Какие бывают методики управления командой и почему они не работают: 6 главных ошибок

Процесс формирования в компании корпоративной культуры — сложный и многогранный. Помочь в управлении командой на разных этапах могут многочисленные методики, модели и подходы. Я, Катерина Кириллова, соосновательница Ticketscloud и эксперт по организационным изменениям и стратегии, привела примеры полезных инструментов и объяснила, какие типичные ошибки допускают компании при их внедрении.

На рынке сегодня есть множество методик, моделей и инструментов, которые помогают фаундерам, топ-менеджерам и HR структурировать взаимодействие в коллективах и повышать их производительность.

OKR

OKR — это одновременно стратегия управления и философия. С ее помощью команды учатся формулировать конкретные, достижимые, но амбициозные цели (Objective), выявлять ключевые показатели успеха (Key) и оценивать результаты (Results). Система OKR приобрела огромную популярность у технологических компаний: Intel, Google, Amazon, Twitter и многие другие. В России и СНГ, по данным одного из опросов, в 2022 году 40% компаний пользовались OKR, 11% находились в процессе внедрения, а 27% планировали это сделать.

Хотя OKR — это в первую очередь комплексный подход к управлению целеполаганием и инструмент дополнительной мотивации, он влияет и на формирование корпоративной культуры. Дело в том, что цели в рамках OKR всегда связаны с глобальной стратегией компании, ее миссией и видением. Члены команды устанавливают себе краткосрочные цели в соответствии с общими задачами организации. OKR помогает сотрудникам становиться более самостоятельными и при этом осознавать, в чем ценность их работы и как она связана с более глобальной деятельностью.

Пять дисфункций команды

Пять дисфункций команды — это модель, разработанная Патриком Ленсиони, автором и бизнес-тренером. Она представляет собой набор из пяти наиболее распространенных и разрушительных пороков, с которыми сталкиваются команды в процессе своей работы. Эти пороки могут затруднять коммуникацию, снижать производительность и провоцировать конфликты. Модель строится в виде пирамиды, где каждый порок порождает следующий, который находится над ним. В основе всего лежит отсутствие доверия, за ним следуют боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность и безразличие в результату.

Модель помогает командам распознавать эти препятствия и разрабатывать стратегии для их преодоления. Например, для повышения уровня доверия Ленсиони предлагает несколько упражнений: получасовое собрание команды с рассказами о себе, подготовка описаний личностей сотрудников и ознакомление коллег с профилями друг друга, оценка вклада в общее дело каждого работника, обмен обратной связью, а также командные спортивные мероприятия.

Модель Такмана

Модель Такмана, созданная исследователем Брюсом Уэйном Такманом, описывает эволюцию команд с течением времени. Она включает в себя пять этапов развития на пути к высокой производительности. Это формирующая стадия знакомства, конфликтная стадия с соревнованием за влияние, нормирующая стадия с разработкой общих норм и правил, стадия функционирования с повышенной производительностью и, наконец, стадия расформирования, когда проект завершается.

Модель Такмана помогает лидерам команды и ее членам понимать динамику на разных этапах и определять, какие меры нужны для улучшения эффективности и укрепления взаимоотношений. Например, на стадии формирования лидеру необходимо создать в группе атмосферу доверия и уверенности в будущем, а также четко обозначить цели для коллектива в целом и отдельных сотрудников. На стадии конфликтов — сформировать процессы, структурировать коммуникацию, научить работников методам решения конфликтов.

Системы оценки

При использовании таких методик и моделей, а также обособленно можно применять разные системы оценки. Это, например, разработанная Институтом Gallup CliftonStrengths. Она представляет собой масштабный опросник, который помогает человеку увидеть свои сильные стороны и таланты. В конце респонденты получают персонализированный подробный отчет. Эти знания можно использовать для развития как в карьере, так и в других сферах жизни. Опросник уже прошло более 30 млн человек по всему миру.

CliftonStrengths позволяет не только понять индивидуальные особенности сотрудников, но и оценить общую динамику отдела или компании, сопоставив их результаты. Это очень объединяет команду. А еще это дает возможность грамотно использовать ее сильные стороны и нивелировать просадки. Можно нанять дополнительного человека, провести обучение или просто немного сместить фокус внимания.

Среди других похожих инструментов, например, типология Майерс-Бриггс (MBTI), которая скорее ориентирована на фиксированные черты личности, чем на развитие потенциала. Еще один пример — опросник Hogan Development Survey: он больше сосредоточен на оценке негативных черт характера и возможных барьеров на пути к карьерному успеху.

При внедрении разных моделей и подходов к управлению командой руководители часто допускают одни и те же ошибки:

1. Некорректное использование инструментов. Необходимо четко понимать, зачем вам тот или иной инструмент, и осознавать его ограничения. Например, CliftonStrengths часто воспринимают как способ разложить сотрудников «по коробочкам» и присвоить каждому из них роли в соответствии с результатами тестирования. Однако этот инструмент не поможет провести реорганизацию в компании. На его основе нельзя принимать управленческие решения — система предназначена именно для оценки потенциала сотрудников и их развития.

Более того, недостаточно просто разослать опросник команде и ждать эффекта. Важно четко определить критерии и метрики успеха, переговорить с руководителями отделов, проинформировать сотрудников, получить результаты, провести несколько воркшопов с фидбеком. Имеет смысл привлекать внешних консультантов, которые помогут разработать стратегию создания и внедрения планов индивидуального развития, развития команды и организации в целом, преодолеть сопротивление команды.

2. Копирование чужих подходов без адаптации под команду. Фаундеры и топ-менеджеры часто пытаются внедрить у себя методику, опираясь на прошлый удачный опыт или опыт других компаний. В современных организациях такой подход не работает. Пример: при использовании модели Такмана важно понимать, что стадии не проходят линейно. Кто-то из сотрудников может застрять на стадии конфликта, а кто-то долгое время находиться в подвешенном состоянии между двумя этапами. Иногда этапы проходят так быстро, что их вообще можно не заметить.

Важно учитывать контекст, состав команды, индивидуальные особенности сотрудников, стиль совместной работы, стадию развития компании и другие параметры, и брать в расчет то, что у команды уже получается хорошо.

3. Отсутствие поддержки неформальных лидеров. Прежде, чем внедрять какие-либо методики и модели в компании, необходимо заручиться поддержкой ключевых сотрудников и объяснить им смысл инноваций. Когда инициатива спускается сверху со стороны фаундера, CEO или HR-директора, команда может воспринимать ее как лишнюю нагрузку и дополнительную обязанность. Эту ошибку часто допускают в случае с OKR: цели формулируются генеральным директором, советом директоров или топ-менеджерами. Такой подход позволяет экономить ресурсы, но снижает осознанность и вовлеченность команды в процесс формирования корпоративной культуры.

4. Внедрение инноваций без проджект-менеджера. Как и в любом проекте, важно назначить проджект-менеджера, который будет отвечать за трансформацию. В противном случае процесс, скорее всего, застопорится. Фаундеры и СЕО часто считают, что могут справиться с внедрением инструментов самостоятельно. Потом они обнаруживают множество подводных камней и спорных моментов, не знают, к кому обратиться, и начинают увязать в процессе изменений. Поскольку задачи, связанные с управлением командой, обычно не входят в приоритет для топ-менеджеров, при столкновении с трудностями они могут просто отложить их в долгий ящик. До трансформации так и не доходит.

5. Применение инструментов сразу во всей компании. В случае со многими методиками имеет смысл вносить изменения постепенно, итерациями. Например, если речь идет про OKR, не стоит распространять систему сразу на всех сотрудников, даже если их всего 50. Это сделает процесс намного более сложным и трудозатратным. Имеет смысл начать с одного отдела, посмотреть, с какими сложностями команда сталкивается в процессе, проанализировать, что можно сделать лучше, и перейти к следующему шагу. Я рекомендую регулярно делать ретроперспективу, чтобы не повторять ошибки при масштабировании.

6. Отсутствие примера со стороны руководства. Грамотно выстроить корпоративную культуру невозможно, если лидер компании не является ее амбассадором. Фаундер или СЕО должен быть примером для остальных сотрудников и соответствовать той роли, которая гармонична для его организации.

Два американских исследователя Ким Камерон и Роберт Куинн выделили четыре типа организационной культуры: клановая, культура архократии, рыночная и иерархическая. В каждой из них у лидера своя роль. Например, в рыночной руководитель должен быть жестким и требовательным, а в клановой — понимающим наставником. Конечно, сегодня в большинстве компаний смешиваются черты разных типов. Однако основатель или директор организации должен, как минимум, понимать, в чем особенности корпоративной культуры его бизнеса и чего он хочет добиться, и учитывать это в своих решениях.