«Чужая ошибка — это тоже твоя ошибка»: 4 истории о трудностях работы руководителя

Руководителям часто приходится отвечать за чужие ошибки, краснеть перед клиентами и рисковать своей репутацией.

Мы поговорили с читателями Т⁠—⁠Ж, у которых есть свой бизнес или сотрудники в подчинении, о том, какие у них были ожидания от руководящей должности, как менялся их стиль управления с опытом, доверяют ли они подчиненным и что помогает снять стресс после очередного форс-мажора.

Возраст: 29 лет
Руководит: 1,5 года
В подчинении 7 человек: 2 сушиста, 3 доставщика, 2 диспетчера

Нам с моим товарищем захотелось повысить свой доход и открыть собственный бизнес. Я футбольный судья, мой друг на тот момент был торговым представителем, занимался жвачками, конфетами. Город у нас маленький. После изучения запросов в поисковиках выяснилось, что по доставке еды с огромным преимуществом лидирует японская кухня. Чтобы не вкладываться в дизайн интерьера, решили заниматься только доставкой. Скинулись по 40 000 ₽. Арендовали помещение за 12 000 ₽ в месяц на остановочном комплексе.

Дали объявление, нашли двух сушистов. Один из них принес список самых обыкновенных роллов и запросил по 500 ₽ за каждый — чтобы мы могли просто включить их в меню и чтобы он согласился их готовить. Это был первый звоночек, что человек просто собирается на нас наживаться. Этот сушист так же, как и мы, имел свою точку с доставкой, но потом прогорел. И, видя, что дела у нас идут неплохо, начал целенаправленно вставлять нам палки в колеса: специально очень долго готовил заказы, делал некоторые позиции не так, как в рецепте, — недокладывал рыбы, неправильно варил рис. Было много жалоб, но в ответ от него мы слышали: «Что вы понимаете, я пять лет в этом бизнесе, это клиенты капризные».

В какой-то момент мы уже были крайне им недовольны, но у меня сложилось такое впечатление: хороших сушистов мало, если он уйдет, нам придется закрыться. Два наших сушиста работали посменно. Они были друзьями — уволь я одного, ушел бы и другой.

Так и мучились некоторое время. Потом в один из не самых удачных дней, когда заказов было очень мало, мы за 30 минут до закрытия сделали контрольный звонок. Девочка-диспетчер начала принимать заказ, и на заднем фоне мы услышали голос нашего сушиста: «У нас рис закончился, все заказы на стоп». Повезло ему, что он все понял и успел сбежать, пока мы ехали. В итоге без проблем нашли новых сушистов.

Мои представления об управлении бизнесом изначально были очень радужными. В основном я смотрел на «Ютубе» такие каналы, как «Трансформатор» и «Бизнес-молодость», оттуда черпал «гениальные» идеи о том, что бизнес — это просто, получится у любого, главное — начать, и само попрет и так далее. Очень мотивирует вначале, но крайне разочаровывает потом.

Поначалу приходилось целый день работать самому: закупал продукты и расходники, принимал и доставлял заказы. Потом появилась возможность делегировать часть полномочий, но сформировать хорошую команду и заставить всех работать, как один слаженный механизм, без моего непосредственного контроля, так и не получилось.

Я не хочу быть «плохим», пытаюсь относиться к людям так, как мне хотелось бы, чтобы относились ко мне. Но люди неидеальны, были даже случаи сговора всех участников процесса — доставщика, сушиста и диспетчера, — когда продавали мимо кассы. Выяснили это элегантно. Разместили пост в «Инстаграме»: «Все, кто заказывал сегодня доставку, напишите нам — вас ждет сюрприз». Клиенты написали, и у одной девушки оказался чек, нарисованный от руки. Попрощались со всей бригадой проходимцев.

Однажды доставщик уехал на свадьбу, пропал на четыре часа, прислал на смену своего брата. В итоге с учетом всех накладок заказ, который был принят в восемь вечера, был доставлен в час ночи. Заказывала беременная женщина, сказала, что не будет забирать заказ. Доставщик долго ее уговаривал, мол, съешьте на завтрак. На следующий день я целый час извинялся перед клиенткой. Подарил ей три сета. Идиота-доставщика обматерил и уволил. Такой фейл для нас — исключение. Сейчас работаем с курьерской службой, оплата у доставщиков не фиксированная, а сдельная. Они приезжают быстро и в срок.

Как футбольный судья я изначально готов к стрессу, но волнение на поле — ничто по сравнению с чувством, которое испытываешь, когда заказ задерживается на два часа или когда посреди дня нужно мчаться в другой конец города и искать, где приобрести оптом палочки и соевый соус, потому что сотрудники забыли отправить заявку поставщику.

Со временем стал более толстокожим в отношениях с работниками. Невозможно оставаться «своим парнем» и при этом управлять людьми. «Проблемы индейцев шерифа не волнуют». Сейчас у нас установлена система штрафов за опоздания, беспорядок, неточности в заказах. Работает лучше уговоров. В будущем планирую нанять операционного руководителя и общаться только с ним, а самому заниматься привлечением клиентов и масштабированием бизнеса — не люблю ругаться с людьми.

Отдыхать получается не очень часто. Иногда мурашки по коже, когда в 10 вечера звонит рабочий телефон. Но если есть возможность его отключить — это блаженство. Обычно выпиваю и устраиваю детокс для мозга. Начинаешь больше ценить моменты вне работы.

Возраст: 30 лет
Руководит: 5 лет
В подчинении 20 человек: менеджеры по продажам, рекламщики, программисты, швеи, закройщицы, бухгалтер, курьер, копирайтер

Я никогда не планировал заниматься собственным бизнесом. Но в 2016 году путешествовали с девушкой по Европе, гуляли и увидели в маленьком магазине прекрасный комплект постельного белья из смягченного стопроцентного льна. Он нам безумно понравился, и мы купили его за большие деньги — 25 тысяч в пересчете на рубли. Спустя полгода, после ремонта в квартире, мы впервые постелили его и поняли, что теперь ни на чем другом, кроме как на льне, спать не сможем. Начали искать что-то похожее, но подешевле, в России. По запросу stonewashed linen — именно так назывался этот лен — ничего не нашли. Тогда мы решили сделать его сами. Нам понадобилось несколько месяцев, чтобы собрать информацию об этом материале, изучить технологию смягчения ткани и найти производство по пошиву постельного белья. Так пять лет назад появился наш проект Linen Texture.

Мы занимаемся этим бизнесом вместе с моей теперь уже женой. Сейчас это наш единственный доход. Иногда мы берем какой-то фриланс, но в основном для души — я как фотограф-ретушер, жена как дизайнер-иллюстратор.

Работаем 24/7 от 3 до 15 часов в день. График ненормированный, могу работать как днем, так и ночью.

Когда я только начинал продумывать бизнес-план нашего проекта, мне казалось, что это легко. Даже удивляло, что каждый второй не открывает свой бизнес, ведь это так просто! Ох, как я ошибался. На деле все просто до первой неудачи. А дальше нет никаких инструкций, как действовать. Может быть, у кого-то они есть, но у меня не было. И тут начинается самое сложное: нужно принимать решения, нести за них ответственность, понимать, что могут быть провалы, видеть новые возможности.

Мое первое образование — строительное. Раньше я работал в строительной отрасли, подрабатывал фотографией и ретушью. Работа руководителя, конечно, более нервная, здесь очень многое зависит от меня, и, что самое страшное, многое от меня не зависит, например поставки, логистика, но я все равно за это отвечаю. Чем больше людей и шагов в цепочке создания продукта, тем больше стресса и неожиданностей. Всегда спокойнее и легче отвечать за какую-то одну область, успешное развитие которой зависит только от тебя. По мере роста бизнеса объем задач и ответственности увеличивается пропорционально.

Точнее, ошибка вроде бы и не твоя, но ответственность за нее нести именно тебе.

Однако вести свой бизнес — это очень интересно. Особенно приятно осознавать, что удалось выйти на такой уровень, как сейчас. Мне нравится брать ответственность, ведь именно с увеличением ответственности происходит личное развитие и развитие бренда. Еще нравится свобода. Несмотря на огромный список дел, сейчас я чувствую себя более свободным, чем когда работал в офисе как наемный сотрудник.

Руководить несложно. Наши сотрудники отлично выполняют свои обязанности, плюс мы всегда ищем себе в команду людей, которые так же горят этим делом, как и мы, и близки нам по духу, чтобы вместе создавать классный продукт и получать от этого удовольствие. Сотрудников ищем сами через сарафанное радио и рекламу в «Инстаграме». Основной критерий — интерес к нашему делу и желание в нем развиваться. А дальше уже смотрим на человека, его характер, идеи, мысли. Важны также внимание к деталям, ответственность и умение общаться с людьми.

К сожалению, приходилось и увольнять. Но это никогда не было неожиданностью для сотрудника. Обычно люди, с которыми мы расставались, сами теряли интерес к работе, из-за чего начинали совершать много ошибок. К редким ошибкам отношусь лояльно, понимаю, что везде есть человеческий фактор и это стоит учитывать. Если после фиаско сотрудник собирается и улучшает свои показатели — отлично! Если за одним фиаско следует другое, значит, человек не хочет работать, и мы безболезненно расстаемся.

Самые страшные ошибки — в накладных и при сборке заказа. Так как много отправлений за границу, есть вероятность ошибиться при сборке или составлении накладной. За такие ошибки предусмотрены штрафы в размере оплаты расходов на доставку перепутанных посылок. Премии стандартные: в конце года и процент от продаж.

Чтобы снять стресс, медитирую и занимаюсь йогой перед сном. Еще помогают сериальчики с чаем. Выходных никогда не бывает. И я вообще не умею отдыхать больше четырех дней. Даже если мы уезжаем куда-то далеко и надолго, уже через несколько дней я страдаю без работы. Мы с женой очень любим свое дело и не перестаем им заниматься даже на отдыхе. Самое классное, что ты можешь это делать где угодно — хоть у подножия Камчатского вулкана, хоть на побережье Калифорнии.

Возраст: 52 года
Руководит: 23 года
В подчинении 150 человек: сотрудники техподдержки, программисты, аналитики, сетевые инженеры

После восьмого класса школы нужно было принять решение: идти в ПТУ и стать рабочим или в девятый класс и далее в институт. Тогда я решил, что хочу работать инженером и ставить задачи рабочим. Пока учился в институте, призвали в армию, там уже определенно понял: надо быть руководителем. И стал командиром отделения. А дальше само как-то покатилось…

Представление об управлении людьми в начале карьеры было очень идеалистическое. У нас был небольшой коллектив из семи единомышленников, и любая задача решалась без дополнительного контроля и проверок. Сказал — сделали. Когда пришел в коллектив побольше, столкнулся с другим отношением к работе, и это было для меня тяжелым моментом. Почему-то некоторые задачи не выполнялись, каждый хотел заниматься только тем, что было интересно лично ему. Было несколько странно объяснять взрослым людям, что на работе главный приоритет — интерес компании. Личное развитие — в свободное время.

Сейчас я работаю в многопрофильном холдинге, предприятия самые разные, в основном добыча и производство. Я руковожу всей ИТ-командой. В среднем работаю 45—50 часов в неделю, в отпуске — по 15—20 часов. Пока нет времени и возможности заниматься своим бизнесом, поэтому зарплата — мой единственный доход. Немного инвестирую, я ленивый инвестор.

Мне нравится моя работа, люблю решать проблемы. Это до сих пор меня удивляет: вокруг умные люди, но решения никто не видит. Пришли, обсудили — вот оно. И пошли делать. Бывают трудности и с сотрудниками, и с другими руководителями: ошибки, конфликты. Это все рабочие моменты, и мне интересно находить выход из сложной ситуации.

Обычно я спокоен в критические моменты, холодная голова в ситуации форс-мажора важнее седых волос. Но однажды на одном из заводов убили местного начальника ИТ-отдела. Это был шок. Если коротко, мы ввели в эксплуатацию ИТ-систему, которая не позволяла воровать очень крупные суммы местным работникам. Начальник отдела не сам ее выбрал, это был приказ акционера. Но он его выполнил. И оказалось, что за сезон выборочная группа машин выработала сырья на миллион долларов больше, чем до нововведений. Убийц не нашли, но это единственное разумное объяснение случившемуся.

Мой стиль руководства с годами менялся. Я пробовал разные методы, читал умные книги по управлению персоналом и применял знания на практике. Это не было резким изменением, скорее тюнингом. Ошибки, конечно, были. Помню, первых собравшихся увольняться сотрудников я пытался удержать любой ценой: казалось, что это безвозвратная потеря и никак нельзя допустить увольнения. Но они все же уходили, я расстраивался и шел дальше, искал новых.

Он сказал: «Эту команду собрал я, ты собери свою». И я собрал. И больше не паниковал, а просто разбирался, почему человек уходит. Иногда помогал укрепиться на новом месте.

Хороший сотрудник — понятие мутное. Для кого он хорош? Для меня или компании? Есть приятные люди и слабые специалисты, есть профессионалы со скверным характером. Когда я ищу сотрудника, иду от компании. Поиском ИТ-специалистов HR заниматься не умеет, мы ищем сами. У меня был невыносимый аналитик по шинам данных — его высокомерие не задевало только меня и начальника его отдела. Но профессионал отличный. Мы его изолировали от общения с другими коллегами, и он за год сделал трехлетнюю задачу. А потом я его отпустил, потому что у нас для него не осталось интересных проектов.

Подчиненным я обычно задаю вопросы. В компании есть ключевые специалисты по всем направлениям, есть регулярные отчеты, но короткий разговор дает больше информации.

Увольнять, конечно, приходилось — за пьянство и прогулы. За ошибки в работе — ни разу. Наверное, мои люди еще не совершили такой ошибки, за которую я готов уволить.

Выходные — как у всех: домашние дела, прогулки, только иногда в субботу или воскресенье надо что-то быстро сделать или встретиться по работе — наш акционер работает без выходных. Захожу пострелять в World of tanks — хорошо оттягивает, особенно если день был трудным. Но лучший отдых — яхтинг. Уже 13 лет им занимаюсь, 12 лет — шкипер. Любительские регаты или просто недельная прогулка на яхте — отличный способ провести время, всем рекомендую попробовать.

Возраст: 29 лет
Руководит: 1,5 года
В подчинении 10 человек: дата-сайентисты

Я работаю в ИТ-консалтинге: мы помогаем клиентам извлекать пользу из данных, подсказываем, как переделать процессы так, чтобы было не стыдно. В какой-то момент я решил попробовать себя в роли руководителя. Сначала взял обязанности старшего товарища и мини-стратега в команде из трех опытных разработчиков, параллельно устроился менторить начинающих аналитиков данных в известный сервис онлайн-образования. Когда понял, что психологически готов стать руководителем, как раз подвернулась возможность. С моей стороны это была спланированная авантюра, со стороны работодателя — спонтанное решение: как я потом выяснил, идея предложить мне поруководить официально пришла после корпоратива, где я играл на гитаре и смог собрать вокруг себя народ, будучи совсем новичком в компании.

Все мои подчиненные — ученые-эксперты по данным. Дата-сайентист — это специалист, который умеет делать выводы по данным, строить предсказательные модели, писать код. Типичное задание сотрудника, как ни странно, — решить задачу бизнеса. Иногда решение — это крутой алгоритм машинного обучения. Иногда нужно помочь собрать и проанализировать данные, иногда — сделать веб-сервис. Стремимся стать отделом универсальных солдат и развиваться одновременно и как аналитики, и как программисты. Мои подчиненные — в первую очередь мои товарищи. Все молоды, прекрасны, перспективны, мне с ними повезло.

Есть три источника, где мы ищем людей: интернет-сервисы по поиску сотрудников, сообщество Open Data Science, рекрутинговые агентства. Некоторые приходят к нам сами, потому что слышали про наши проекты и экспертность, — такие кандидаты обычно мотивированнее и, как ни странно, сильнее.

Поиск выглядит максимально просто: пишем вакансию, в ней стараемся честно и полно рассказать о том, что придется делать, что нужно уметь и чему научим. Наша сильная сторона — это интересные, разнообразные задачи при конкурентной зарплате с реально работающими механизмами роста. Тем и подкупаем. Но найти подходящих людей бывает сложно. Требования у нас довольно серьезные и к хард-, и к софт-скиллам, да и рынок сейчас не самый живой и весьма перегретый. Но «наши» люди на нем точно есть, и здорово, что мы друг друга находим. А уж если мэтч случился, то стараемся растить, любить и никогда не бросать.

В работе руководителя нравится, что я могу подруливать постановки задач под людей и людей под задачи. Нравится, что с руководством растет твой вес как специалиста — чаще прислушиваются. Самый большой кайф — что можно делать намного больше проектов, хоть и чужими руками. Еще круто, когда ты какую-то фишечку придумываешь, а команда реагирует восторженно. Делиться знаниями — это очень здорово, сам многое понимаешь, пока объясняешь.

Быть начальником сложно, но основные трудности связаны скорее не с управлением людьми, а с продумыванием стратегий и защитой будущих проектов. Это встречи, встречи, встречи. Некоторые откровенно бесполезны, на некоторых нужно сразу вынуть из головы космолет. Вторая по сложности вещь — это донести планы до команды. Нужно каждый раз излучать больше оптимизма, чем тебе доступно, при этом никогда не обманывать. Дальше уже работает взаимное доверие. И третий челлендж — распределять ресурсы так, чтобы люди, выполняя задачи, могли расти в направлении, которое им наиболее интересно.

Я ожидал большей свободы в принятии решений — я ее получил. В придачу к ней, правда, получил еще гору встреч и прочей шелухи в виде рисования схемок, гантов и презентаций. Удивило, что доля графики в работе сильно увеличилась.

С опытом пришлось изменить некоторые процессы в руководстве. Изначально код и документацию я пропускал через свое ревью — это было долго, неэффективно. Потом подглядел в одной знакомой организации прекрасный подход — кросс-ревью. Теперь стараюсь, чтобы в каждом проекте была хотя бы пара человек, проверяющих друг друга. То есть чтобы ответственность была не перед каким-то там начальством, а в первую очередь перед своим соседом по парте.

Из обязательных мероприятий — утренний сбор, где делимся, у кого что и как на проектах. В этот момент можно вместе накинуться на какую-то провисшую задачу, и это мотивирует работать. В крайних случаях могу прийти в личку и спросить вне ревью кода и обязательных встреч что-то вроде: «А вот тут у нас все в порядке?» Ответ появляется, и сразу принимаем решение. Вообще, я стараюсь не навязываться и не навязывать.

На работу трачу от 40 до 70 часов в неделю в зависимости от загрузки.

Увольнять приходилось, но не за конкретные ошибки. Почти все, что можно исправить, корректируется и трансформируется в опыт. Просто иногда становится понятно, что человек растет медленнее, чем нам бы хотелось. Возможно, это непопадание в задачи или в команду. Еще один тревожный звонок — это отсутствие проактивности. С любой проблемой можно справиться, если знаешь о ней заранее. Когда возникают эти две ситуации, я доношу информацию до сотрудника, и дальше возможны варианты: перевод в другую команду, или мы перестраиваем взаимодействие, или расстаемся, как бы грустно это ни было.

Раньше такие факапы фиксились за счет моего сна. Но сейчас я научился к этому относиться проще и стараюсь предотвращать возможные срывы сроков небольшим нахлестом ресурсов на проектах. Вместо поиска виноватых мы с командой придумываем такие конфигурации, при которых косяки случаются все реже, — это и шаринг знаний, и кросс-ревью, и наем людей на вырост. Да и частые обсуждения проблем каким-то узким кругом пострадавших тоже очень помогают. Если что-то прямо сильно горит, мы договорились не спать, зато потом отдыхать чуть интенсивнее. Переработки компенсируем дополнительными выходными. После таких договоренностей и процессных изменений стало сильно проще. Штрафов за ошибки нет, разве что общественное порицание, и то очень редко.

Выходные бывают каждую субботу и воскресенье. Последнее время удается провести границу и забывать о работе без сильного ущерба ее качеству. Отдых простой: прогулки по лесу, Питеру, катание на велосипеде, сон, просмотр «Ютуба». В будни неплохо разгружает мозг тренировка.