Как управлять конфликтами на работе: 6 советов топ-менеджера

Если не управлять конфликтами в команде, руководитель может потерять авторитет, а то и весь бизнес.

Как-то в одну компанию устроилась амбициозный финансовый директор и решила занять место гендиректора — стала «вербовать» сотрудников и очернять решения гендира в кулуарах. В команде начался конфликт: вместо работы сотрудники занимались спорами и попытками удержать свои позиции. Из-за этого пострадали бизнес-показатели и отношения с контрагентами, клиенты стали жаловаться на сервис. Акционеры решили, что проблема в гендире, и назначили на его должность финдиректора. После этого уволилась часть ключевых сотрудников, компания влезла в долги. Через два года бизнес обанкротился.

За 15 лет на позициях топ-менеджера я встречала много подобных историй. Причин для конфликтов много: сотрудникам кажется, что к ним несправедливо относятся, они не могут договориться в борьбе за ресурсы и видение результата, некорректно трактуют происходящие события из-за пробелов в коммуникации. Результат — бизнес теряет деньги. Я считаю, что управлять конфликтами, минимизировать споры, переводить их в конструктивное русло — это задача руководителя.

Расскажу, что может сделать менеджер или владелец бизнеса, чтобы вовремя решить спорные ситуации.

Чем раньше вытащить конфликт на поверхность и начать разбирать, тем безболезненнее и быстрее удастся с ним справиться. Но если открытое противостояние в команде отследить легко, то скрытое может протекать годами.

Скрытый конфликт — это когда накопились противоречия, но стороны еще не приступили к каким-либо действиям. Например, один сотрудник забирает себе сложные интересные задачи, а другому остаются рутинные. Они не обсуждают сложившуюся ситуацию, но второй работник втайне злится и подозревает коллегу в попытке занять его место.

По моему опыту, скрытые конфликты развиваются по двум сценариям:

1. Переход в открытый конфликт, активную агрессию. «Жертва» конфликта накручивает себя, замечает только те факты, которые подтверждают ее ощущения. Постепенно недовольство нарастает, человек начинает вести себя агрессивно, отвлекает от работы остальной коллектив.
2. Выгорание и недовольство. Конфликт продолжает развиваться скрыто, это убивает рабочий процесс. Сотрудник закрывается и отгораживается от коллег, тратит свои ментальные ресурсы на то, чтобы сдерживать напряжение и не расплескать негатив. Про достижение бизнес-целей он уже не думает, падает эффективность, появляется высокий риск выгорания. Сотрудник теряет мотивацию, не верит в позитивные изменения, считает, что ни на что не может повлиять. Его напряжение и постоянно плохое настроение негативно влияет на коллектив.

Универсального решения проблемы нет, скрытый конфликт руководителю обнаружить очень сложно. Поэтому важно сразу пропагандировать открытость в команде и призывать не копить недовольство, даже в мелочах. Это не всегда получается: сотрудникам может показаться, что ситуация незначительна и не стоит обсуждения. Но часто все начинается именно с мелочей, важно об этом говорить. Руководитель своим примером может демонстрировать, как проговаривать малейшие напряжения и давать команде сценарии выходов из потенциальных конфликтов на ранней стадии.

Стоит учитывать, что у большинства людей нет желания причинять негатив: они могут даже не догадываться о том, что своими действиями наступают на чью-то мозоль. И если сразу об этом сказать, большинство отнесется с пониманием.

Руководителю нужно отлавливать сигналы конфликтов как можно раньше — обычно легкое напряжение заметно по лицу, голосу и жестам. Заметив, что с сотрудником что-то происходит, лучше сразу лично выяснить у него, в чем источник напряжения, спросить, все ли в порядке и не нужна ли помощь.

Если сотрудник отнекивается, стоит понаблюдать за ситуацией в коллективе — если чувствуется напряжение и сотрудник ведет себя не как обычно, возможно, стоит поговорить с другими членами команды и позднее повторить разговор тет-а-тет с учетом контекста.

Показывайте, что вы готовы помочь: сам вопрос о том, все ли в порядке и нужна ли помощь, способен разрядить атмосферу, даже если за ней не последует никаких просьб. Высока вероятность, что ощущение поддержки даст сотруднику спокойствие и уверенность.

Я уверена, что не бывает компаний и вообще любых коллективов, где совсем нет конфликтов. Столкновения неизбежны: бывают проблемы с процессами, спор из-за ресурсов, банальные недопонимания.

Если руководитель просто пресекает любые попытки конфликтовать, то проблемы никуда не денутся, сотрудники просто не будут выносить сложности на поверхность.

Приведу пример. Бизнес начал расти, собственники решили нанять руководителя. В команде было двое потенциальных претендентов на эту позицию: один отказался сам, а второго акционеры считали еще недостаточно опытным. Поэтому решили искать специалиста со стороны, но не предупредили об этом команду.

Новый руководитель пришел из другой сферы и занял агрессивную позицию: заявил, что перед ним поставили высокие цели и он будет все менять. В работе стало много бюрократии. Менеджер ввел новую систему мотивации, которую команда посчитала невыгодной.

Два сотрудника, которые ранее претендовали на должность, посчитали, что действия нового руководителя вредят бизнесу. Они объединились, предложили акционерам свою стратегию развития, систему мотивации и видение процессов. А еще гарантировали результат и поделили между собой зоны ответственности. В итоге им пошли навстречу, нового руководителя уволили, и команда восприняла такой исход позитивно.

На работе конфликты часто возникают из-за неэффективных процессов, плохой организации работы. Конфликт — это маркер. Разбирая его, можно увидеть слабые места в системе, понять, что с ней не так.

Если руководитель будет открыто заявлять, что недовольство нужно высказывать сразу, это поможет быстро справиться с проблемой. Плюс решенный конфликт сближает команду — сотрудники начинают лучше понимать друг друга, раскрывают свои истинные качества, которые раньше могли прятать за маской, боясь совершить ошибку и быть осужденными коллегами и руководством.

При этом организации полезны только конструктивные конфликты. Это споры на рабочие темы, в которых сотрудники общаются как профессионалы и не переходят на личности. Например, сотрудники одного отдела сильно перегружены и не успевают выполнять задачи, это вызывает претензии у других подразделений, чья работа зависит от результатов коллег.

Если этот конфликт не разбирать или даже подавить, уровень претензий будет расти, напряжение — увеличиваться, сотрудники начнут выгорать или уходить и в итоге это скажется на сервисе или на качестве товаров. Разобрав конфликт и выяснив истинную причину, можно выработать решение: расширить штат, автоматизировать часть процесса, снизить темп роста загрузки. Таким образом, решая конфликт между сотрудниками, мы увеличиваем эффективность компании в целом.

Еще есть деструктивные конфликты, которые строятся вокруг личностных и поведенческих противоречий. Когда напряжение возникает из-за задетого эго, страха, неоправданных ожиданий.

Например, руководителю подразделения не выделили нужный бюджет на следующий год и не дали по этому поводу никаких комментариев. Он не понимает причину и воспринимает это как недоверие. Типичная причина деструктивного конфликта — интерпретация ситуации с искажениями, которые сформировались из-за прошлого негативного опыта, эмоционального состояния или нехватки информации.

Игнорировать деструктивный конфликт опасно — он мешает работать даже тем, кто в нем не участвует, так как становится благодатной почвой для интриг, сплетен и токсичности в коллективе. Руководителю нужно поговорить наедине с каждой стороной, выяснить причины и попробовать решить проблему. Если не выходит — быть готовым расстаться с одной или обеими сторонами конфликта.

Чем чаще руководитель общается с командой, тем быстрее он научится замечать напряжение или изменение эмоционального фона. Профессионалы умеют выявлять возможные проблемы даже до появления конфликта — чувствуют, что сотрудника что-то не устраивает, задают ему вопросы и разбираются, что именно не так. Рекомендую внедрить в процессы бизнеса два формата.

Скрининг раз в 1—2 недели. Это тет-а-тет беседы с каждым сотрудником с целью выяснить, все ли в порядке. Руководитель спрашивает, как прошли эти две недели, что получилось, а что нет. Можно узнать, нужна ли помощь, чего не хватает для эффективного решения задач. Если заметно напряжение, можно аккуратно поделиться ощущениями и попросить уточнить, что не так.

Формат скрининга полезен в том числе для знакомства с новым коллективом: когда руководитель устроился на работу недавно и еще не успел приобрести авторитет, сотрудники будут присматриваться к нему и вряд ли сразу придут с проблемами. А с помощью тет-а-тет разговоров появится чуть больше доверия и сопричастности, мотивации поделиться сложностями.

Командные сессии. Этот инструмент помогает снизить недопонимание между разными отделами. Например, в больших компаниях есть извечное противостояние отдела продаж и бухгалтерии: менеджерам нужны продажи и привлечение клиентов, а бухгалтерия тормозит процесс, требуя сначала составить документацию.

На командных сессиях сначала собираются участники одного отдела и обсуждают с руководителем претензии к другому подразделению. Дальше проводят совместную сессию среди лидирующих сотрудников из каждого подразделения, где совмещают требования друг к другу и вырабатывают решение.

На совместных сессиях руководителю важно донести сотрудникам, что условные бухгалтер и менеджер по продажам в силу профессии мыслят по-разному. Менеджеру нужно наращивать прибыль и масштаб продаж, бухгалтер же думает о рисках и правилах, его задача — предупредить проблемы.

Когда сотрудники начинают лучше понимать друг друга и осознают, что каждый желает принести пользу своему подразделению и бизнесу в целом, напряжение снижается и конфликт становится конструктивным. Люди начинают думать, как прийти к компромиссу и решить проблему.

Стоит подчеркнуть и проговорить, какую задачу решает каждое подразделение, в чем ее важность и ценность и как их профессиональные компетенции и особенности характера дополняют друг друга.

По моему опыту, зачастую споры в бизнесе начинают разгораться из-за ощущения несправедливости: в оценке сотрудника или из-за разного доступа к ресурсам. Систему оценки и распределения ресурсов создает и контролирует руководитель, поэтому и управлять конфликтами на этой почве — его задача.

Алгоритм решения конфликта универсальный:

1. Выяснить конкретную причину столкновения и подробности ситуации.
2. Разобраться, какая настоящая потребность стоит за этим конфликтом. Чего не хватает сторонам — признания, уважения, ресурсов или чего-то еще.
3. Попытаться привести стороны к общему решению — наладить диалог, сформулировать мотивацию каждого участника, убедиться, что сотрудники объективно воспринимают потребности друг друга.

Если это производственный конфликт, например спор из-за распределения бюджета, можно пройти по алгоритму совместно: руководитель и обе стороны. А если противоречия зашли дальше и перекинулись на личное, допустим, сотрудник оскорбил коллегу, руководителю лучше сначала поговорить с ними наедине и объединиться на переговорах только после уже найденных решений. Это поможет сторонам выговориться и выпустить пар, прежде чем встретиться за одним столом.

Если конфликт вышел за пределы организационного и перешел в личностный, самостоятельно участники конфликта вряд ли смогут объективно взглянуть на ситуацию — для этого нужен отдельный человек, который будет управлять встречей. Таким медиатором может выступать руководитель конфликтующих — если проблема в подразделении, то разбираться нужно руководителю подразделения, а если спорят топ-менеджеры, то медиатором может выступать собственник бизнеса.

Это полезно с точки зрения введения в контекст спора, ведь часто конфликты происходят из-за нехватки информации или субъективного взгляда. Например, сотрудник работает над проектом и много знает о его нюансах, а для его коллеги они не очевидны, он оперирует другой информацией. Для управления конфликтом и объективного взгляда нужен человек, который находится в обоих контекстах, то есть руководитель.

Знаю, что в некоторых компаниях для разбирательства в качестве третьей стороны привлекают эйчар-менеджера. Но его будет достаточно не для всех типов конфликтов, ведь эйчар не всегда понимает системные процессы в бизнесе.

Например, вряд ли он предложит варианты грамотного распределения бюджета среди отделов, если спор разгорелся из-за доступа к ресурсам. Но тем не менее участие эйчара будет полезно — даст возможность выговориться и вернуться в коммуникацию в более адекватном состоянии, выпустив пар.

Не любой конфликт, особенно личный, можно преодолеть и выйти из него с пользой для всех сторон. Если руководитель попробовал урегулировать спор и у него не получилось, нужно дистанцировать сотрудников, например перевести их в разные подразделения. Или попрощаться с ними, потому что чем дольше тянется конфликт, тем больше вреда он приносит. А цель бизнеса все-таки не сохранение отношений, как в семье, а прибыль и эффективность.

Знаю, что руководители часто расстаются только с одним из конфликтующих сотрудников, чтобы снизить потери. Считаю это неверным решением: сотрудники могут воспринять это как прецедент, который дает победившей стороне право на дальнейшие столкновения с командой. Условно, будут бояться вступить с коллегой в полемику в случае проблем, ведь в случае проигрыша высок риск увольнения.

В моей практике было несколько подобных кейсов, на разных уровнях. Например, как-то гендиректор выбрал сторону одного из конфликтующих топ-менеджеров. Коллектив воспринял это как проявление благосклонности и личной симпатии. Топ-менеджера начали считать неуязвимым, приближенным к начальству человеком. Это снизило инициативность в коллективе: сотрудники боялись вступать с ним в спор и высказываться, если он принимал неверные решения. Они считали, что директор все равно не прислушается к их мнению, ведь этот топ-менеджер на особом положении.

Поэтому, если о конфликте узнал весь коллектив и урегулировать его не вышло, лучше расставаться с обоими участниками.

Сотрудники считывают модель поведения руководителя и начинают ее придерживаться. Если он декларирует открытость и прозрачность, но на практике не проясняет или даже умалчивает свои решения, команда будет действовать так же. В итоге атмосфера закрытости начнет распространяться по всей структуре, как вирус.

Чтобы этого не произошло, руководителю нужно выстраивать корпоративную культуру открытости и прозрачности. Показывать сотрудникам, что он готов воспринимать критику, участвовать в решении конфликтов и перенастраивать бизнес-процессы, если команда считает их неэффективными. Вот как это можно сделать.

Подавать пример через общение с «я-позиции». Это формат высказывания, при котором человек говорит о своем видении и состоянии, стараясь не обвинять окружающих. Например, вместо «Из-за вас мы не выполним показатели» — «Я пока не понимаю причин этой проблемы. Меня беспокоит, что мы не сумеем выполнить показатели. Помогите мне разобраться в ситуации». Руководитель должен общаться, не используя ярлыки и обвинения, вместо этого лучше спрашивать, что помешало выполнить задачу и чем помочь. Если начать нападать, сотрудник будет защищаться, а не думать о выполнении плана.

Доносить до сотрудников свои решения. Бывают ситуации, когда исполнитель не согласен с решениями руководителя и своим поведением явно это демонстрирует. Он считает, что начальник не в контексте и не так хорошо понимает внутренние процессы, как человек, который «варится» в них каждый день. Это извечный конфликт, который будет возникать всегда: картина мира исполнителя и руководителя не сходятся.

Сотрудник смотрит на задачу глубже, но мало знает о внешних факторах, например о конкуренции и регуляторных изменениях. Задача руководителя — доносить эту информацию и объяснять причину принятых решений, особенно для ключевых сотрудников, лояльность и мотивация которых важна для бизнеса. Чем больше сотрудники знают о том, почему руководитель принимает такие решения, тем более они лояльны и настроены их исполнять.

Например, гендир просит руководителя производства связаться с компанией-конкурентом и предложить совместную закупку импортного сырья, но последний постоянно откладывает это. Со стороны руководителя подразделения решение закупаться вместе с конкурентом выглядит странно, ему не хочется этого делать. Но гендиректор предложил это не просто так — из-за геополитических проблем и скачка курса валют очевидна выгода объединиться с другими игроками рынка и закупить сырье оптом дешевле. Если бы гендир объяснил идею и ее потенциал, руководитель подразделения не оттягивал бы решение задачи и подошел к ней более осознанно.

То, как именно руководитель будет объяснять сотрудникам свои решения, зависит от их уровня. Обычных исполнителей лучше не перегружать деталями: большинству комфортно работать, когда известны и понятны основные вводные по задаче, а причины и последствия остаются за скобками. С руководителями наоборот — менеджеров стоит глубже вводить в контекст.

Если видите в любом сотруднике сопротивление задаче — попробуйте прояснить ситуацию. Напряжение всегда видно, например сотрудник проявит несогласие в мимике, формулировках, изменении настроения. В таком случае лучше уточнить, что вызывает сомнения, и, если нужно, подробно объяснить свой ход мыслей и мотивацию.

Признавать ошибки. Руководители тоже ошибаются и принимают неверные решения. Не раз видела, как менеджер понимает, что ошибся, но не отказывается от решения в страхе потерять авторитет. Результат противоположный — коллеги видят, что менеджер настаивает на ошибочном решении, потому что оно его, а не потому что так лучше для компании, в итоге авторитет падает еще сильнее.

Страх руководителя, что его перестанут уважать из-за ошибок, обоснован. Если он принял неверное решение, а переделывать приходится сотрудникам, они могут испытать недовольство, сомнения в квалификации менеджера. Но их лояльность снизится гораздо больше, если они будут исполнять заведомо неудачное решение, которое ведет к неэффективным результатам.

Если руководитель понял, что принял неверное решение, стоит прямо об этом сказать — когда обсуждаете задачу или на общем собрании. Можно объяснить, почему так произошло — например, сказать, что упустил из фокуса важные вводные и тут же предложить команде не бояться озвучивать свое мнение. Это не только убережет от части ошибок, но и поможет сформировать культуру доверия. В команде, где руководитель готов прислушиваться к коллегам, сотрудники мотивированы проявлять инициативу.