Что значит соблю­дать субординацию на работе

В каждой организации есть линейные и руководящие сотрудники. Отношения между ними и друг с другом называются субординацией.

Ее соблюдение обеспечивает координацию и слаженность: начальник дает поручения, а подчиненные их выполняют. Когда в фирме не понимают, например, кто может ставить и принимать задачи, а кто нет, качество работы снижается.

Разберу, что такое субординация, как ее соблюдать, в чем ее плюсы и минусы. Я расскажу только о деловой субординации в классическом понимании — бирюзовые организации  затрагивать не буду.

Что такое субординация. Это подчинение нижестоящего сотрудника вышестоящему, а также отношения между равными по статусу коллегами при выполнении поручений руководства. Субординация нужна, чтобы коллектив работал слаженно.

Звучит просто, но в жизни не всегда понятно, как выстроить такое взаимодействие, особенно в крупной компании. Например, работник в корпорации может подчиняться:

1. Непосредственно — начальнику своего отдела: он будет выдавать задания и проверять результат.
2. Юридически — управляющему филиала, который будет решать вопросы о повышении зарплаты, переводе в другое подразделение и командировках.
3. Функционально — главному бухгалтеру. Например, главбух будет давать поручения по финансовой отчетности.

Еще сотрудник может участвовать в разных группах и комиссиях, выполнять поручения их председателей. Если одновременно каждый из начальников даст работнику поручение, он не сможет качественно и вовремя исполнить ни одно из них.

Кто устанавливает субординацию. Она может сложиться в коллективе хаотично или организованно. В первом случае она выстраивается без опоры на формальные правила, в каждом подразделении по-своему  .

Во втором — закреплена в локальных нормативных актах компании.

Локальных актов много, но цель у них одна — указать работникам, как взаимодействовать друг с другом. Если сотрудник не хочет получить дисциплинарное взыскание, он должен знать, что написано в этих бумагах. А при возникновении сомнений — найти ответ в нужной.

Поддержание субординации — тоже работа. Корпоративы, тимбилдинги, тренинги и мастер-классы по взаимодействию в коллективе — все это развивает понимание между коллегами.

Соблюдать субординацию — значит выполнять корпоративные и сложившиеся неформальные правила при общении с вышестоящими, нижестоящими и равными по должности коллегами. Для этого нужно знать, какого поведения ждет работодатель. По моему опыту, правила субординации делятся на три группы: корпоративные, неформальные и общепринятые.

Корпоративные правила действуют в конкретной организации и закреплены в локальных актах вроде должностной инструкции. Каждый работодатель по-разному выстраивает взаимодействие сотрудников. Например, указывает:

• может ли вышестоящий начальник давать поручения сотруднику своего подчиненного;
• начальник одного отдела обращаться с просьбой к рядовому сотруднику другого отдела;
• сотрудник принимать решения без визы руководства;
• есть ли дресс-код и какой.

За нарушение корпоративных правил может наступить дисциплинарная ответственность: замечание, выговор или увольнение. В Т⁠—⁠Ж есть подробный материал по теме.

Неформальные правила — это сложившиеся в коллективе нормы поведения  . Они обычно не зафиксированы в документах и различаются от организации к организации. Неформальные правила могут касаться следующих вопросов:

• вставать ли сотрудникам, когда в кабинет входит руководитель высшего звена;
• можно ли входить в кабинет начальника без стука;
• обращаться ли к руководству по имени, а не имени и отчеству, и может ли руководитель, наоборот, обращаться к подчиненным по имени.

Чтобы разобраться в сложившихся неформальных правилах, надо наблюдать за коллегами, задавать им уточняющие вопросы. Не стыдно спросить, можно ли к начальнику обращаться по имени.

За нарушение неформальных правил работника не могут подвергнуть дисциплинарному взысканию: сделать замечание, выговор или уволить. Вообще, нельзя наказать работника за невыполнение обязанностей, о которых он не знал или которые не прописаны в локальных нормативных актах  . Но такие нарушения провоцируют негатив со стороны коллег и руководства.

Если сложившиеся неформальные правила нарушают права работника, они только подрывают систему субординации и их можно не выполнять. Например, читательница Т⁠—⁠Ж жаловалась на традицию отдавать клиентов, которых нашел новый сотрудник, более опытному, и вознаграждение за них получал тоже он. Здесь субординация приобретает форму дедовщины — ущемления прав новых сотрудников в пользу тех, кто в компании давно.

Вместе с тем иногда рабочие процессы настолько регламентированы, что неформальные правила записывают во внутренних документах, и так они становятся корпоративными. Например, компания может прописать стиль одежды, которого должны придерживаться сотрудники на разных должностях. Подобные инструкции законны, если работодатель правильно их оформил. Соответственно, за их несоблюдение могут наказать. Одновременно излишне жесткая субординация подавляет инициативу  .

Общепринятые правила известны всем и действуют везде:

1. Сотрудник должен выполнять поручения своего руководства, если они не выходят за пределы должностных обязанностей.
2. Руководитель может давать лишь поручения, на которые он уполномочен должностной инструкцией и другими нормативными актами.
3. Со всеми, всегда и везде коллеги должны общаться уважительно.

С общепринятыми правилами субординации человек знакомится еще в школе. Они не обязательно прописаны во внутренних нормативных актах компании, что не делает их менее важными и обязательными.

Их два — вертикальная и горизонтальная  .

Вертикальная субординация — это отношения между руководством и подчиненными. Есть три распространенные версии вертикальной субординации:

1. Непосредственный руководитель и его подчиненный: например, начальник и сотрудники отдела, врач и медсестра.
2. Самый большой руководитель и рядовой сотрудник. Например, главврач может давать указания медсестрам через головы врачей.
3. Руководитель другого сектора, который может давать отдельные поручения чужому сотруднику. Например, главбух вправе поручить кассиру подготовить отчет, хотя непосредственный руководитель этого работника — управляющий точки продаж.

Бывают случаи, которые похожи на вертикальную субординацию, но это не она, а скорее ее нарушение. Например, начальник одного отдела дает распоряжения работнику из другого — вряд ли у него есть такие полномочия. Если в компании налажена субординация и есть четкая система карьерного роста, у сотрудников появляется мотивация лучше работать, чтобы занять вышестоящую позицию. Также легко донести задачу от высшего руководства до всех исполнителей.

Горизонтальная субординация — отношения между сотрудниками на равных позициях. Не обязательно, чтобы они работали на одинаковых должностях, главное, чтобы никто не командовал другими. Типичные примеры:

• коллеги из одного отдела составляют отчет вышестоящему руководству;
• рядовые сотрудники из разных отделов договариваются о реализации общего проекта;
• начальники разных отделов вырабатывают план совместных действий.

Одна из проблем горизонтальной субординации — противоположные цели различных команд и отделов. Например, экономисты банка заинтересованы выдать как можно больше кредитов, а служба рисков — не допустить вала просрочки из-за невозврата.

Для преодоления таких конфликтов среди прочего используют концепцию «внутреннего клиента»  . Под ним понимают сотрудников и отделы компании, и у каждого процесса есть условные исполнитель и заказчик. Для юриста, составляющего договор, внутренним заказчиком будет менеджер по продажам, попросивший разработать документ. А юрист будет внутренним заказчиком у бухгалтерии, которую он попросил рассчитать задолженность потенциального ответчика. Такой подход рационализирует горизонтальную субординацию. Каждая внутренняя просьба может идти через заявки, а ее своевременное исполнение — влиять на размер премии.

Иногда попытки наладить горизонтальную субординацию доходят до крайности. Например, читатель Т⁠—⁠Ж описывал такое правило на своей работе: если на тебя пожаловался коллега, ты получишь штраф, даже когда жалоба очевидно безосновательная. Логика работодателя такая: сам факт жалобы означает, что работник не смог договориться с коллегой, поэтому должен понести за это наказание. Такой подход привел к тому, что все кляузничали друг на друга.

Люди склонны нарушать формальные правила, поэтому их надо не только устанавливать, но и поддерживать.

Если вы рядовой сотрудник, субординация нужна вам, чтобы защитить свои права и выстроить хорошие отношения с коллегами. Например, старайтесь не смешивать личные отношения с рабочими. Это ведет к панибратству со стороны коллег, мешает расти в карьере и зарплате.

Один читатель поделился воспоминанием: на работе руководство и костяк старых сотрудников с показной душевностью втирались в доверие к новичкам, выведывали личные факты, а потом стравливали людей. Чтобы избежать подобного, надо держать с коллегами дистанцию и не относиться к ним как к родственникам.

Исполнительный директор Uniteller Антонина Масленникова в материале Т⁠—⁠Ж советует обращать внимание на скрытые конфликты и обсуждать их с коллегами. Так получится избежать открытого противостояния.

Иногда надо находить компромисс с руководством, а не занимать жесткую позицию. В каждом конфликте лучший вариант — договориться. Эксперт по трудовому праву Антон Дыбов приводит такой пример: вам навязывают три новые обязанности, но вы готовы взять одну в обмен на отказ работодателя от двух других. Отказ от подписания должностной инструкции не будет значить, что следовать ей не нужно. Работодатель зафиксирует отказ актом, поэтому придется оспаривать инструкцию в суде, а до тех пор исполнять три новые обязанности вместо одной.

Если вы начальник, субординация нужна для поддержания порядка в команде. Прежде всего надо самому следовать правилам и подавать пример нижестоящим сотрудникам. У руководства есть властные полномочия для обеспечения субординации. Например, если коллега нарушил какое-то правило, начальник может отметить это и сделать устное замечание.

Чтобы избежать лишних дисциплинарных взысканий, отдельные нарушения рассматривает специальная комиссия. Например, сотрудник спросил у начальника, сколько тот получает. Такой поступок не основание для дисциплинарного взыскания, но в некоторых компаниях считается, что он подрывает порядок.

За самые грубые нарушения наказывают дисциплинарным взысканием: замечанием, выговором или увольнением. Например, если сотрудник попросту отказался выполнять свою работу.

Вместе с тем руководитель не всегда должен прибегать к замечаниям и наказаниям. Антонина Масленникова рекомендует руководителям быть медиатором конфликтов между сотрудниками. Разобрав конфликт и выяснив истинную причину, можно выработать план действий: расширить штат, автоматизировать часть процесса, снизить нагрузку. Решение споров между сотрудниками увеличивает эффективность компании в целом.

Для этого эксперт предлагает такой алгоритм действий:

1. Выяснить конкретную причину столкновения и подробности ситуации.
2. Разобраться, какая потребность стоит за конфликтом. Чего не хватает сторонам — признания, уважения, ресурсов или чего-то еще.
3. Попытаться привести стороны к решению: наладить диалог, сформулировать мотивацию каждого участника, убедиться, что сотрудники объективно воспринимают потребности друг друга.

Неподчинение ведет к потере контроля над коллективом и саботажу поставленных задач, подрывает производительность и эффективность компании.

Также несоблюдение правил может привести к панибратству с руководством и использованию рабочего времени в личных целях. Одни сотрудники могут беспрерывно отпрашиваться уйти по личным делам, решить, что у них есть день для работы вполсилы. Другие же будут организовывать в кабинетах фуршеты и застолья.

1. Субординация — это отношения между руководителем и подчиненным, а также между коллегами одного уровня, когда они выполняют общее поручение. Хорошо выстроенная субординация помогает компании работать эффективно.
2. Рабочие отношения бывают вертикальными и горизонтальными. Первое — это отношения между руководством и подчиненными. Второе — между коллегами одного ранга. Соблюдать субординацию — это соблюдать на работе корпоративные, неформальные и общепринятые правила.
3. Когда неясно, кто может давать указания, принимать задачи и так далее, работа неэффективна. Поэтому нарушение субординации мешает и компании, и сотрудникам. Например, панибратство может помешать карьерному и зарплатному росту, а излишняя откровенность — стать поводом для пересудов.