«Люди ушли на маркетплейсы»: еще 8 причин, по которым бизнес может провалиться

Политические события, конкуренты, невыполненные обещания арендодателя и даже непогода — все это может привести дело к краху.

Читатели Т⁠—⁠Ж уже рассказывали о своем предпринимательском опыте и причинах, по которым их бизнес провалился. Публикуем продолжение в этой подборке.

Мы с женой во время локдауна запустили бренд «Кусь»: супруга вручную вышивала сумки, которые мы дарили друзьям. Это изначально задумывалось как хобби, то есть продажа и прибыльность не подразумевались.

Летом 2022 года мы выпустили капсульную коллекцию футболок, деньги с которой пошли на благотворительность. Это была больше игра: подруга-дизайнер сделала макеты, мы напечатали пару десятков вещей и реализовали на благотворительной ярмарке. Что не продали — раздарили. Проект тоже в итоге оказался убыточным.

Я занималась игрушками всю сознательную жизнь. Был интернет-магазин, розничные точки и соцсети. Магазин отличался хорошим выбором игрушек, игр, пособий для развития ребенка, была очень популярная акция «Все по 100 ₽». После пандемии все поменялось: люди ушли на маркетплейсы, я и сама вовремя это сделала, потом с удивлением смотрела, как росли продажи моего товара на одной площадке и как стремительно падали продажи в рознице — даже на сайте перестали заказывать.

Наблюдала полгода, хотелось верить, что спад временный и люди вернутся, — но нет. Закрыла один магазин, через четыре месяца второй, затем сайт. Продавала остатки товара на маркетплейсах и досках объявлений, но там тоже не все так радужно. Производители поняли, что они и сами могут торговать на маркетплейсах: они вышли туда и либо закрыли свои бренды, либо демпинговали настолько, что цена на мой товар по себестоимости с учетом логистики была выше рынка.

Разрешения на продажу своих брендов почти никто из них не давал, даже с учетом того, что я покупала у производителей напрямую и была готова соблюдать рекомендованную розничную цену.

Мы с партнером в 2011 году запустили бизнес — онлайн-магазин колготок клубного типа. На моей совести был сайт и международные доставки, у партнера — реальный магазин в Киеве. Он же отвечал за закупки: наладил прямые поставки из Италии, сам ездил на фабрики договариваться.

В 2013—2014 годах события на Майдане привели к инфляции: евро вырос, пришлось поднимать цены, и стало, мягко говоря, неспокойно. Состоятельные люди — наш целевой сегмент — начали уезжать. В странах поставщиков развивался экономический кризис. Перспектив оставлять реальный магазин, который стал убыточным, мы не видели — как и сохранять схему закупок.

Нас было всего двое, тянуть бизнес в одиночку и без подстраховки значило либо уйти на уровень челнока 90-х, либо искать новых партнеров, но это сложно — особенно когда уже был партнер, которому веришь больше, чем себе. Продажи падали, и, даже не будучи экономистом, можно было спрогнозировать уменьшение спроса в ближайшие пять лет. Поэтому в 2014 году мы договорились, что все закрываем и делим остатки выручки и склада. Долгов никогда не было, бизнес изначально делали на собственные накопления.

На самом деле, это был не совсем конец. От интернет-магазина остался домен и текстовые материалы — на сайте был новостной раздел, и в 2015 году он был переделан под информационно-новостной портал. До сих пор иногда приходят письма с вопросом «Где и как купить?» от старых покупателей. Но это уже другая история.

Мы прогорели на кофейне в ТЦ: входили в него на этапе строительства, работали с 2018 по 2020 год, добила пандемия. Дорогая аренда была обоснована «крупнейшим торгово-развлекательным центром в городе, с кучей развлечений, федеральными магазинами, кинотеатром» и так далее. Город маленький, проект должен был быть реально взрывным.

По факту открылся продуктовый гипермаркет с десятком магазинов от местных ИП. А кинотеатр и развлечения вообще перенесли в отдельную стройку и отложили на два года. Жителям города это все как-то не зашло, поток людей оказался гораздо меньше заявленного. Никакой суперпроходимости и иных показателей не получилось.

Из всего этого вынесла вердикт: кофе будет приносить прибыль там, где просто есть много людей — где они ходят, устают, хотят перекусить и так далее. Крупные ТЦ, куда едут на полдня за покупками, набережные и центральные улицы, парки и подобное. И плевать на интерьеры, концепции, степени обжарки. Конечно, никто не говорит, что нужно работать «на отвали» или некачественно.

Мы и сделали приличный дизайн-проект, и вели соцсети, и пытались обновлять меню с привлечением профессиональных бариста и барменов, следили за помолом и проливом. Но настоящих ценителей единицы, большинство берет кофе на бегу, без всяких излишеств. И вот когда поток людей максимальный, тогда и покупать будут по максимуму. Обидно, конечно, но с закрытием как камень с души упал.

Мы с сестрой открыли цветочную точку в неотапливаемой пристройке к жилому дому. Дело было зимой, сами спасались обогревателями, цветам было нормально. Думали, что заработаем и купим холодильник для цветов. Кредитов не брали, вложения были небольшие, продавцов не нанимали — сидели и торговали по очереди, за цветами на базу тоже сами ездили.

Вроде и торговля пошла, но товар скоропортящийся — то сильные морозы ударили, то потом резкая оттепель, много пришлось выкидывать. В общем, мы поиграли в бизнес-леди чуть больше месяца — отбили все затраты на День влюбленных и 8 Марта, а 9 марта закрылись. В итоге ничего не заработали, кроме печального опыта, но и в минус не ушли.

С 2011 по 2016 год я занимался развитием собственного интернет-радио. За этот период несколько раз его перезапускал. Команду набирал из товарищей и их знакомых. В 2013 году даже общались с «Ред Буллом» по поводу сотрудничества, но дальше одной встречи мы так и не зашли. Нас спонсировал дружеский хостинг-провайдер, который предоставлял нам сервер для вещания.

В общем, проектом было сложно управлять из-за отсутствия иерархии в команде. Окончательно радио закрыл в 2016 году из-за распространения стриминговых сервисов.

У меня был опыт продажи игрушек: начинал дома, потом арендовал офис, сделал сайт, кучу всего допиливал. Были промокоды и скидочная система. Личное общение, много клиентов просто звонило по телефону или писало во «Вконтакте»: «А что еще нового есть из игрушек?» Расширил ассортимент с одной позиции до 30 — брал самые ходовые товары на Западе и те, где чек был хороший. Даже открывал предзаказы на игрушки, которых тогда еще не было, — люди, однажды уже что-то купившие, видели, что мне можно доверять, оформляли предзаказы со скидкой и через три недели получали товар. Сейчас это называется дропшиппингом.

Вся реклама шла по сарафанному радио, SEO и через «Авито», в нее было вложено ровно 0 ₽ за все время.

Магазин проработал года три, пока не пришли крупные компании, которые брали ценой за счет огромного опта, — моя прибыль стала очень низкой. Но как опыт для 22 лет — было очень круто.

С 2014 по 2015 год занимался развитием интернет-журнала. Главная его особенность заключалась в том, что все редакторы — это простые читатели w-o-s.ru. Помня проблемы с предыдущим бизнесом, в этот раз я не стал допускать такой ошибки и сразу выстроил процессы и четкую иерархию, чтобы легче было управлять проектом. У меня были редакторы и главный редактор. Сам я выступал в роли издателя: решал насущные проблемы и пытался продвигать проект.

Пробовали найти финансирование, но не получилось. Закрыл журнал в 2015 году из-за отсутствия инвесторов и личных обстоятельств.