Как я открыл агентство по веб⁠-⁠разработке с оборотом 723 000 $ в год

Меня зовут Дмитрий Хоружко, я основатель IT-компании Nineseven.ru. Мы специализируемся на крупных e-commerce проектах.

История моего пути к агентству началась еще в университете. Тогда я обучался на программиста, но мне как-то в тот момент айтишка не зашла из-за структуры обучения. Это был классический государственный университет, отставший по своей программе на добрую пару-тройку лет.

Мы там учились программировать на «Паскале». Даже в 2008 году программирование на «Паскале» — это просто какой-то космос. На втором курсе я пошел в веб-дизайн, так как у меня на тот момент случайными перебежками был опыт работы с Photoshop.

На тот момент для веб-дизайна не было специализированных инструментов, таких как Figma и Sketch. Это все было сильно позднее. Через Photoshop я обучался ретушированию, работе с графикой, тонкостям того, как нужно рисовать интерфейсы. Уже в то время у меня были попытки поиска фриланса. Набрав портфолио, я получил заказ на логотип за 8 долларов и после почувствовал, что уже закрепился в профессии.

Спустя полгода устроился на работу, где мне платили 100 долларов. Проработав там шесть месяцев, дождался повышения и получил надбавку в 15 долларов. Такой расклад меня не устроил, как и перспектива в следующий раз вырасти до 130 долларов.

Я уволился и ушел в контору, сейчас известную как Apalon. Это белорусская айтишка, которая делает мобильные приложения. Тогда они назывались Move Your Web и делали сайты на заказ. Я у них работал дизайнером — меня просто взяли до кучи в штат. У них не было особо много дизайна, но им нравилось, что я могу общаться с клиентами напрямую. Иногда попадались шизанутые англоязычные клиенты. На американском рынке была жуткая проблема с хорошим дизайном, и работы для них получались ужасными. Оттуда я ушел где-то через полгода-год, так как работы на тот момент не было.

Дальше я брал заказы на фрилансе и работал в новом месте, которое сейчас называется Orange Label. Пробыв с ними года два, решил расти дальше финансово и ушел в стартап, который занимался всякой туфтой из серии ягод годжи, зеленого кофе и различных добавок. Они могли придумать какой-нибудь волшебный ингредиент, а потом закупить банок с водой и красный краситель. Я проработал у них три-четыре месяца и устал заниматься этим разводиловом людей. Нашел дизайнера на фрилансе, чтобы он за половину моей зарплаты делал всю работу. В один прекрасный момент мне не заплатили и все заглохло. Тогда я и решил открыть студию Nineseven.

В 2010 году открылась студия Nineseven. Ну, звучит очень красиво: я открыл студию! По факту, у меня был сосед, работавший на радио, и моя девушка. Сосед сидел по ночам вместо автопереключателя в студийной будке и следил за плейлистом. Я предложил ему заняться чем-то полезным и научить работать с Photoshop, чтобы он делал у меня внутряки к дизайн-концептам. Девушка же стала у нас менеджером. Вот, собственно, наше агентство.

Мы понимали, что нам нужно будет разрабатывать сайты, и решили, что в нашу банду из трех человек потребуется взять программиста. У знакомой девушки был парень, который что-то там умел программировать. Он был готов вписаться к нам, если ему купят ноутбук для работы за 400 долларов. Мы купили ему ноутбук, и больше я ни этого парня, ни ноутбука не видел.

Спустя недолгое время мы обновили его внешний вид и написали, что работаем за копейки. В конце 2010 мы сделали простенький сайт и там уже была лента с портфолио, в основном про дизайн.

Какое-то время мы работали по домам, но потом решили расширяться и в 2011 году переехали в офис. Он был максимум пять метров площадью, и знакомые окрестили его «лифтом». Мы умудрились поставить туда два стола один к одному, второй буквой «Т», и еще влез диван. Так мы плечом к плечу сидели втроем в этом «лифте».

На момент открытия у нас было 563 доллара:

• 400 долларов, которые пропали вместе с потенциальным программистом и его новым ноутбуком;
• 3 доллара на уставной фонд;
• 50 долларов на написание устава;
• 10 долларов на открытие счета в банке;
• 100 долларов на задаток за аренду «лифта».

После переезда в офис мы снова вернулись к поискам программиста — закинули объявление на какой-то условный HeadHunter, и к нам пришел первый откликнувшийся человек, у которого в анкете было что-то про программирование. В день собеседования я попросил остальных не приезжать на работу, чтобы мы смогли влезть в наш «лифт».

Вот он пришел и у нас завязался такой диалог:

— Ну что, умеешь сайты программировать?

— Ну да.

— А сколько хочешь?

— Я хочу 1000 долларов зарплату.

— Ну хорошо.

— И че?

— Ну, когда ты можешь выйти на работу?

— Ну, с понедельника.

Вот так мы взяли первого программиста. Он отучился на кафедре «Спортивной инженерии», поэтому мы его ласково называли «физрук». Он активно бегает, ходит в горы и в свободное от спорта время программирует.

Бухгалтерия у нас тогда велась легендарно. У меня был ежедневник, и в нем я каждый месяц заполнял листочек и писал, кому и сколько долларов должен. Зарплаты у нас в то время были 200-300 долларов. Когда я с человеком рассчитывался, то из этой бумажки вычеркивал информацию. Там же и дебиторка считалась: писал клиенту, сколько он должен, потом подчеркивал внизу сумму и ручкой выписывал.

Шли обычные трудовые будни без эксцессов, но как-то к нам приехал необычный клиент. Ему нужно было что-то сделать для магазина на Америку. К нам он добрался утром еле дыша, говорил с большими паузами и, видимо, после большой пьянки. Оплатил 4000 долларов, мы начали рисовать дизайн, а он просто исчез — больше я его никогда не видел.

В то время потихонечку начали расти на FL.ru. У нас уже было юрлицо, и мы начали выходить на белорусский рынок. В 2011 году мы попали в Рейтинг Байнета, а в 2012 добрались до 8 места, и у нас появились первые небольшие белорусские заказчики.

Тогда в штате было два программиста, четыре дизайнера, включая меня, менеджер по продажам, бухгалтер и проджект-менеджер. В моменты нехватки рук количество дизайнеров доходило до пяти.

Факап с трояном, новые проекты и разработка соцсети. Первый серьезный факап у нас случился примерно через год после переезда в офис. Нам на фрилансе закинули на оценку дизайн приложения. Приложение оказалось трояном. На маке не получилось его запустить, и я его запустил на своей винде. Компьютер сразу же подвис намертво и после перезапуска перестал загружаться. В тот момент я еще не понял, что произошло.

На следующий день я переустановил винду и выяснилось, что чуваки угнали WebMoney. Забрали оттуда где-то 1000 долларов и самое обидное, что кошелек у меня был верифицирован, а в WebMoney есть прекрасная система — можно брать на себя кредиты. Соответственно, товарищи мошенники взяли еще и кредитов на 1800 долларов.

После этого мне пришлось ездить на автобусе, а так как наш «лифт» был арендован еще и не в самом удобнодобираемом месте, нужно было приезжать на станцию метро «Тракторный завод» и потом вдоль железнодорожных путей идти где-то полтора километра в этот дом с офисом. Где-то через два-три года я занялся этим вопросом, раздал свои кредиты, чтобы меня там разлочили, ну и вернул кошелек.

​​Первые лет пять-шесть я постоянно влезал в новые для нас технологии. Где-то это получалось хорошо, где-то так себе. Если сейчас мы плюс-минус нажратые коты — у нас заказывают что-то и мы знаем, как это сделать, то раньше это был постоянный стресс. Приходит заказ, понимаешь, что нужно взять и может получиться что-то интересное. Продаешь эту историю, садишься и такой думаешь: «Капец, а как это сделать вообще? Кто для этого нужен?»

В начале 2011 года мы влезли в разработку социальной сети. Тогда был хайп по этой теме, и все хотели свои соцсети. Нам постоянно прилетали заявки уровня «хотим сделать социальную сеть для рыбаков», «социальная сеть для мотоциклистов», «социальная сеть для любителей пить зеленый чай». Раз в месяц стабильно кто-то просил сделать социальную сеть. При этом у ребят технического понимания ноль. Заказчик любит рыбалку, видел условный «ВКонтакте», думает, что было бы неплохо сделать ВКонтакте для рыбаков. Брифы у них были на уровне два предложения: «Хочу сделать социальную сеть для рыбаков. Сколько это будет стоить?»

Однажды у нас попался клиент, более-менее разбирающийся по технической части — он хотя бы мог сформулировать, что ему надо, больше, чем в два предложения. Мы делали запуск социальной сети с семейным деревом. Она называлась Гунги. Наш дизайнер вырезал из бумаги фигурки семей для оформления макетов. На уровне дизайна все было замечательно. Все нарисовали, согласовали, как говорится, бумага стерпит, а потом пришли к программистам, и они такие: «Да мы не знаем, как это делать». Тогда мы нашли движок SocialEngine для разработки социальной сети.

Бюджет на разработку был, внимание, 3800 долларов. На тот момент мне казалось, что это уже такая сумма, что даже при жестком факапе не слить в ноль. По итогу мы съели эти деньги, кое-как запустили социальную сеть в январе 2012 года, но там были баги. Я в какой-то момент понял, что разработка никогда не заканчивается. Один из программистов всегда сидит и гунгит этот фильм уже второй год. Тогда я понял, что надо прекращать. Деньги давно закончились, а «Гунги» еще даже не начался.

Написал заказчику письмо с сожалениями, что не можем ничем помочь и вынуждены прекратить этот проект, так как вообще не вывозим. В итоге нам оплатили около 50% от бюджета на разработку. Через два года мы запустили интернет-магазин МТС, и он мне написал письмо 19 июня 2012 года:

«Добрый день, Дмитрий. Зашел на сайт вашей компании. Вроде такие серьезные ребята, а мой проект провалили. Как же вам удалось провалить его? Никак не могу понять, может сможешь объяснить?»

Я написал ему в ответ:

«Добрый день, да ладно провалили. Не смогли доделать. По ряду элементарных причин:

Неправильно оценили объем предстоящей работы, поэтому работали почти 3 месяца себе в минус за мой счет. Впрочем, это не причина, это так, неприятная деталь.

Мы не смогли доделать карту, нас кинул флешер, с которым мы договорились о карте древа, поэтому пришлось просить друга, чтобы он сделал это на JavaScript, но сроки жали, пришлось торопиться, тем более объем работы по дереву был тоже плохо оценен.

Выход: найти профи флешера который сможет сделать дерево. У меня, кстати, за эти полгода появился такой человек. Мы разработали с ним серию игр, и в целом он зарекомендовал себя как профи. Если вы еще занимаетесь Goongi, могу дать его контакт. Хотя он немного рас$%дяй по срокам, но делает качественно».

Первый приличный сайт у нас появился в середине 2012 года, хотя портфолио еще долгое время выглядело как лента скриншотов. Делать собственное портфолио непозволительно дорого для микростудии.

После 2013 года мы начинали расти, и пошел поток заказчиков. Появилось ощущение, что мы уже такие серьезные ребята — у нас уже было около 15 человек в штате, и в 2014 году мы сделали себе брутальный лендинг с работами.

Дизайн оставался основой, но разработка получила больший вес в нашей деятельности. Мы стали наращивать обороты.

Однако у нас оставалась глобальная проблема с ведением финансового учета. В 2010 я даже не знал, зачем нужен Excel и не пользовался им для расчетов. Помним про ежедневник с вычеркиваниями. Все было плохо с пониманием позиционирования и продаж.

Фактически, мы просто искали заказчиков, пытались что-то делать с контекстной рекламой и у нас ничего не получалось. Мы работали как пирамида, оборот с новых проектов покрывал дыры с неудач прошлых, пока был какой-то поток, так и выживали. Все проекты были одноразовыми: берем проект, заканчиваем, и больше кэш-флоу от этого клиента не поступает. Это было максимально дискомфортно с точки зрения предпринимательства, потому что сегодня у тебя деньги на зарплату есть, а завтра их нет. Финансовой подушки на тот момент не было никакой, мы просто жили из месяца в месяц.

В 2018 году я влез в разработку блокчейн-платформы. Меня пригласили в качестве руководителя команды разработчиков и я забросил историю с Nineseven с мыслями, что у меня крутейший автономный бизнес, который может существовать без своего учредителя.

Два года я плотно занимался блокчейном, и к 2019 году успешный бизнес Nineseven практически всплыл кверху брюхом. В октябре я сажусь, открываю свою Excel-табличку, в которой считаю приходы, расходы, фонд оплаты труда, и понимаю, что мне не хватает около 10 000 долларов, чтобы рассчитаться. При этом я уже год или два жил с овердрафтом на минус 13 000 белорусских рублей — в течение месяца гасим долг, выходим в небольшой плюс, выплачиваем фонд оплаты труда, и потом сразу снова улетаем в этот овердрафт. У нас практически всегда был минусовый баланс на счете, но на оборотку хватало, а я занимался построением этих всяких блокчейнов.

16 октября я приехал домой, посчитал и понял, что у меня вообще денег не хватает. Взять их неоткуда, а влезать в кредитную историю, когда бизнес и так сыпется, не хотелось. Доходило до того, что я покупал продукты в рассрочку с «Халвы».

На следующий день собрался со всей командой и сказал: «Ребята, вы все молодцы, но денег нет. Мы как-то со всеми потихоньку рассчитаемся, но сейчас надо плюс-минус всем уволиться. Желательно в течение недели».

У нас на тот момент штат был человек 15. Ребята начали потихонечку писать заявления — дизайнеры, программисты, верстальщики.

Из менеджеров вместе со мной было четыре человека. Собрались вместе с ними и я сказал: «Ребята, при самом хреновом раскладе зарплата у нас будет 200 долларов. Надеюсь, мы такого не допустим, но если кого-то это не устраивает, то, пожалуйста, я все пойму и прощу. Будем расставаться». К счастью, мы ни разу в эти 200 не скатывались.

10 ноября этого же года мы уже сидели в офисе площадью не 120 квадратов, а 32. За эти 2-3 недели я уволил почти всех, продал всю мебель, ненужную бытовую технику, компьютеры и так далее.

Мы начали практически с нуля переформатировать бизнес. Первое, что мы сделали — приняли решение: если у нас нет денег, то нам и не нужно брать на себя никакие обязательства перед сотрудниками.

Как обычно бывает у собственников бизнеса — они садят людей на зарплату, а кэш-флоу от проектов не всегда соответствует тем зарплатам, которые есть. У нас была самая частая проблема — есть менеджер на зарплате, есть дизайнер на зарплате, есть программист на зарплате. Эти три чувака делают сайт, у них есть бюджет 10 000 долларов, но при этом у них нет никакой ответственности за прибыльность проекта.

По сути, у них самым главным критерием было сделать качественный проект, чтобы было прям замечательно. Чаще всего это скатывалось в трату уймы часов на вылизывание до идеала. Проект в бюджете на 10 000 в лучшем случае выходил чуть выше себестоимости, если не в ноль. При этом все успешно получали зарплаты. Это была основная проблема.

Чтобы решить это, во-первых, мы отменили зарплаты у менеджеров, вообще. Их зарплата — это исключительно прибыль, которую они генерируют для компании. Соответственно, компания этой прибылью делится и при нулевой прибыли у проекта менеджер получал нулевую зарплату. Забегая вперед, скажу, что такого ни разу не было — мы стартовали не с пустого места, у нас были проекты и контракты, просто они приносили денег меньше, чем мы кушали тогда со штатом 15 человек. Когда мы всех уволили и перестали тратить лишние деньги, то, в общем-то, нам хватало на жизнь.

Эта система начала работать. Для адекватного функционирования понадобилось создать прозрачную систему финансового учета, чтобы все понимали, как генерируется прибыль. Для этого я написал софтину, в которую вносится вся эта дебиторка, кредиторка, а менеджеры формируют отчеты и могут сами себе посчитать зарплату.

Второй момент — это работа с исполнителями. Мы пришли к привязке к часам, потому что у нас почти все исполнители — дизайнеры и программисты. Их работа — это всегда история про человеко-часы. Соответственно, бюджет для клиента и зарплата определяется тем, сколько времени потрачено.

Мы выстроили следующую систему — сотрудник получает зарплату по ставке, умноженной на количество потраченных часов. В качестве трекера мы взяли «Битрикс24». Менеджеры стали ставить задачи, куда программисты и дизайнеры должны трекать время.

Если у программиста нет задачи, то он зарплату не получает. Получается замкнутый цикл — исполнитель хочет получать зарплату, поэтому приходит к менеджеру, начинает ему компостировать мозги, мол, ставь задачу, чтобы я что-то делал. Менеджер тоже не хочет терять исполнителя и профит, он шевелит булками, чтобы организовать работу своим ребятам.

Когда мы выстроили систему, то естественным образом получилось сформировать механизм продажи наших услуг: у нас есть расход по часам от программистов; эти часы продаем клиентам и получаем прибыль.

В ноябре 2019 года мы разобрались с этой проблемой. Дальше надо было решить, что делать с заказчиками, потому что у нас не было какой-то четкой системы позиционирования. По итогам небольшого анализа мы поняли, что все долгоиграющие проекты — это интернет-магазины.

У интернет-магазинов много систем, так что постоянно нужны доработки. Так мы переориентировались на кручение винтиков и начали искать клиентов из e-com. В качестве основного упора это был наш опыт в e-commerce проекте МТС, ведь это топ-10 по продажам телефонов в стране, у них высокие нагрузки, всякие черные пятницы, и в принципе сам проект достаточно успешно работает и выглядит хорошо. Походили на конференции, повыступали, после чего у нас началось формирование сарафанного радио.

Сформировался блок из 10 клиентов, и у них постоянно есть какая-то работа. С точки зрения поддержания штанов в бизнесе стало легче, потому что сейчас не нужно постоянно искать проекты.

Результаты были замечательные. С 2019 года у нас не было ни одного убыточного месяца. Я закрыл овердрафт в Сбербанке. Мы переехали в Альфа-банк. Там стало еще и удобно работать. Я, наконец-то, без бухгалтера мог проводить платежки. С этого времени мы постоянно росли и росли.

Переформатирование бизнеса и изменение подхода к формированию штата принесли свои плоды. Сейчас у нас в команде 33 человека и в основном это технические специалисты.

Когда я занимался дизайном, мне казалось, что ключевые сотрудники должны быть дизайнерами. Однако переход от дизайна к созданию проектов целиком показал, что главные люди — это руководители проектов. Мы окрестили их продюсерами, и я обучал их всему, чем сам владею, чтобы они были не рядовыми менеджерами, а разбирались и в технической части. Соответственно, таких ребят готовить дорого и долго, но это того стоит.

Был у меня один хрестоматийный случай. На одном проекте работал менеджер уровня «принеси-подай». У него не было ни скиллов, ни знаний, чтобы руководить этим проектом, а самое главное — не было понятной мотивации. Оборот по проекту был в районе 500-600 белорусских рублей. Когда я поставил замотивированного и понимающего в работе руководителя проекта, то оборот вырос до 20 000.

К этому подходу также добавился аутстаффинг, к которому я пришел после сокращения команды в период кризиса компании. Если ты можешь что-то аутстаффить, надо это аутстаффить. Не надо думать, что все обязательно нужны в штате.

Самые частые примеры — это аутсорсинг бухгалтерии. Почти все стараются брать бухгалтеров в штат, это как будто бы выходит дешевле. В реальности же это не всегда выгоднее, да и часто бухгалтеры на аутсорсе более компетентные. Они работают в специализированных компаниях в окружении коллег, поэтому постоянно варятся в этом, следят за обновлениями в законодательстве и быстрее узнают важные новости. В то же время бухгалтер в штате может просто не знать об изменениях, что какой-то бланк поменяли.

Поэтому когда я пытаюсь решить какой-то кадровый вопрос, то стараюсь сразу рассмотреть историю с аутстаффом. Если есть подходящие компании, то в первую очередь я выберу это решение. Кадры нужны, когда есть четкое понимание ключевой компетенции компании.

Наша ключевая компетенция — это сделать конечный продукт. Неважно кем, чем, главное — сделать качественно в нужные сроки. Поэтому мы можем спокойно зааутстаффить программистов, дизайнеров и так далее. Для наших целей нужны грамотные руководители проекта.

Огромная проблема — это правильно считать деньги. На первых порах все велось в той легендарной записнушке. Со временем людей становилось все больше, нужно было сводить зарплаты в долларах по курсу в рублях и я начал сходить с ума. Я открыл для себя Excel только через год-два после создания агентства. Он мне так понравился, что я за вечер собрал мастер-файл для учета всех этих денег.

У многих компаний, в первую очередь маленьких, часто проблемы с аналитикой кэш-флоу и рациональным ведением всех подсчетов. Не раз сталкивался с ребятами, у которых откровенный бардак. Непонятно, растет бизнес или уходит в долговую яму.

Такое было и у нас. В моменте может быть большой подъем по деньгам, кажется, что все замечательно, а на самом деле совсем не радужно. Смотря на то, как мы работали до 2019 года, я думаю, что мы практически все время работали в долг и жили как финансовая пирамида. То есть мы делали минусовые проекты, дыры из которых закрывали предоплатами по новым проектам, пока в какой-то момент новых проектов стало недостаточно, чтобы закрывать те дырки, которые были. Если бы у меня на тот момент были нормальные финансовый учет и планирование, которые работают в более-менее автоматическом режиме, мы бы гораздо быстрее пришли к 2019 году, чем это получилось в реальности.

В 2010 году агентство только открылось и подсчеты оборота в то время не велись. Из-за этого рост в 2011 году не зафиксировался, ведь сравнивать было не с чем. В 2018 я влез в очередной стартап с криптобиржей под обещания сразу стать миллионером и почти два года не занимался основной компанией. Поэтому в 2019 я даже не вел учет. В целом это было последней каплей, и наша шаткая система чуть не развалилась окончательно.

Последние два-три года наш основной источник продаж — это то, что люди нас рекомендуют, люди нас тащат. Немалую роль играет то, что белорусский рынок маленький, и все ключевые игроки плюс-минус знают про нас. Мы полностью прекратили рекламу и маркетинговую деятельность, получаем всех клиентов по сарафанному радио. Мы пробовали заходить в контекстную рекламу, но с ней дела не пошли.

Как-то раз пришли к нам продавать рекламу в бумажном справочнике «Бизнес-Беларусь». Это такой справочник из прошлой жизни, где собраны телефоны от прачечных до крупного бизнеса. Тогда фирме был год, и я знал про рекламу то, что ее все покупают. Уболтали они меня купить рекламу прямо на главную обложку. Денег стоило бешеных. Напечатались и за год поступил только один звонок. Женщина спросила, делаю ли я сайты, я сказал что делаем, и больше она не перезванивала. Забавно, что через два года уже они обратились к нам как заказчики на свой портал.

Дизайн — это такая история, на которой очень сложно вырасти. Поэтому мы достаточно длительное время никак не могли выйти за пределы 10-15 человек штата. Именно потому, что продаж как таковых не было. Мы все искали заказчиков на Freelance.ru — сегодня есть заказы, завтра нет. Непонятно, что с этим делать, и непонятно, будет ли у тебя плюсовой бюджет по проекту. Было сложно.

Дизайн — это всегда разовые контракты с непонятным профитом. Если заказчик попадется адекватный, то ты рисуешь, делаешь свою работу профессионально, если он говорит: «Ну, все, окей, спасибо», то это, скорее всего, плюсовой проект. Если заказчик начинает, советоваться, условно, со своей женой или просто говорит: «Я вам сейчас скажу, как вы должны это все перерисовать», то непонятно, во что это в конечном счете может вылиться.

Минусовые проекты на дизайне у нас были достаточно часто. Соответственно, некоторые компенсировались прибылью с других проектов. По факту, не прибыль была, а пшик.

Когда мы избавились от дизайна в качестве основного направления, а стали больше смотреть на разработку и подготовку целостного продукта, то жизнь агентства в корне поменялась.

За историю компании было несколько запомнившихся смешных историй.

Встреча под Смоленском, черный крузак, крест и 25 000 рублей. Одна из них произошла в 2012 году. Тогда мы делали простенькие сайты, и к нам обратился один крупный заказчик с запросом на макеты для сайта. Ему стало неудобно оплачивать онлайн и он предложил передать деньги лично.

Мы решили встретиться на границе Беларуси и России, где-то под Смоленском. Я поехал туда и опоздал на два часа. Мой Peugeot 206 не вывозил темп, в котором нужно было двигаться, чтобы вовремя приехать.

Точной точки встречи мне не сообщили, поэтому я уточнил, как мне вообще найти моего заказчика. В ответ получил ориентир — черный крузак. Я не разбирался в машинах и не знал, что такое черный крузак, но, приехав туда, разбираться не пришлось. Это выглядело как сюжет из «Бандитского Петербурга».

Мы приезжаем, вокруг глухой лес на границе с Беларусью, но границы там нет, а просто флажок. На этом пятаке стоит огромный тонированный Land Cruiser Prado. Я подъезжаю на своей бричке, выхожу, и ко мне навстречу выходит мужик весом килограмм 140. Он без майки, чисто в шортах и с огромным золотым крестом на цепи.

Я к нему подхожу и говорю «Здравствуйте!». Он такой: «Давай я тебе сейчас на телефон наберу, чтобы убедиться, что это ты». Он меня набирает, я прохожу проверку и меня приглашают в салон. В этот момент в голове только одна мысль: «Твою мать!».

Я говорю: «А мы, ну, я типа, ну да». Он мне: «Да че ты, не переживай». Я подхожу, там открыта дверца, на переднем сиденье лежат мои 25 000 рублей. Мне не пришлось садиться в машину и, к счастью, меня никто никуда не повез, на счетчик за опоздание не поставили. Я просто забрал деньги, и мы поехали в Гомель.

Ферма с козочками. Нужно было как-то одному фермеру помочь. Бюджетов у него особо не было, по итогу договорились на символическую сумму, и он нас пригласил на ферму. Показал, как делают козий сыр, козочек и еще продукции отгрузил.

Офис побольше. Один раз мы искали офис побольше. Мне предложили модный формат — сделать лофт. Ставка была копеечная, но договор только на два года, а потом могут не продлить. Но был нюанс: требовался «небольшой» косметический ремонт.

На этот год у нас поставлено две глобальные цели. Первая — географическая экспансия. Мы собираемся выйти на российский рынок, так как на белорусском нас уже многие знают, и мы заняли свою позицию в нише.

Вторая — выйти на 1 млн долларов оборота. Сейчас наш оборот около 720 000 долларов. Учитывая тенденцию последних лет на рост в среднем по 30% в год, план выглядит вполне реалистично.