Бизнесу: 11 вопросов о том, как поддержать команду

Поговорили с Марией Даниной, кандидатом психологических наук и руководителем проекта «Психодемия» — онлайн-курсов повышения квалификации для психологов.

Вы узнаете о том, почему сейчас важно поддержать команду, как понять, какая помощь нужна сотрудникам и как ее оказать, даже если нет бюджета на индивидуального психолога. И какие есть риски для руководителя, если делать вид, что ничего не произошло.

Огромное количество людей сейчас начали испытывать серьезные эмоциональные проблемы: тревогу, чувство вины, чувство стыда, страх перед будущим, злость и прочие интенсивные чувства.

Все это, конечно, влияет на рабочий процесс, например меняется стиль принятия решений, снижаются творческие ресурсы человека. Он может принимать не самые оптимальные с точки зрения рациональности решения, в том числе и по рабочим вопросам. Может быть не очень продуктивным и не мочь сосредоточиться на своих основных задачах.

Это одна сторона вопроса, а есть и другая. Когда происходят значимые социально-политические события, вокруг них появляются позиции, с которыми люди могут быть согласны и не согласны. И это может сильно поляризовать коллектив.

То есть начинают превращаться в тех, кто противостоит друг другу, а не тех, кто работает в одной команде.

Здесь включается много разных механизмов. Во-первых, это защитная реакция на любую неопределенность, любые угрозы безопасности — это наш глубокий эволюционный механизм. С другой стороны, есть люди, которые больше или меньше склонны к эмпатии. Они читают новости, очень вовлечены в информационный контекст и воспринимают чужое страдание как собственное.

Кризисные ситуации бывают разными, и наша реакция на них отличается. Когда, например, происходит пандемия, это немного другой случай — у нас один общий враг — это болезнь. Социально-политические события задевают жизненную позицию человека, его мировоззрение, поэтому многим трудно остаться равнодушными.

Если руководитель игнорирует происходящие серьезные события вокруг себя, с эмоциональной точки зрения он просто теряет контроль над своей командой, перестает ей управлять. Например, если вовремя не заметить поляризацию взглядов в команде, то есть риск, что процессы разрушатся, а коллектив распадется, и те задачи, которые стоят сейчас перед коллективом, не будут сделаны.

Я бы еще добавила к рискам, что если ситуацию игнорировать, то руководитель теряет свой авторитет. Потому что именно руководитель, человек в позиции власти, воспринимается как защитник, как тот, кто обеспечивает безопасность — подобно тому, как мы воспринимаем родителей в детском возрасте. Они — гарант того, что с нами все будет хорошо.

И если руководитель делает вид, что ничего не происходит, это может подрывать веру в то, что на него можно положиться, что он может гарантировать безопасность.

Роль эмоций в человеческой психике заключается в том, чтобы адаптироваться в сложной ситуации, мы опираемся на них, как на некоторые сигналы, которые свидетельствуют о том, что нам надо поменять свое поведение.

Когда человек игнорирует то, что должно вызывать сильные эмоции — не замечает их или не обсуждает происходящее, это говорит о его неадекватности. Как будто он настолько негибок или шокирован, что не способен перестроиться и принять нужное в данный момент решение. Как будто с ним что-то не так. Представьте себе человека, который идет в горящем доме, встает на крыльце и закуривает — что-то в таком духе.

Точно лучше этот вопрос поднять, чем не поднять, лучше спросить команду о том, как люди себя ощущают, даже если им это не нужно. Потому что многие привыкли сдерживать свои эмоциональные проявления на рабочем месте, и по внешнему виду не всегда просто догадаться об этом. Начать разговор стоит в любом случае.

Есть универсальные и базовые вещи, которые нужны всем людям, например режим дня, свободное пространство для себя. Нужно больше двигаться физически, хорошо есть, хорошо спать.

Возможно, руководитель не может глубоко разобраться в эмоциональных переживаниях своих сотрудников, но может обеспечить им физическую безопасность. Если команда раньше была склонна к переработкам, сейчас стоит вовремя отпускать людей, возможно, уменьшить нагрузку, предоставить больше свободного времени.

С другой стороны, стоит давать людям возможность самим придумывать какие-то форматы самопомощи. Например, кто-то может захотеть провести в офисе совместную тренировку, кому-то важно поговорить о ситуации с коллегами, чаще видеться с ними, неформально общаться — это может успокоить.

Все индивидуально, общих решений нет, но можно передать инициативу людям — пусть сами выбирают способы, которые работают для них, чтобы справиться со стрессом и тревогой. И помогать с организацией этих инициатив.

Конечно, важно все это проговаривать. Например, руководитель может обратиться к команде и сказать примерно следующее: «Нам важно, как вы себя чувствуете, нам важно понимать, насколько вы справляетесь с происходящим вокруг. Есть ли что-то, чем я могу помочь?». Можно подключать отдел кадров, если он хорошо выстроен.

Единственный нюанс: чтобы говорить о помощи и участии коллектива, нужно, чтобы корпоративная культура была изначально открытой. Если люди в компании не привыкли говорить о себе и своем состоянии, то вряд ли они смогут это сделать.

Какая-то базовая информация о том, как управлять своими состояниями, есть в интернете. Мне кажется, нет смысла звать кого-то, кто просто расскажет голосом о том, что нужно дышать, проживать свои эмоции. Дело не в знании, а в умении и готовности его применять в конкретной ситуации. Это можно организовать внутри команды.

Психолог со стороны может быть полезным, например, чтобы модерировать поддерживающую беседу. Если сами люди чувствуют, что им важно выговориться, проговорить свои мысли и чувства, психолог поможет эту беседу развить, чтобы это было безопасно, чтобы каждый мог выразить себя и быть услышанным. Это можно делать в групповом формате.

Горячая линия психологической помощи действует немного по другим законам. Это не то же, что индивидуальная консультация или психотерапия. Там более поверхностные алгоритмы общения. На уровне коллектива организовывать горячую линию имеет меньше смысла, чем обеспечивать индивидуальное обращение к психологу.

Но если сделать горячую линию, которая обеспечивает информацией и консультирует по вопросам бытового характера — экономическим, правовым, техническим — в этом есть смысл.

Любая доступная информация снижает уровень неопределенности, а значит, и тревоги. Ведь не все компании могут обеспечить доступ к индивидуальной работе с психологами.

Человек может в принципе плохо уметь справляться с эмоциями. Тогда не только его работоспособность, но и вообще функциональность в быту начинает сильно страдать из-за любых сильных переживаний.

Если так происходит, лучше обратиться к специалисту, может быть, даже к психиатру, чтобы получить медикаментозную поддержку. Возможно, он пропишет снотворные препараты — тут все очень индивидуально.

Бывает, что человек не может работать или делать что-то еще, потому что слишком сильно погружен в информационный поток. Например, для того, чтобы ощущать какой-то контроль над ситуацией, он все время скроллит ленту. Такое поведение стоит довольно жестко ограничивать — не насильно, а произвольно. То есть, читать можно и важно, но не дольше установленного лимита в день.

Если говорить о самой работе и ее содержании, то в сложной для человека ситуации часто вскрывается значимость работы в его глазах. Если человек видит смысл в своей работе, понимает, что делает что-то полезное для людей, это ценно. Тогда работа может помочь успокоиться в кризисный момент, поддержать.

Если человек видел до этого свою работу как бесполезную и неинтересную для себя и в контексте его ценности и желаний, сейчас эти ощущения могут обостриться.

В такое время руководитель может поднять значимость работы в глазах команды, если компания достаточно гибкая. Допустим, если развернули акцию по бесплатной помощи людям в тяжелой ситуации, например жертвам конфликта, скорее всего, коллектив будет сильно вовлечен в эту работу. Команда будет чувствовать, что они делают что-то важное — и это помогает держаться. Но тут зависит от деятельности и гибкости компании, не все могут себе такое позволить.

Трудности помогают людям сильнее сплотиться, если есть какая-то общая задача или проблема, которую они пытаются вместе решить.

Пройдет время, и способность людей доверять друг другу, тесно общаться и вносить инициативы останется, это будет развивать команду и дальше, делать ее еще более эффективной.

Мне кажется, все упирается в то, насколько руководитель сам понимает, что он делает, и насколько уверенно он транслирует это другим.

В кризис руководитель — это опора, тот, кто создает ощущение безопасности, ясного пути. Если руководитель сам в замешательстве и не может спрогнозировать свою деятельность на два шага вперед, то, конечно, команде он тоже будет транслировать свою тревогу. Может начаться хаос, паника, и будет сложно удерживать команду в рабочем режиме.

Руководителю важно успокоиться и в первую очередь самому себе задать вопросы, что для него поменялось в текущих условиях, куда он собирается двигаться, какие у него гипотезы относительно будущего. И уже с некоторой готовностью можно сообщить этот план окружающим.

Если план есть, то адаптировать по сути ничего не надо, надо объяснить, что нужно сделать, и передать инициативу в руки людей, чтобы они могли сделать это самостоятельно. Это сильно связано с корпоративной культурой, есть ли доверие к сотрудникам, есть ли автономия.

Тут важно, с одной стороны, сохранять жесткие рамки — придерживаться четкого плана, что мы делаем, с другой стороны, важно, чтобы команда приняла этот план и вовлеклась в него самостоятельно.

Вот это как раз хороший пример, который показывает возможность объединения людей вокруг идеи.

Например, если говорить: «Ребята, нам очень важно сейчас сохранить свою компанию, обеспечить безопасность другим сотрудникам, чтобы все остались при работе. У всех есть семьи и ипотеки, и от нас зависит, насколько мы вырулим в это сложное время». Это как раз и есть та идея, с помощью которой можно не допустить попустительства, чтобы люди просто скроллили соцсети. Это возможность дать понять людям, зачем вообще стараться, ради чего собираться.

Даже если руководитель запретит снижать производительность, это не сыграет никакой роли. Если она снизилась, значит, есть какая-то причина, значит, сотрудники не справляются с нагрузкой. И запрещать меньше работать ведет, скорее, к потере авторитета у руководителя как у лидера.

Нужно говорить о том, что вы понимаете, что сейчас стало сложнее, что какие-то сроки будут сдвигаться — это нормально. Но надо стараться сформулировать новый реалистичный план в этих условиях и в рамках него держаться. И объяснить, почему это важно.

Какой формат выбрать для общения с сотрудниками, мне кажется, зависит от эмоционального состояния руководителя. Если лидер чувствует себя уверенно, понимает, что у него сильная позиция, то, когда он говорит голосом, это вселяет соответствующие эмоции команде. В этом случае от проговаривания голосом есть польза.

Если руководитель сам находится в полуобморочном состоянии и пьет успокоительные, то лучше не показываться сотрудникам, а отправить письмо. А затем успокоиться, вернуться и проговорить позицию уже голосом.

Даже если человек говорит что-то очень правильное, но по его голосу мы слышим, что он не совсем уверен, сомневается в том, о чем говорит — это будет считываться. Если в голосе чувствуется уверенность, то команда расслабляется, успокаивается, и это хорошо на нее влияет.

Здесь нужно пройтись сразу по нескольким сферам жизни. С одной стороны, у нас есть эмоциональное состояние, для управления которым существуют много техник и инструментов. Например, это дыхательные техники для успокоения, охлаждение рук и лица водой. Техники на воображение — когда мы в мыслях перемещаемся в безопасное место и там расслабляемся.

Есть процессы когнитивные, размышления. Например, у нас в голове есть мысленная жвачка, которая крутится перед глазами и мешает сосредоточиться на чем-то. В этом случае есть прием «откладывания беспокойства» — нужно выделить себе специальное время, когда вы подумаете о том, что вас тревожит. А в остальное время поставить запрет на размышления о проблемах. Это необязательно делать мысленно — есть и письменные практики, когда можно записать свои переживания в блокнот.

Еще у нас есть сфера человеческих отношений. Одно из самых сильных успокоительных для любого человека — это другие люди, которых он любит, которые ему близки. Важно давать себе время чаще встречаться с друзьями, с близкими людьми, контактировать с ними, обниматься с ними, что-то делать вместе. Даже если в обычные времена мы это и так привыкли делать.

Не забываем про биологическую сферу: сон, питание, физическую активность. Это тоже важная часть.

И есть хобби и другие отвлекающие занятия. Они помогают человеку погрузиться в дело, это отвлекает от беспокойных мыслей, приносит удовольствие. Поэтому нужно выбирать такие занятия и время от времени переключаться на них.

К сожалению, сейчас такая ситуация, когда даже у близких людей могут быть разные взгляды на происходящее. Чтобы не ссориться, можно быть друг с другом молчаливо. Или быть вместе, обсуждая какие-то вещи, которые интересны обеим сторонам, и не затрагивать тему конфликта — переключать внимание близких на то, что вы обычно обсуждаете.

Но часто противоречия — это искрящаяся полярность, от которой никуда не деться. Тогда это будут не те люди, которые смогут утешить. А сейчас важно общаться с теми, кто разделяет переживания и готов выслушать без оценок и упреков.

В этой ситуации нет чего-то, что отличало бы руководителя от остальных людей. Подойдут те же самые приемы и практики.

Другое дело, что руководитель, если он лидер, по умолчанию более эмоционально сильный человек, и обычно это человек, который по долгу своей позиции должен оставаться стабильнее своих сотрудников. Такая позиция сама диктует ему большую устойчивость, стабильность и уверенность.

Если в команде есть другой более сильный и стабильный лидер, чем основной руководитель, возможно, есть смысл опереться на его фигуру, больше включать его в управленческий процесс.

Я снова вернусь к детско-родительской метафоре. Вот у нас есть родитель, у которого есть маленький ребенок. На родителя оказывается большое социальное давление, ему нужно решать много проблем, обеспечивать безопасность ребенка. Наконец, наступают кризисные времена. Если родитель будет показывать ребенку, что ситуация не под его контролем, что у него низкая эмоциональная устойчивость, ребенок начнет испытывать сильнейший и разрушительный стресс.

Это может привести к тому, что ребенок наденет на себя роль родителя и попытается контролировать ситуацию — так появляются гиперконтролирующие люди. Либо ребенок начнет испытывать просто сильнейший стресс, и из-за этого будут другие проблемы.

Родитель просто из-за своей позиции может обеспечить ребенку безопасность и устойчивость. Несмотря на то что на него ложится больше ответственности.

С руководителем то же самое. Одна из главных профессиональных и психологических компетенций руководителя — это способность управлять своим состоянием, без этого никак.

И такой навык поздно развивать в момент кризиса, это нужно развивать в момент становления себя как руководителя. Это не быстрый процесс: нужно многому научиться, брать на себя ответственность за других людей, доносить до команды информацию в условиях неопределенности.

Перестать чувствовать эти эмоции невозможно. Наоборот, они сигнализируют о том, что человек живой, что он способен к эмоциональному отклику.

С другой стороны, важно, чтобы эти чувства не были разрушительными, чтобы их интенсивность была переносимой для человека. В этом плане каждый человек может думать, что конкретно он может сделать.

Человек выбирает то, на чем он может сфокусироваться, на что может повлиять. Даже если это что-то совсем маленькое. Например, человек ничего не может сделать в глобальных масштабах. Но зато он может больше спрашивать и интересоваться состоянием своих близких, быть внимательнее и добрее к ним. Само возвращение контроля даже в таком виде поможет справиться с чувствами и выстоять в них.

Это могут быть любые действия, которые человек считает важными и в которых видит сейчас смысл. Например, участвовать в гуманитарной помощи.

На мой взгляд, нет ничего лучше двигательной активности. Речь не про спорт высоких достижений, а про какие-то совместные физические действия: общие прогулки, совместные танцы, ведение хороводов. Это также могут быть какие-то социальные танцы, когда один человек показывает что-то, а остальные вместе повторяют. Что угодно, что придет в голову.

Здесь есть несколько механизмов, которые задействуются. Давно доказано, что совместная активность для людей — это мощный фактор противодействия стрессу. Если люди делают что-то вместе, их отношения укрепляются, они чувствуют себя более вовлеченными в команду.

С другой стороны, физическая активность сама по себе — это то, что сильно снижает стресс физиологически: сжигается кортизол и расслабляются мышцы, человек успокаивается. Вот почему это эффективный инструмент.

Есть и другие варианты, например арт-терапия, классы по рисованию. Даже вместе собрать мебель.

Формат обсуждений может быть для кого-то деструктивным, поэтому важно дать возможность людям не только обсуждать что-то, но и отвлекаться и просто делать что-то вместе.