Я не попала в «большую тройку», но стала топ-менеджером в агрегаторе такси с зарплатой 600 000 ₽

В рубрике «Карьеры» читатели Тинькофф Журнала рассказывают, какие события и решения повлияли на их профессиональный путь.

Героиня этого выпуска мечтала работать в консалтинговой «большой тройке», но несколько раз завалила собеседование. В итоге она получила опыт в разных сферах — от пивоваренных компаний до автопроизводителя, а затем построила карьеру в агрегаторах такси, где прошла путь от менеджера до директора департамента по клиентскому опыту с командой из 1000 человек.

Училась на менеджера-международника. Когда я выбирала вуз, еще не понимала, чем хочу заниматься. Подумала, что навыки менеджера применимы в любой области и с этой специальностью я смогу сама себя обеспечивать. Поступила на бюджет в Высшую школу менеджмента СПбГУ, конкурс был восемь человек на место. Это был 2006 год.

Каждое лето по месяцу мы стажировались на предприятиях. В одной пивоваренной компании я помогала отделу логистики упорядочить клиентскую базу, размещала заказы на перевозки. У другого производителя пива разбирала финансовые транзакции: компания вела отчетность по российским и международным стандартам, нужно было сопоставить операции в двух базах.

Стажировки были неоплачиваемые, иногда стажерам давали карту на питание, и можно было бесплатно ездить на автобусе от метро до офиса.

Во время учебы прошла конкурсный отбор и съездила в Словению и Францию — там были вузы-партнеры моего университета, в каждой стране провела по семестру. Мой вуз давал небольшую сумму на оплату общежития и карманные расходы.

Заработала первые деньги. Мы ездили студенческими командами из разных вузов в археологическую экспедицию в республику Тыва на раскопки крепости Пор-Бажын. Копали землю и помогали очищать находки, за это заплатили около 5000 ₽.

Пыталась попасть в консалтинг. После выпуска из вуза в 2012 году я очень хотела в «большую тройку» — McKinsey, Bain, BCG. Представители одной из консалтинговых фирм приезжали в Петербург и проводили в вузе первые этапы отбора на позицию младшего консультанта. Я пошла за компанию и легко решила задания. Отправилась в Москву на финальное собеседование, но не прошла.

Переехала в Москву. Окончив вуз, мы с молодым человеком сразу перебрались из Петербурга в столицу. Мне было 24 года, хотелось быстро построить карьеру — казалось логичным делать это в Москве, где находятся штаб-квартиры крупных компаний и много стартапов.

Первые четыре месяца, пока я не нашла работу, было страшно, что ничего не получится. Молодой человек нашел себе вакансию до переезда, а мне, пока я не устроилась, помогали со съемом квартиры родители.

Устроилась на первую работу. От знакомых я узнала о вакансии стажера в иностранной компании, занимающейся производством автомобилей. Туда можно было попасть в рамках программы по развитию молодых специалистов. Стажировка предполагала, что человек два года работает в разных отделах компании, знакомится с процессами, а после ему предлагают позицию менеджера. Было несколько собеседований, отбирали по софт-скиллам.

Я стала работать в офисе, с графиком 5/2, с 9 до 18 часов, с зарплатой около 50 000 ₽.

У меня был план ротаций по трем отделам, в каждом я обычно спрашивала руководителя, чем могу помочь, и выполняла разные задачи. Начинала в отделе маркетинга и продаж: помогала с презентациями страховых продуктов для клиентов или материалами для сайта.

50 000 ₽

получала как менеджер-стажер в зарубежном автопроизводителе

Работала в Германии. Стажировка предполагала, что на четыре месяца я поеду в отдел стратегии в штаб-квартире в Мюнхене и потом вернусь в Россию. Там я помогала писать и защищать перед топ-менеджерами стратегию определения приоритетов: какие проекты делать, а какие — нет. С коллегами мы общались на английском.

Мой доход на несколько месяцев вырос примерно до 100 тысяч рублей, поскольку кроме зарплаты платили что-то типа командировочных. Жила в апарт-общежитии вместе с другими участниками программы, у меня была своя маленькая спальня и кухня.

100 000 ₽

зарабатывала во время стажировки в Германии

Вернулась в Россию и работала с дилерскими центрами. Третьим местом в моем плане стажировки был отдел дистрибуции. Для автопроизводителя важно, чтобы дилерские центры были прибыльными, поэтому мы проводили оценку их бизнес-кейсов, помогали с финансовым анализом. Когда я проанализировала бизнес-план одного из центров, чтобы оценить его реальную окупаемость, и показала результат его директору, чувствовала себя очень полезной.

Кроме того, несколько месяцев сидела в дилерском центре и оформляла заявки на кредиты, поскольку компания вводила новую систему для работы с ними.

В 2014 году, проработав почти два года, я уволилась, несмотря на то, что после стажировки меня должны были перевести на должность менеджера. Я все еще мечтала попасть в консалтинг и начала задумываться о работе в ИТ.

Стала менеджером проектов. Друзья по вузу рассказали про вакансию в крупном интернет-магазине одежды. Я подала резюме через сайт компании и прошла три этапа собеседования. На одном нужно было решить бизнес-кейс о том, как работать с обратной связью пользователей. На другом этапе задавали поведенческие вопросы, чтобы понять, как я буду реагировать на разные ситуации, и было домашнее задание — презентовать подход к решению проекта.

Одним из проектов была оптимизация бэк-офиса интернет-магазина, для этого я даже научилась на базовом уровне писать SQL-запросы. Вела проекты по повышению операционной эффективности склада, сокращению накладных расходов. Даже один раз снимала проморолик для инвесторов о нашей системе логистики.

К каждому проекту я должна была написать план действий, «продать» его руководителям, получить финансирование, людей и довести до конца. Сложно было привлекать сотрудников других подразделений, у которых были и прямые обязанности. Я налаживала контакты с руководителями этих отделов, старалась понять их потребности и объяснить, чем поможет проект.

Официально я работала с 10 до 19 часов, но в реальности часто оставалась допоздна. Получала 80 000 ₽, за год было одно повышение зарплаты — до 95 000 ₽.

80 000 ₽

была зарплата менеджера проектов в крупном интернет-магазине одежды

Выгорела. Не все проекты внедрялись, в команде была высокая текучка. Я перестала видеть смысл в работе, не радовалась успехам, часто болела, и мне стало казаться, что так будет всегда. Это совпало с кризисом в отношениях.

Я пошла на психотерапию и взяла несколько длительных отпусков, поскольку не могла позволить себе уволиться в никуда. Вначале просто отдыхала, потом стала искать работу и готовиться к собеседованиям. В 2015 году, проработав около года, я уволилась.

Устроилась в консалтинг. Мне казалось, что у друзей, работающих в консалтинговых фирмах, жизнь интереснее: много командировок, общение с умными людьми, сложные задачи. Но я видела это со стороны и сильно романтизировала.

Я все так же мечтала попасть в «большую тройку» и в качестве подготовки пошла на собеседование в одну из компаний «большой четверки» — Deloitte, PwC, EY и KPMG. Получила оффер на позицию старшего консультанта и решила устроиться туда, чтобы мое резюме смотрелось выгоднее.

Я отвечала за работу с каким-то одним направлением кейса, например за анализ рынка или создание финансовой модели. Занималась сбором данных, аналитикой и итоговой презентацией. В одном проекте много времени провела на складе дистрибьютора электроники, чтобы изучить происходящие там процессы. В другом — помогала с нуля создать онлайн-магазин для оптового ретейлера и фактически вела этот проект как менеджер.

У меня официально был гибкий график, часто заканчивала работать в три-четыре часа ночи. Платили около 120 000 ₽, была одна небольшая индексация.

120 000 ₽

была зарплата старшего консультанта в компании «большой четверки»

Опять попробовалась в «большую тройку». Я встречалась с людьми, которые тоже хотели туда попасть, и мы имитировали собеседования, решали бизнес-кейсы по сборникам. Кого-то из этих людей я знала с вуза, с кем-то знакомились в группах в соцсетях или на собеседованиях. Мы до сих пор дружим с девушкой, с которой впервые столкнулись в туалете после математического теста.

Даже когда все знакомые сходили на собеседования и большинство устроилось на работу, мне казалось, что я еще не готова. Когда наконец отважилась, я меньше волновалась, чем в предыдущий раз, но все же слишком хотела получить эту работу. В итоге поздние этапы завалила: несмотря на то, что решила все кейсы, не получилось эмоционального контакта с интервьюером.

Разочаровалась в консалтинге и ушла из «четверки». Я видела, что нередко проекты не внедряются, а остаются только предложениями для клиента, а если и претворяются в жизнь, то консультант не видит финального результата. К тому же часто работала до поздней ночи и начала сильно уставать.

До следующего грейда — менеджера — меня не повысили. Но я и не ожидала этого: чувствовала, что не вписываюсь. Ушла спустя два года работы, когда нашла новое место.

Устроилась в агрегатор такси. В 2017 году, еще будучи консультантом, я стала искать новое место и получила оффер от двух ретейлеров. Но мне написал друг, работающий в Европе в международном агрегаторе такси. Он рассказал, что в его компании хотят привлечь больше женщин на руководящие позиции, и вдохновил меня податься на должность комьюнити-менеджера — сотрудника, отвечающего за поддержку пассажиров и водителей.

Было много собеседований с руководителем и командой, а также интервью bar-raiser — когда сотрудник, который напрямую не относится к твоей функциональности, оценивает, насколько ты соответствуешь ценностям компании. У меня уже были другие предложения о работе, и это создало правильный настрой. Меня приняли на эту позицию с зарплатой около 200 000 ₽ плюс бонусы.

Служба поддержки — это большой механизм. В нее входят операторы, обрабатывающие обращения, команды, обеспечивающие работу всей системы, и другая инфраструктура. Есть «домашний» контактный центр, где работают сотрудники компании, а есть аутсорсные — их привлекают для более простых обращений. Я должна была координировать работу контактных центров на аутсорсе. Но в итоге мои задачи оказались совсем другими.

200 000 ₽

получала как комьюнити-менеджер в агрегаторе такси

Занималась подготовкой к слиянию агрегаторов. Изначально было три компании: первая — материнская, вторая — принадлежащая ей российская, а третья — тоже российская, конкурент второй. Когда я устроилась в агрегатор, уже было объявлено об объединении второй и третьей компаний. У каждой была своя служба поддержки и свои процессы взаимодействия с пассажирами и водителями. Нам нужно было передать все, что было у второй компании, в третью, при этом отсоединив все процессы от первой.

Если человек звонит в службу поддержки пожаловаться, что к нему не приехало такси, оператор должен знать, как действовать. Например, одна компания перепроверяла информацию, возвращала деньги и давала промокод, а другая этого не делала. Таких мелких различий было много, их надо было обсудить и найти вариант, который устраивал всех.

Требовалось унифицировать процессы, перенести данные в локальные базы, передать юридическое лицо и здание контактного центра. А еще договориться, как перевести сотрудников — на какие роли, в какие команды и с какой зарплатой.

На отсоединение ушло восемь месяцев работы.

Перешла в объединенную структуру и получила повышение. Первые четыре месяца после слияния я продолжала отвечать за интеграцию службы поддержки и переобучение сотрудников. Мы сохранили 90% сотрудников, а операционные процессы не остановились. Не помню точно, как называлась моя должность, кажется, руководитель внешних контактных центров.

После завершения проекта по интеграции я стала руководителем международной поддержки. Это была моя первая руководящая должность. На тот момент агрегатор работал в нескольких странах СНГ, а при мне состоялись запуски в странах Африки и Балтии. Мне платили около 250 000 ₽ плюс годовые бонусы — в среднем в месяц они давали прибавку 50% к зарплате.

Первых сотрудников поддержки в каждой стране нанимала я сама. Также я координировала запуски больших проектов и отвечала за мотивацию всех зарубежных коллективов — суммарно это было около 100 человек. Общались на английском.

При запуске в странах Балтии пришлось переписывать процедуры, связанные с верификацией личности, поскольку в Европе иное законодательство о защите персональных данных.

Проработав в объединенной структуре восемь месяцев, я решила уйти.

250 000 ₽

был оклад руководителя международной поддержки в агрегаторе такси

Перешла в новый агрегатор такси. Меня переманили, вдохновив идеей построить компанию, которая будет заботиться о пассажирах и водителях. Агрегатор был маленьким, но были большие планы его роста, и это означало, что результаты моей работы рынок увидит мгновенно.

Я пришла на позицию руководителя отдела клиентского опыта и практически с нуля стала строить функцию качества поездок. Платили 300 000 ₽ плюс бонусы.

Вместе с маркетингом мы провели исследование о том, что ценят пассажиры в такси, и опросили водителей, какие инструменты контроля для них неудобны. Я запустила несколько проектов: страхование поездок, создание специальных групп поддержки для сложных ситуаций.

Через несколько месяцев моя команда разрослась до пяти человек. Например, один из первых сотрудников стал разрабатывать правила фотоконтроля. Этот инструмент мы ввели, чтобы к клиенту всегда приезжала чистая машина: просили водителя сфотографировать автомобиль — и его либо выпускали на линию, либо предлагали съездить на мойку.

300 000 ₽

минимум получала как руководитель отдела клиентского опыта

Стала директором по клиентскому опыту. Спустя год — в 2019 году — по инициативе руководителя в состав моего отдела вошла служба поддержки, в которой на тот момент работало около 200 человек. Я согласилась, и мой отдел стал департаментом, а я — директором по клиентскому опыту.

Обычно служба поддержки делится на линии. Первая — самые простые обращения. Более сложные жалобы переводятся специалистам, у которых есть доступ к финансовым операциям. Третья линия разбирает редкие сложные ситуации, например аварии.

Помню, один раз женщина опоздала на поезд из-за того, что наш оператор при приеме заказа указал не тот вокзал. Третья линия поддержки в тот же день решила вопрос, купив клиентке новый билет.

Коллектив службы поддержки сначала принял меня настороженно. Поскольку показатели по количеству пропущенных обращений и качеству принятых решений были плохими, мне пришлось реорганизовать отдел и выделить людей, которые смогут работать иначе.

Нового сильного руководителя службы я нашла со второго раза. Вначале я поторопилась с выбором, наняла человека, но переоценила его возможности: он не справился с уровнем сложности, который мы обсуждали на собеседовании.

Построила департамент. Я придумала структуру, где было шесть направлений. Самое большое — служба поддержки: операторы, их тимлиды, руководители контактных центров. К нам относился и заказ такси по телефону. Другой отдел занимался контентом и обучением, например писал скрипты. Технические решения для сотрудников — рабочее место оператора, чат-ботов — обеспечивала небольшая продуктовая команда.

Еще мы организовали хабы для водителей. Это физические офисы, куда мог приехать таксист. Отдельным направлением был «голос пользователей», то есть систематизация и анализ жалоб от клиентов. В департаменте остался и отдел качества поездок, с которого я начинала.

За первый год моя команда выросла до 500 человек, а через три года достигла тысячи. Кроме управления и перестройки организационной структуры и процессов на мне было взаимодействие с другими департаментами и постановка целей. До этого я никогда не участвовала в целеполагании на всю компанию, никогда не управляла такими командами. Практически каждая задача была в чем-то новой.

Мне помогла поддержка команды и коллег из других отделов. Сначала я ошибалась, давая сотрудникам слишком большие зоны ответственности до того, как они были к этому готовы. Но потом я научилась делегировать, а команда активизировалась и перестала бояться ошибиться.

Я стала меньше себя ругать и поняла, что нашла свою индустрию и команду, с которой круто и работать, и дружить.

Повысила доход в несколько раз. Как только я стала директором по клиентскому опыту, моя зарплата стала расти каждые полгода. Спустя три года работы я получала около 600 000 ₽ плюс бонусы, которые начислялись раз в полгода и зависели от достижения целей. Я перестала задумываться, когда трачу деньги на путешествия, мероприятия и на свой комфорт.

600 000 ₽

был оклад директора по клиентскому опыту в агрегаторе такси

Помогла закрыть компанию. В 2022 году было принято решение о закрытии агрегатора и продаже активов. Я работала до самого конца, делала план передачи операционных процессов при продаже и координировала закрытие отделов.

Занялась консультированием. Три месяца я отдыхала, потом стала консультировать международный агрегатор такси. Работаю по графику 5/2, как рядовой сотрудник. Текущая зарплата близка к той, что у меня была, но без бонусной части. Параллельно помогаю с построением процессов нескольким стартапам.

Я хотела бы запустить собственный проект в сфере коммуникаций, но пока прорабатываю идею. У меня есть финансовая подушка: обычно я откладывала бонусную часть зарплаты на депозиты, что-то переводила в криптовалюту. Думаю, что часть подушки уйдет на первичное финансирование будущего проекта.

Я много путешествую, катаюсь на лыжах, велосипеде, занимаюсь дайвингом. Часто провожу время с друзьями, иногда люблю просто в тишине почитать книжку.