Как руководителю справиться с выгоранием сотрудников: 9 советов практикующего психолога

Если вовремя не заметить признаки выгорания у одного сотрудника, то он и сам не сможет работать, и дестабилизирует команду.

Конечно, если руководитель не психотерапевт, он не может диагностировать какое-то расстройство или болезнь. Но в силах любого управленца создать систему, которая поможет сотрудникам не испытывать выгорания, и отслеживать признаки такого состояния, чтобы не доводить ситуацию до критической.

Я больше десяти лет занимаюсь корпоративным консультированием и помогаю разрабатывать программы профилактики выгорания для предприятий. Расскажу, как руководителю помочь сотрудникам не выгорать и какие меры стоит принять, если их работник все-таки столкнулся с этой проблемой.

Если у сотрудника наблюдаются какие-то отдельные симптомы, подходящие под описание синдрома, это еще не значит, что он правда выгорел. Например, усталость сама по себе — это недостаточное основание для того, чтобы диагностировать выгорание. Если сотрудник сходит в отпуск и вернется полным сил, значит, ему просто нужно было отдохнуть.

Я советую руководителям не искать какие-то конкретные признаки синдрома, а следить за состоянием человека в целом. Например, вы заметили, что сотрудник стал проявлять агрессию, может быть, занял пассивно-агрессивную позицию — не пытается сотрудничать, саботирует процессы, решения, хотя обычно он не был конфликтным. Такие изменения — повод насторожиться, проанализировать результаты его работы внимательно. Если выяснится, что одновременно с обострением его настроения изменяется результативность, эффективность, это сигнал о возможном выгорании.

Стоит посмотреть, меняется ли у сотрудника со временем способность к концентрации — отвлекается ли человек во время разговора, может быть, уходит в себя, теряет фокус во время обсуждения. Признаком выгорания может быть даже просто большое количество ошибок из-за невнимательности, которые в короткий период стал допускать человек.

Отслеживать можно изменения в отношении к работе: если раньше человек проявлял много инициативы, предлагал решения, стремился, ему было «надо», а в какой-то момент стал не таким проактивным — возможно, это признак выгорания. Если команда работает удаленно, сигналом о возможных проблемах будет скрывание камеры, редкие ответы в чатах.

Но абсолютно все это может проявляться не из-за выгорания. Может быть, человеку нужно просто сходить в отпуск, у него есть какие-то физические недомогания, из-за которых ему не до работы. Наконец, у человека может быть психическое расстройство вплоть до депрессии.

Поэтому если руководитель заметил изменения в поведении сотрудника, не стоит пытаться гадать или диагностировать синдром. Вместо этого лучше исходить из того, что человек столкнулся с какой-то проблемой и ее нужно решить.

Можно напрямую спросить у сотрудника, что изменилось в последнее время, что стало не так. Например, если у человека снизилась результативность и он говорит, что устал и хочет отвлечься, может быть, имеет смысл предложить ему взять внеочередной выходной или отпуск — и ситуация улучшится.

Я сталкивалась с мнением, что выгорание — это когда у человека уже полностью теряется способность включаться в работу, он совсем перестает управлять своей жизнью. Это не так.

Ранние проявления выгорания — это отсутствие интереса к работе, которой раньше нравилось заниматься.

Если сотруднику не нравится какой-то проект, нужно разобраться почему. Может быть, ему непонятно, что он делает и зачем, не до конца ясны какие-то обязанности. Или он не понимает, как его действия влияют на результат коллектива в целом. Возможно, ему не хватает обратной связи или ощущения, что он развивается.

Может показаться, что все вышеперечисленное — это нормально и все мы порой сталкиваемся с такими чувствами и состояниями. Но на самом деле это может быть началом выгорания и постепенно привести человека к сильно выраженному и хроническому состоянию.

Конечно, вряд ли каждый сотрудник может подойти к своему руководителю и сказать, что ему не интересно. Поэтому менеджеру нужно настраивать адекватный и безопасный контакт со своими людьми. Сотрудники должны понимать, что они могут спокойно говорить об эмоциях и своих потребностях.

Если корпоративная культура не предполагает открытых разговоров и в компании принято носить маски, вряд ли сотрудник что-то расскажет — и культура антивыгорания не сложится.

Выгорание связано с рабочими условиями, с процессами, в которых находится человек. Чтобы снизить риск появления синдрома, руководителю стоит чаще общаться с работниками, следить, чтобы они понимали, зачем и как работают.

Вот несколько факторов риска на стороне бизнеса, которые могут спровоцировать выгорание:

• непрозрачность процессов: человек часто не понимает, что и как ему делать с рабочей задачей, куда идти, к кому обращаться;
• непонимание, какой результат нужен: когда руководитель ставит абстрактные задачи без четких и понятных критериев оценки;
• конфликт между сотрудниками: когда люди как бы искрят от общения друг с другом, это мешает здоровой атмосфере в коллективе;
• много рутины: когда у человека в задачах много бессмысленных действий, которые он выполняет не для результата, а просто потому что так надо;
• несоответствие задач особенностям характера сотрудника: например, работник может выгореть, если ему нравятся креативные задачи, а руководитель постоянно предлагает ему что-то процессное, где не нужно воображение и фантазия.

Профилактика выгорания в коллективе — это просто хорошо выполненная работа руководителя. Менеджеру не нужно настраиваться на какие-то эмоциональные беседы или брать на себя роль психотерапевта. Достаточно анализировать процессы, делать их прозрачными и понятными, учитывать особенности сотрудника и его навыки и собирать обратную связь.

Важно реально смотреть на мир: бывает, что организации изначально построены только для получения дохода — без учета бережного отношения к людям. Сотрудники там воспринимаются как функции — они работают, устают, а потом их меняют. В такой организации нужно сначала полностью менять процессы, настраивать их с учетом мотивации и предрасположенности людей к определенным видам работ. И только потом стоит говорить о профилактике выгорания.

Но даже в бизнесе, где бережно относятся к сотрудникам, руководитель не сможет обеспечить стопроцентную защиту коллектива от выгорания. Это непосильная задача вне зоны контроля менеджера.

Руководитель может взять часть ответственности за психологическое состояние сотрудников, разобраться, что не так, и как-то помочь сотруднику. Но это условные полдела. А еще половина факторов — на стороне работника: ему тоже нужно контролировать свое состояние, вовремя отдыхать, брать интересные задачи и не забывать о балансе жизни и работы.

Бывает, что люди занимаются сложным проектом и руководитель замечает у сотрудника признаки выгорания. Поставить задачи на паузу или как-то менять процессы в середине проекта не выйдет. В такой ситуации я посоветую менеджеру откровенно поговорить с сотрудником, выявить проблему, объяснить ситуацию в проекте и сказать, когда и как конкретно она изменится.

Например, руководитель выяснил, что человека не устраивает множество рутинных задач, потому что он привык к творческим вызовам. Но снять их с сотрудника прямо сейчас менеджер не может, ему не хватает людей. Можно сказать работнику, что в течение пары месяцев в проект возьмут стажеров, тот подтянет их навыки и постепенно передаст рутину уже своим подчиненным. На следующем проекте руководитель подберет ему другую роль.

То есть решение должно быть показано. Реализация может быть не сиюминутной, но важно дать человеку понимание, что его проблемы — это не навсегда, что есть конкретный план улучшения ситуации.

Важно — нельзя просто сказать: «Ну, ребят, я проблему вижу, но надо потерпеть». Просто фиксация проблемы, без плана ее решения, — это как раз путь к выгоранию, выученной беспомощности и депрессии.

Пока процессы меняются, руководителю нужно уделять сотруднику больше внимания, создать систему поддержки. Хотя бы просто почаще поощрять — например, если раньше сотрудника хвалили раз в неделю, стоит начать обращать больше внимания на его хорошие результаты. И постараться уменьшить количество критических замечаний — или как-то мягче их формулировать.

Я думаю, что каждому из нас порой хочется пожаловаться на работу, выразить недовольство, даже немного поныть. Причем без конструктивной обратной связи, просто чтобы выразить эмоции и получить поддержку. Руководитель в силах организовать такое пространство в коллективе.

Например, в моей практике есть специальный чат в мессенджере, который сделали для разговоров о тяжелом. Туда приходят сотрудники, жалуются, друг друга поддерживают, ставят сердечки, пишут приятные слова. Это все по желанию, никто никого не заставляет, можно вступить, пожаловаться и сразу выйти.

Другой способ — групповые очные встречи или созвоны раз в неделю. На них можно просто рассказать друг другу о том, что шло не так, что не получилось, поддержать других, да просто посидеть и молча покивать, демонстрируя понимание.

Такие практики поддержки вряд ли подойдут любой компании: это инструменты для бизнеса, где корпоративная культура направлена на открытость выражения эмоций.

На мой взгляд, эталон обратной связи от руководителя — это коучинговая коммуникация. Мы не прямо говорим сотруднику, что он сделал плохо, а, скорее, вопросами и внимательным слушанием человека подводим его к собственным выводам о том, что так или не так.

Для выгоревшего сотрудника такой подход будет корректным и подходящим. Руководитель сможет выступать не в роли требовательного взрослого, который ругает, а в роли помощника, который старается развивать сотрудника, давать ему самому подумать о том, что происходит, оставлять пространство для рефлексии.

Сразу стать мастером коучинговой коммуникации невозможно, нужно много практиковаться, да и в целом постоянно развивать софт-скиллы. Можно попробовать вспомнить некий эталон доброго и понимающего взрослого, с которым менеджер сталкивался в жизни. Может быть, ему встречался такой руководитель или был хороший учитель, какие-то родители друзей.

Если такой эталон найдется, стоит попробовать на время общения с сотрудником стать таким человеком: представить, что вы понимающий, принимающий, терпеливый, поддерживающий. И играть эту роль до тех пор, пока она не станет привычной.

Не у всех менеджеров есть такие компетенции и возможности в коммуникации. Но в общении с выгоревшими сотрудниками все же важно сглаживать обратную связь: от откровенно критических замечаний результаты работы сотрудника не станут лучше, а вот выгорание от негатива будет прогрессировать. Если не получается использовать коучинговые вопросы, нужно хотя бы подумать, как сгладить критику, сделать ее не болезненной.

Сотрудник во время выгорания может замыкаться или, наоборот, проявлять агрессию в адрес руководителя даже на невинные замечания. Это проявление сложного состояния. Руководителю не стоит отвечать зеркально и принимать на свой счет. Важнее занять нейтральную позицию и помочь сотруднику пережить этот период.

Если в коллективе появился человек с явными признаками выгорания, нужно понимать, какую позицию он занимает, зависят ли от него другие люди.

Если выгорает полностью самостоятельный сотрудник, тем более на удаленке, можно спокойно определить факторы, из-за которых у него ухудшилось состояние, и начать постепенно улучшать процессы. Этот план подходит, если от работника не зависит проект и другие люди.

Бывает другая крайность: выгорает сотрудник или руководитель, на которых замкнуты ключевые процессы в работе, от их решений зависит результат работы многих людей. Быстро решить проблему выгорания не получится — взять выгоревшего сотрудника и за пару недель вдохнуть в него жизнь звучит как нереалистичная задача.

Поэтому в такой ситуации менеджеру нужно прежде всего спасать процессы и бизнес. Сотрудника обычно отстраняют от ключевой должности, например переводят на другую позицию, отправляют в длительный отпуск или увольняют. И пытаются поменять процессы так, чтобы команда не развалилась.

Проблема выгорания в том, что испытывающий такой состояние сотрудник может потянуть за собой коллег. Работоспособность выгоревшего сниженная, поэтому его задачи будут перераспределяться на других — возмущение коллег в такой ситуации будет справедливым. Выгоревший сотрудник может эмоционально заражать других, транслировать, что все плохо и бесполезно, толку от работы нет, — эмоционально вовлекать других в атмосферу беспросветной тьмы.

Если в коммуникации выгоревший сотрудник негативно влияет на других, стоит попытаться как-то изолировать разговоры о проблемах. Например, создать пространство, выделить время, когда он сможет открыто выражать негатив. А во время работы пресекать такие обсуждения и предлагать фиксировать переживания письменно, чтобы конструктивно обсудить их позже.

С точки зрения психического состояния человек способен выдерживать достаточно большую нагрузку, если он понимает, что затем у него будет достаточно времени для восстановления. Поэтому руководитель может распределять задачи в течение недели, учитывая максимальную интенсивность с последующим расслаблением. Называется такой подход волнообразным менеджментом — из-за планирования условными волнами.

Соответственно, попытка растянуть нагрузку на неделю по чуть-чуть, включая выходные, — наоборот, плохая идея. Лучше один раз напрячься и сделать всю работу за день, а потом расслабиться, чем тянуть сложные задачи понемногу, но все время.

Но в любом планировании важно помнить, что люди не роботы, невозможно просто сказать им сделать много — и они сразу же сделают. Руководителю важно донести, зачем он требует с работника выполнения каких-то задач, зачем ставит такие планы. Нужно убедиться, что работнику комфортно работать в компании с точки зрения идеологии, что он поддерживает смыслы, которые компания транслирует в публичное поле.

Руководитель — тот самый ключевой человек в бизнесе, на ком завязано много процессов и от кого зависит, как будут работать сотрудники. Нужно контролировать свою нагрузку, психологическое состояние, следить за собственной мотивацией, балансом между работой и другими составляющими жизни. И самое важное, на мой взгляд, не пытаться брать на себя больше чем нужно.

На месте любого руководителя я бы начала с исследования, что я делаю, что из этого на самом деле мне можно не делать — от чего можно освободиться. Речь не только о конкретных делах, но и об ответственности в целом. Какие я, как руководитель, предъявляю к себе требования? Все ли они обязательны? Может быть, можно какие-то снизить или вообще убрать?

Избавиться от лишнего перфекционизма очень сложно. Многое зависит от того, кто руководит самим менеджером. Например, если топы или владельцы компании не понимают, выживет бизнес или нет, если они напряжены, руководителю наверняка будет передаваться это состояние, это нормально. В такой ситуации нужно в первую очередь подумать о том, что мы можем контролировать, а что нет.

Важно задать себе конкретные вопросы о плохом развитии ситуации и разработать личный план безопасности. Где я буду работать, если все будет плохо? Есть ли у меня средства? Сколько я смогу прожить на эти деньги? Как я могу сейчас усилить свою финансовую независимость?

Нужно учиться отделять себя от других людей и от компании, создавать автономность в жизни. И помнить: если плохо станет здесь, будут какие-то альтернативы. Думать и спокойно действовать лучше, чем вовлекаться в общую истерику.

Если владельцы или топы в целом расслаблены, у компании есть план выхода из кризиса, а руководитель напряжен — возможно, он предъявляет к себе повышенные требования. Нужно разобраться в этом, причины у всех свои.

Часто бывает, что это вопрос неуверенности в собственной эффективности: руководитель просто не верит, что хорошо справляется со своими обязанностями, что он будет полезен где-то еще. Значит, нужно разобраться, как эту веру восстановить, как создать у себя ощущение безопасности.

План такой же, как и в случае со всеобщей паникой: задаем себе вопросы, почему так происходит, возможно, обращаемся за психологической помощью к специалистам. Продумываем конкретные шаги, чтобы создать финансовую подушку и выйти из кризиса, разрабатываем план Б. Добавляем в жизнь то, что помогает переключиться от рабочих проблем, — хобби, активности вне офиса и коллектива.