды «Фарфетч», но в марте она перестала работать в России. Поэтому с маркетплейсами пока не складывается.

Мы рассматриваем другой канал — оптовые продажи мультибрендовым офлайн- и онлайн-площадкам, которые идеологически и эстетически с нами совпадают. Сейчас сотрудничаем с одной онлайн-площадкой и ведем переговоры с магазином в Казани. Комплексного подхода пока нет: для этого надо собрать команду или нанять хотя бы одного человека, который будет заниматься конкретно поиском таких площадок.

— Вы как-то говорили, что не хотите открывать новые офлайн-магазины. Возвращались к этой идее после перераспределения продаж?

— Возвращались, но сейчас даже наши офлайн-магазины в Москве устарели. Там не хватает пространства: люди стоят в очередях в примерочные и на кассы. Нужно обновиться, найти локации побольше — мы уже в процессе. Мы посчитали экономику и определили для себя максимальную сумму, которую готовы платить за аренду. В цены на рынке мы укладываемся.

Хотим открывать новые магазины по России, но не планируем делать много точек в каждом регионе. У нас очень строгий идеологический ценз на это. Чтобы открыть магазин в конкретном городе, нужно, чтобы сошлось много факторов. Для этого прямо сейчас активно изучаем регионы.

Прежде всего рассматриваем города, где либо уже есть много наших клиентов, которые покупают онлайн, либо есть хороший потенциал покупательской способности. Например, в лонг-листе Казань, Ростов-на-Дону, Краснодар, Сочи, Дальний Восток, Новосибирск.

Затем нужно изучить инфраструктуру, красоту, аудиторию города и его потенциал. Красота города — очень субъективное понятие. Для нас это не только архитектура, но и духовная, атмосферная красота, как, например, в Екатеринбурге, Казани, Алматы.

— У вас ведь уже был магазин в Сочи. Когда и почему его закрыли?

— Мы закрыли его четыре или пять лет назад, потому что нас не устраивали местоположение и само пространство: работали в обычной панельной пятиэтажке, дверь в дверь с продуктовым магазином. Это не соответствует нашей концепции. Закрылись, чтобы переехать в новое помещение.

Сочи подходит нам: это центр туризма в России, туда стекаются большие потоки людей из разных городов. Если открыть большой красивый магазин в Сочи, люди из регионов, где нас нет, смогут познакомиться с брендом и нашими моделями вживую.

Мы искали отдельно стоящие здания в центре города со своим двориком. Хотелось, чтобы рядом не было пластиковых построек из 2000-х годов с яркими вывесками, чтобы это была не классическая уличная торговая точка, а более камерная локация. Пока так и не нашли площадку, которая отвечала бы нашим запросам.

— А как ситуация в целом с помещениями для магазинов после ухода зарубежных арендаторов?

— Сейчас неплохое время для открытия или переезда магазинов. Арендодатели теперь охотнее идут на переговоры, а свободных площадей стало кратно больше — рынок теперь податливее, компромисснее. Владельцы помещений понимают, что нужно заполнить освободившиеся площадки.

Но я не могу сказать, что недвижимость сильно подешевела из-за потери арендаторов — где-то цена совсем не изменилась, однако я не могу делать выводы обо всем рынке. Думаю, что стрит-ретейла ситуация с кризисом коснулась в меньшей степени, и мы по-прежнему хотим работать именно в таком формате, а не в торговых центрах.

Были планы по открытию офлайн-точек за рубежом, в разных столицах крупных стран: Лондоне, Париже, Токио, Нью-Йорке, Риме. Но мы отложили их на неопределенный срок. В любом случае это небыстрый процесс — из-за логистики, из-за передела мира, из-за того, что бренды из России не так желанны в странах Европы и западного мира.

— Для чего офлайн-магазины нужны брендам сейчас? Какие у них преимущества перед онлайн-магазином?

— Офлайн-магазины в «Ушатава» — это неотъемлемая часть философии и стратегии нашего дома.

Покупателям сложнее решиться на покупку вещи, которую они никогда не видели. В физическом магазине человек может потрогать вещь, ткани, примерить одежду, оценить посадку, почувствовать атмосферу дома и снять недоверие, которое есть в любом случае, если покупатель только знакомится с брендом.

Но я против открытия огромного количества офлайн-магазинов в одном городе: это даже концептуально не соответствует нашей стратегии.

— Почему стратегия так важна, в каких случаях к ней стоит обращаться?

— В какой-то момент основатель уже не может решать все за всех, а бренд не может жить сегодняшним днем. Циклы производства и закупок идут минимум на полгода-год вперед. За год до старта коллекции ты должен знать, сколько у тебя будет магазинов к тому моменту, какого примерно метража, потому что нужно планировать количество вещей для заполнения площадей. Нужно понимать, какой будет прирост в онлайн-продажах, и держать в голове другие факторы.

Для всего этого и нужна стратегия — чтобы у всех в команде были ориентиры, куда мы движемся, чтобы каждый понимал, какая у него зона ответственности, какие у него глобальные и операционные цели.

Лучше готовить стратегию на несколько лет вперед, но в наших условиях горизонт планирования очень сокращен. Сейчас мы ориентируемся только на год вперед — на 2023.

— Расскажите о своем опыте работы с поставщиками: как вы начинали, какие были ошибки, что посоветуете другим?

— У каждого предпринимателя свой уникальный путь, поэтому говорить «как надо», наверное, было бы некорректно. Я расскажу, как не надо.

Мы с Алисой вначале не учитывали добросовестность, репутацию и качество поставщика. Казалось, что поставщики делятся только на дорогих и на тех, что подешевле. Возникает идея сэкономить, получить тот же товар с разницей только в цене. Но в долгосрочной перспективе этот подход не работает.

Если есть сомнения в поставщике, виден недостаточно профессиональный подход к работе, то практически всегда из-за возникающих проблем ты потеряешь больше денег, чем рассчитывал. Либо тебе сорвут сроки, либо придет много брака, который придется отбирать — тратить время и деньги.

Допустим, мы заказываем ткань в очень сжатые сроки и сразу предупреждаем об этом поставщика. Он соглашается на эти условия, но не досушивает ткань после покраски, и вся партия приходит в разводах. Поставщик тут погнался за деньгами: да, он может вернуть нам деньги через суд или добровольно, но бренду это не поможет. Все сроки уже сорваны, часть товара просто не поступит в магазины.

Поэтому я бы советовала сразу формировать базу добросовестных поставщиков с хорошей репутацией и наладить с ними качественные долгосрочные отношения.

— Год назад вы говорили, что пока не можете отказаться от зарубежных поставщиков из-за слабого сервиса российских производителей и их неготовности меняться. Что не так с сервисом и изменилось ли что-то за этот год?

— Мы по-прежнему не можем полностью отказаться от зарубежных поставщиков. Проблема хороших предприятий по изготовлению ткани в России и ближних странах в том, что если это старое производство, то там свои законы и порядки. С ними бывает непросто договориться. Многие производители просто не готовы менять характеристики ткани под тебя, изготавливать новые виды или новые цвета, даже если у тебя хороший объем заказа.

Но после кризиса мы провели исследование российского рынка и нашли пару классных поставщиков, которые оказались готовы экспериментировать и изготавливать новые ткани эксклюзивно под нас. Качество нас полностью устраивает, цена конкурентоспособная, плюс проще логистика, нет затрат на таможню. Мы уже закупили у них ткань.

Для поиска новых поставщиков у нас есть отдел закупок, который ездит на выставки производителей в том числе в России. Там они знакомятся с поставщиками, выезжают к ним на предприятия, оценивают их.

Не могу сказать, изменился ли в целом рынок российских производителей: допускаю, что мы не знаем о классных поставщиках или что где-то к руководству пришли молодые люди.

— Вы рассказывали, что ваша самая большая боль — это сроки на производстве. Как можно повлиять на то, чтобы просрочек не было?

— У нас контрактное производство: мы находимся в одном здании, но юридически это не наш цех, он берет заказы и других брендов. Благодаря близкому расположению нам чуть проще договориться об экстренных дошивах и контролировать качество. Но мы все еще не наладили сроки производства настолько, чтобы быть полностью довольными. У меня нет совета, как это сделать.

Точно могу сказать, что в собственном офлайн-ретейле нужно уделять много времени производственному календарю, то есть четким регламентированным срокам каждого этапа производства — от разработки эскизов до отгрузок в магазины. В начале своего бизнеса мы делали все хаотично, никто не задумывался о бизнес-процессах. Это привело к тому, что у бренда до сих пор не налажен календарь, каких-то коллекций и моделей может не быть на старте продаж.

Основная загвоздка всегда в том, что дизайн-студия запаздывает со сдачей лекал и технической документации в продакшен, то есть продакт-менеджерам. Задержки накладываются одна на другую, вырастая в одну большую. Эту проблему нужно решать, следуя четким дедлайнам.

Работа дизайн-студии — творческий и очень непростой процесс. Пока не додумаешь модель, ты ее никак не выпустишь, а додумывать ее можно очень долго. Но если ты делаешь коммерческий бренд, важно либо ускоряться, либо останавливаться и откладывать какие-то модели на другой сезон.

Проблемы редко случаются из-за самого производства. Скорее, предприятие может задержать пошив, если мы сами поставили очень короткие сроки. А чем короче срок, тем больше брака, ниже качество. Поэтому и приходится продлевать сроки и допускать задержки.

— Что лучше: делать свое производство, где ты контролируешь все процессы, или изготавливать на контрактном?

— Я бы не рекомендовала открывать свое производство как минимум на первых этапах.

Свое швейное производство — полноценный отдельный бизнес со своими плюсами и минусами. Это огромная параллельная работа: у молодых предпринимателей порой на нее просто нет времени. Лучше уделить больше внимания поиску качественных подрядчиков.

По моим ощущениям, свое производство стоит открывать, когда бренд уже настолько крупный, что нужно еще больше сокращать себестоимость. На этом этапе можно купить или открывать фабрику. Мы для себя в ближайшее время не рассматриваем открытие собственного производства.

— Вы говорили, что планируете выходить на профессиональное производство, где есть свои автоматизированные линии, — это совсем другое качество. О каком производстве речь и как это улучшит качество?

— Некоторые модели мы уже перевели на автоматизированное производство. Оно нужно для того, чтобы сделать большую партию одинаково качественных вещей. Работа такого цеха разделена на отдельные операции: притачивание кармана, втачивание рукава в пиджак и так далее. И каждая операция выполняется по одному и тому же шаблону.

Допустим, нужно пришить карман на тысячу брюк. На автоматизированном производстве каждая строчка на каждой паре брюк будет выглядеть одинаково. Когда это делают разные швеи, включается человеческий фактор: какое-то изделие выглядит неаккуратно, на разных вещах выходят разные строчки.

Ручной пошив высокого качества важен в более кутюрных историях, когда ценится труд отдельных мастериц, портных. То есть результат ручного производства партии зависит только от мастерства каждой конкретной швеи. Это два разных подхода.

У нас нет цели переводить все изделия «Ушатава» на автоматизированное производство, да это и невозможно. Мы будем продолжать делать кутюрные вещи. В этом есть свой шарм, своя логика и свой смысл.

— Как создать коммерчески успешный бренд? В какой момент бренд может начать зарабатывать? И насколько это маржинальный бизнес?

— Опять же, у всех свой путь. Мы начали зарабатывать практически сразу, но все деньги реинвестировали обратно в бренд: сторонних инвестиций и заемных средств у нас не было.

Фэшн-ретейл в целом умеренно прибыльный бизнес со средней маржинальностью 10—25%. Конечно, многое зависит от бизнес-модели: в массмаркете маржинальность выходит порядка 12%, в мидл-ап сегменте — выше среднего, ее можно дотягивать до 20—25%.

Прибыль зависит от стратегии бренда, от трат на маркетинг: у кого-то это 5% от выручки, а бывает, что такие расходы доходят до 30%. Мы пока держимся в пределах 10%.

Таких нюансов очень много: предприниматель методом проб и ошибок и благодаря насмотренности выбирает свой путь, выстраивает стратегию.

— Однажды у вас чуть не появился кассовый разрыв на миллион, потому что Алиса заказала меха, а денег на счете не было из-за открытия салона. Были после аналогичные истории? Как все настроили, какие выводы сделали?

— Фэшн-бизнесу важно правильно настроить закупку тканей. Допустим, они закупаются в Китае, но у разных поставщиков. Кажется, что легче разбить оплату и привезти ткани по очереди, чтобы платежный календарь был комфортнее для бизнеса. Но гораздо выгоднее не размазывать оплату по месяцам, а закупать весь объем на сезон единовременно, большой партией. Это позволит сэкономить на логистике и сразу начать отшив.

Обычно предприниматель оплачивает закупки с выручки, которую он уже получил: например, покупает ткань на деньги, которые появились за прошедшие полгода. Но если мы рассчитываем на рост, то денег на закупку нужно больше полученных с продаж за прошлый период: одежды для развивающегося бренда нужно больше.

В бизнесе приходится тратить больше, рассчитывая отбить затраты после. Угроза кассового разрыва есть всегда.

Решений не так много: копить подушку безопасности, которая позволит спокойно финансировать работу после большой закупки, привлекать инвестиции или, если компания стабильная, брать кредит.

— А как у вас сейчас настроен контроль за финансами?

— Есть консультант, который помогает формировать финансовую модель, и отдел бухгалтерии, который следит за всеми платежами в режиме онлайн.

Мы получаем отчеты о движении денежных средств и о финансовых результатах с выручкой, расходами, операционной прибылью. Чтобы прийти к такой системе, мы наняли финансовых консультантов и начали углубляться в тему. Например, узнали, что такое отчет о прибыли и убытках, о движении денежных средств и так далее.

Сейчас внедряем систему жестких платежных календарей: каждый департамент должен заранее закладывать все необходимые расходы в бюджет, чтобы потом не возникало неожиданностей. Платежные календари утверждает лично Алиса.

— Стоит ли начинающему предпринимателю запускать сразу большую коллекцию? Или лучше начать с чего-то одного?

— Здесь нет правильного ответа. Если бизнес-план подразумевает открытие массмаркета с инвестициями, то, наверное, стоит сразу начинать с больших коллекций.

Мы начинали с коллекции из 37 моделей по паре размерных рядов, то есть по одному или двум экземплярам каждого размера. Относительно нынешних масштабов это очень маленькая коллекция — примерно 222 позиции. Но это все равно коллекция, а не отдельные вещи.

Есть и третий вариант — сделать монобренд, то есть продавать одну модель в разных цветах. Это очень жизнеспособная идея. Если бы мы сейчас начинали заново, я бы сильно задумалась над открытием монобренда.

Такая бизнес-модель упрощает ассортиментную политику: проще решить, сколько вещей отшить к старту, предусмотреть жизненный цикл модели, оборачиваемость товара. Менеджмент ассортимента — одна из основных сложностей, с которыми мы сталкиваемся. Сложно спланировать, когда, сколько и каких вещей у тебя купят, потому что шьешь ты сегодня, а продавать это будешь минимум через четыре месяца. А специалистов по ассортиментной политике, особенно в России, не так много.

Но и у монобрендов свои проблемы — например, редкая возвращаемость клиентов: если покупатель приобрел себе пару твоих вещей, ему незачем возвращаться за новой каждый сезон.

Поэтому нужно заранее выбрать для себя, что ближе и в чем ты силен — постоянно искать новых клиентов или заниматься сложной ассортиментной политикой. Если тебе не подходят и не интересны оба подхода, то можно работать на оптовые заказы, то есть отшивать конкретное количество вещей для разных магазинов, которые хотят продавать твою одежду у себя.

— Боль начинающих предпринимателей — создание финансовой модели, компании или проекта. Как вы, уже опытные, рассчитываете расходы на новую коллекцию?

— У нас есть для этого ряд департаментов. В техническом задании для дизайн-студии мы подробно прописываем, какой должна быть вещь. Потом проект от дизайн-студии переходит к продакт-менеджерам, которые оценивают стоимость пошива этой вещи.

Параллельно департамент ассортимента считает экономику коллекции: сколько вещей каждой модели нужно отшить, чтобы выполнить планы продаж, которые сформированы исходя из нашей финансовой модели. Дальше уже действует отдел закупок — находит сырье по необходимым ценам.

Это идеальный бизнес-процесс, но на деле всегда бывают нестыковки: лекало может прийти несовершенным, а ткань — бракованной, производство может встать в ковидный карантин или сшить бракованную партию. Все может пойти не так, и решать каждую ситуацию придется по-новому.

— Вы говорили, что сейчас реклама через инфлюенсеров работает не так эффективно, как раньше. Как тогда продвигаться бренду одежды сейчас?

— Через свой телеграм-канал или рекламу в других, а также через офлайн-мероприятия вроде показов и временных магазинов на выставках и фестивалях.

К мероприятиям нужно подходить серьезно: делать качественные и уникальные события, например предпродажу или встречу с известным стилистом.

Тут подойдет все, что может быть потенциально интересно и ново для вашей аудитории. Важно, чтобы люди были вдохновлены после общения с вами, а не просто постояли и попили вина. Так у них появляется лояльность к бренду. Круто работает сторителлинг о бренде: важно рассказывать в СМИ и соцсетях, что и почему вы сделали.

— Каким вы видите свой бизнес через пять-десять лет?

— Мне кажется, что «Ушатава» через пять-десять лет — это модный дом международного уровня, по-прежнему базирующийся в Екатеринбурге.