Как нанять операционного директора в кризис: 9 советов Алены Владимирской

Последние пару месяцев на рынке труда резко повысился спрос на операционных директоров. Это обычное для кризиса явление.

Владельцы компаний хотят найти человека, который спасет их бизнес в сложные времена. Другие просто устали, хотят отдохнуть или переехать, и рассчитывают делегировать управление.

Я занимаюсь рекрутингом 17 лет, наняла больше 300 человек. В этой статье поделюсь советами по поиску и найму операционных директоров, то есть COO. И поясню, почему считаю наем такого управленца в кризис опасной для бизнеса практикой.

Для меня это уже седьмой большой кризис, который я проживаю со своим рекрутинговым бизнесом. И каждый раз в самом начале всеобщей паники ко мне приходят фаундеры разных по величине компаний с одним и тем же запросом: найди мне операционного директора. Людям нужен COO, чтобы спасти их компанию.

На мой взгляд, операционного директора нужно брать не в кризис, а в «жирные» времена, когда у компании есть несколько прибыльных направлений.

Причем я сейчас говорю про нормального профессионала, с опытом. Такой человек придет и будет лезть в процессы компании, как бы пробовать их сломать, чтобы найти все узкие места. На это нужно время. И только разобравшись со всей системой, он начнет исправлять проблемы.

Например, у COO есть задача: повысить маржинальность компании. Обычно это делают сокращением людей и остановкой найма новых. Значит, развитие в бизнесе замедлится, он станет нестабильным. Раз речь про увольнение людей, команда начнет волноваться: у кого-то из-за нервов снижается продуктивность, кто-то бросает работу вслед за уволенными коллегами. В жирные времена это можно пережить — людей в найме обычно много, денежных потоков тоже много, компанию потрясет, и все наладится.

Если же такие процессы идут в кризис, турбулентность и проблемы будут расти в геометрической прогрессии. Все сложно и без новшеств, а тут еще принимать решения начинает человек со стороны, который еще не знает команду и не наработал авторитет.

В кризис важные для бизнеса решения должен принимать владелец бизнеса. Иначе компании будет очень тяжело, она начнет нести убытки и может совсем развалиться.

Оптимальное решение для найма COO — найти его в своем бизнесе, замотивировать и договориться. Обычно это финансовый или коммерческий директор, может быть, директор по продукту — такие люди хорошо знают продукт и процессы, люди к ним обычно относятся лояльно.

Плюсы такого решения: быстрый онбординг, доверие, предсказуемость. Минус: предсказуемость. Если взять на должность COO кого-то своего, то ничего нового компания не получит, какого-то рывка или кардинальных изменений не будет.

Не стоит надеяться, что любой руководитель в компании мечтает стать операционным директором. На практике люди скорее отказываются от такой должности, потому что не хотят брать столько ответственности за абсолютно все процессы.

Потенциального кандидата на роль COO видно сразу: это внутренний лидер, который берет инициативу на себя, сам продвигает идеи и процессы, пользуется уважением в команде. И самое главное — такой управленец драйвит весь бизнес, видит, как и куда ему расти. Если такого человека не видно, значит, его и нет.

Повышать кандидата на роль COO стоит постепенно. Сначала дать часть полномочий, посмотреть, как он принимает решения, какие ошибки допускает и как их исправляет. Если бизнесу его деятельность не вредит, а показатели в норме, давать больше задач и полномочий. Если директор справляется и рисков для бизнеса не видно, можно говорить о новой должности, поднять зарплату и поставить KPI. Но даже после этого несколько месяцев стоит курировать работу COO — следить за показателями, смотреть на решения, но не вмешиваться в процесс.

Если повышать человека из своей компании, нужно ждать внутренних конфликтов. Скорее всего, кто-то из руководящего состава будет недоволен. Но все равно их будет меньше, чем взять постороннего человека с улицы.

Реальный способ решить эти проблемы: поговорить с другими топами. Объяснить, что конкретного человека взяли из-за его навыков, он должен достигнуть таких целей. Другого способа я не знаю.

Состояние, в которое сейчас ушли многие предприниматели, я могу назвать условной депрессией, оцепенением. Люди понимают, что они строили, строили, а теперь это все внезапно разваливается. Владельцы бизнеса от этого замирают и никак не могут выйти из этого состояния.

Если предприниматель понимает, что не справляется сам, то наем операционного директора имеет смысл. Решить психологическую проблему с оцепенением быстро не выходит, а бизнесом управлять нужно.

Но здесь появляется другая проблема: страх, что COO все развалит и сделает неправильно. Ведь фаундер вел операционку постоянно и плотно 5, 7, 10 лет, построил крепкий бизнес, потратил много сил и нервов. А тут операционный директор делает что-то не так, как это сделал бы фаундер.

Самое плохое, что можно сделать в такой ситуации, это начать руководить директором. Потому что вы вроде взяли умного человека, чтобы он мог принимать решения, а в итоге сами мешаете ему, не даете нормально работать.

Полностью избавиться от этой проблемы невозможно, но можно стараться контролировать свой страх и сокращать это влияние на нового операционного директора. И следить не за процессом, а за результатами, которые вы оговорите перед наймом — например, что за квартал COO достигнет таких-то показателей, а через полгода увеличит их на столько-то.

Операционный директор пригодится, когда владельцу нужно освободить время и силы для чего-то нового. Например, прибыль бизнеса критически снизилась из-за ухода международных партнеров и нужно искать новых. Бросать компанию не вариант — в ней работают профессионалы, которых фаундер долго собирал и учил, есть какая-то прибыль. Плюс надежда, что ситуация восстановится.

Предприниматели обычно в такой ситуации пытаются найти новые ниши и рынки. Это большая нагрузка — приходится одновременно поддерживать текущую компанию и фактически строить еще одну.

В такой ситуации можно попробовать условно разделить обязанности — на текущее управление поставить операционного директора, а новым заниматься самому. Обычно договариваются с коммерческим или финансовым директором, что он будет выполнять функции COO, пока владелец не выстроит новые процессы и не вытащит бизнес из сложной ситуации.

Распространенная причина найма COO — подготовка бизнеса к продаже. Это верная стратегия, с операционным директором бизнес стоит дороже, потому что он может нормально функционировать без владельца и сразу приносить прибыль.

Если же фаундер одновременно занимается операционкой в бизнесе, то и цена продажи будет меньше, и покупателя найти будет сложнее: приобретают компанию обычно стратеги, которые хотят получать прибыль, а не тратить время на настройку процессов. Частая история, когда такой бизнес приобретают вместе с поддержкой фаундера: договариваются, что экс-владелец будет руководить компанией или как-то иначе контролировать бизнес еще 1—3 года.

Если же в бизнесе есть операционный директор, то его охотнее купят и не будут просить поддержки. Но есть нюанс: COO должен проработать в компании хотя бы год, чтобы он ценился как управленец для конкретно этой компании. Если же директора только наняли, привлекательность сделки падает. Покупатель начинает справедливо опасаться, что процессы пока не настроены, а прибыль и другие хорошие показатели — это заслуга фаундера.

Я не сторонник найма топов от конкурентов. Исключение — если этот COO какой-то знаковый человек на рынке и одним своим присутствием может повысить капитализацию компании, а владелец хочет продать бизнес подороже.

Когда мы нанимаем конкурента, то видим всегда только обложку, но не внутренние процессы. Нам может показаться, что этот топ успешен, добивается нужных нам результатов. А на деле оказывается, что невозможно просто перенести чей-то опыт в другую компанию и получить такие же результаты, как были у конкурента.

Может быть, причиной успеха был не топ, а отлаженная его предшественником команда. Или его действия сработали в одной ситуации, а сейчас мир изменился, и такие решения будут вредны. Фактор везения тоже никто не отменял.

Поэтому не стоит надеяться, что COO придет от конкурентов и сразу же повысит все нужные показатели в бизнесе. Я советую относиться к таким потенциальным сотрудникам так же, как и к соискателям с открытого рынка — то есть проверить его реальные навыки, узнать весь его карьерный путь, поговорить с его сотрудниками, пообщаться с теми, на кого он работал раньше. И не ждать чудес.

Наем операционного директора — это процесс, который требует от фаундера много сил и времени. Универсальных решений, которые помогут отсеять недобросовестного или неподходящего кандидата, нет.

Советую провести проверку «360 градусов» — то есть выяснить, насколько сотрудник соответствует своей должности по мнению делового окружения. Например, пообщаться с его бывшими коллегами, партнерами, экспертами рынка, клиентами компании, в которой он работал или работает. Это должна быть полноценная беседа, может быть, на пару часов, а не пятиминутные спринты.

Стоит узнать финансовые показатели компании до прихода COO и после ухода.

Я категорически против полиграфов — уверена, что это бред, который вводит наймодателя в заблуждение и только отталкивает адекватных кандидатов.

В моей практике заметила лайфхак: нужно опасаться людей, которые очень хорошо проходят собеседования. Ведь это навык — если соискатель не волнуется, не допускает даже малейших оплошностей и буквально предугадывает вопросы, значит, он часто бывает на собеседованиях.

Для меня, как для будущего работодателя, это потенциальная проблема. Может быть, человек находится в постоянном поиске — устраивается на работу и сразу пытается найти новую, вместо погружения в задачи. Или у него есть какая-то сложность, из-за которой он часто меняет компании.

Конечно, если соискатель хорошо проходит собеседование, это не значит, что ему точно нужно отказывать. Все-таки окончательное решение нужно проверять, выяснив навыки кандидата. Но это повод насторожиться и внимательнее проверить его прошлое, изучить намерения.

У нас в стране по профильному образованию, как мне кажется, практически никто не работает. Поэтому я бы не стала акцентировать внимание на то, что написано у человека в дипломе. Только второе образование, выбранное в сознательном возрасте, может что-то сказать о человеке. Как минимум можно поинтересоваться, почему он решил учиться второй раз и что смог вынести из занятий.

Если мы говорим о молодых руководителях, которые окончили вуз 5—10 лет назад, то о многом может сказать выбор места учебы. Например, человек жил в регионе, а учился в известном столичном вузе с большим конкурсом за место. Это плюс: как минимум человек преодолел сложности переезда, поборолся и поступил.

О реальных же навыках выбор вуза ничего не скажет — диплом не гарантирует, что человек усвоил все знания и научился их применять.

Когда у человека опыта работы больше десяти лет, то смысл в проверке образования теряется. Намного важнее то, чем он занимался эти годы, какие проблемы решал, чему научился на практике. Вот это нужно проверять, а не наличие ученой степени.

Отношение к деньгам — это отличный способ проверить отношение к работе у любого управленца, в том числе и у операционного директора.

Понятно, что договариваться о деньгах можно по-разному. Это зависит от многих факторов: опыт соискателя, оборот компании, количество людей и направлений. Можно отталкиваться от текущего заработка человека: обычно предлагают 15—30% наценки. Если берете с открытого рынка, можно предложить столько же или даже чуть ниже. Важнее, из чего состоит эта оплата и как на это реагирует кандидат.

Обычно доход операционного директора складывается из двух частей: фиксированной ставки и премии за выполнение KPI. Если COO буквально сражается за фикс, но при этом практически не обращает внимание на сумму KPI, это тревожный звонок. Вероятнее всего, он и сам не верит в успех компании и планирует получать в основном только ставку.

Конечно, это не значит, что директору нужно предложить фиксированный МРОТ, а остальное премией. Обычно в компаниях оклад составляет 70%, а остальное считают в зависимости от выполненных KPI. Еще за хорошие показатели предлагают, например, квартальную или годовую премию.

Если для человека не имеет значение размер премии за KPI или ему все равно на процент от прибыли, — это будет плохой выбор COO.