«Нанимать людей — страшно, но сотрудник дис­цип­ли­ни­ру­ет»: как устроена студия дизайна

Мы с Игорем, моим другом и будущим бизнес-партнером, познакомились в институте.

После института мы вместе работали в компании, которая делала ролевые игры для «Вконтакте». Там же был и отдел дизайна, который разрабатывал сайты и айдентику, в котором мы и трудились. Мы оба неплохо зарабатывали для того времени, но в то же время чувствовали, что это не предел наших мечтаний.

В 2007 году отдел дизайна распустили. Нам предложили остаться работать над играми, но в тот момент мы решили, что хотим свое дело. Компенсацию, которую нам заплатили после увольнения, мы потратили на аренду офиса на Большой Никитской в Москве — и открыли студию графического дизайна Just Be Nice.

Мы разрабатываем фирменные стили, оформляем упаковки, делаем сайты, продумываем торговые и выставочные пространства. Мы сделали дизайн более чем для 200 проектов: Nike, Reebok, парка Горького, кофейни «Человек и пароход», «Ред Булл» и других брендов.

Я вырос в военном городке в Подмосковье. Все детство рисовал, познавал мир через изобразительное искусство. Поступил в художественную школу, а потом в Московский институт электроники и математики на специальность «дизайнер».

В институте был факультет автоматики и вычислительной техники, кафедра инженерной графики. Видимо, в руководстве подумали: на этом направлении ребята рисуют детали и это похоже на дизайн, — и сделали такую специализацию. Это был 2001 год, тогда дизайн-образование в России только зарождалось.

С одной стороны технари пишут свои лекции, с другой — мы с гипсовыми головами, мольбертом и папками. Это тебе не МАРХИ и не Строгановка. Справедливости ради, что Институт электроники и математики, что Строгановка в тот момент были одинаково далеки от дизайна.

С Игорем, будущим партнером по бизнесу, мы учились на одном курсе, но в разных группах. Я считал его своим конкурентом, думал: «Блин, этот чувак что-то умеет».

После института я пошел работать в одну из московских дизайн-студий. Потом меня оттуда уволили, и я стал фрилансером. В этот момент мне написал Игорь: «Я работаю арт-директором, у нас есть вакансия. Хочешь? Приходи к нам».

Компания называлась «Гамма-групп», они делали дизайн лоуфай-игр для соцсетей. А еще у них был дизайн-отдел, который делал сайты и айдентику. Я пошел на собеседование.

Я работал, получал свои 1000 $ в месяц, все было отлично. Но мы с Игорем начали скучать. Как-то летом 2007 года мы гуляли по центру, болтали и решили: «Надо что-то мутить». Мы были голодны с точки зрения творческих амбиций. Хотели сами выбирать проекты, над которыми будем работать.

Момент настал, когда знакомый Игоря предложил ему сделать фриланс-проект, но деньги он мог перечислить только на юридическое лицо — и мы открыли ООО.

Нам с Игорем предложили остаться и дальше работать над играми — текстуру готовить, травку рисовать. Но нам не хотелось заниматься оформлением интерфейса для игры во «Вконтакте» — и мы ушли. Если рассказать мою историю успеха, получится так: было две работы и с обеих уволили.

Мы до сих пор дружим с руководством — они дали нам старт в карьере. Я, например, не рассчитывал, что нам по закону выплатят три зарплаты. Думал, что все закончилось, вот последняя зарплата, идите отдыхайте. Когда получил три зарплаты, глаза на лоб вылезли: «Так я могу в Лондон сгонять». У нас были деньги, с которыми можно было что-то сделать, и мы поняли, что потом будет тяжелее.

Теперь история Игоря. Первые 10 лет он жил в Вене с родителями. После школы его хотели отдать на программирование. В то время родители не понимали, чему стоит учить детей. Выбирали между юриспруденцией, экономикой и компьютерными технологиями.

В последних классах школы Игорь начал собирать допотопные сайты, тогда это было модно. Родители отдали его на подготовительные курсы факультета вычислительной математики и кибернетики в МГУ, который он, по его же словам, не тянул. Он увидел факультет дизайна в МИЭМ, вспомнил, что рисовал сайтики, и так начал изучать дизайн в нашем вузе.

Финансовый вопрос подкорректировал его планы беззаботно учиться. Со второго курса Игорь пошел работать. Сначала в небольшую дизайн-компанию — оформлял макеты, потом устроился в рекламное агентство DOT Interactive. Они делали рекламу для чипсов «Принглс», автомобилей Тойота. На третьем курсе он начал работать в студии Артемия Лебедева. Я тогда чуть от зависти не сгорел.

Это сильно отразилось на учебе Игоря, все время он проводил на работе. На четвертом курсе он ушел из института — родные ему это до сих пор не простили.

После работы у Лебедева он перешел в студию Nimbler. Это была небольшая компания, но из нее вырос сайт Look At Me и издание «Зе-вилладж». В Nimbler проектов было немного, а Игорь уже жил отдельно, оплачивал обучение, сам себя кормил, и он пошел дальше — в одно из отделений дизайна McCann Erickson. Это большое рекламное агентство, внутри которого много маленьких подразделений. Каждое из них занимается только одним клиентом. Там Игорь вырос до арт-директора, у него появилась своя команда. Оттуда его и позвали в «Гамма-групп».

В студии Лебедева с Игорем работал иллюстратор по имени Доминик. Он предложил Игорю нарисовать дизайн для «1—2—3 кафе» — это сеть ресторанов русской кухни от «Росинтера». Бюджет был две или три тысячи долларов. Эти деньги потом нам долго выплачивали — на них мы купили компьютеры.

К тому моменту мы скучали в «Гамма-групп» и думали о своей студии. Хотели делать «нормальный дизайн». Попробую объяснить, что это значит. В то время был либо экстравагантный и необычный дизайн, не от мира сего, либо были технари, которые делают продукт. Нам хотелось чего-то посередине: дизайн для широкой массы, но хорошо сделанный.

Мы сидели в «Шоколаднице» на Тверском бульваре и обсуждали будущую студию. Быстро все решили, придумали пилотное название. Обсуждение было примерно таким: «А какое будет название? Сейчас долго будем думать. Давай „Студия Киселева и Хрусталева“».

Сейчас это непопулярное решение, но тогда решили делать все по-взрослому: начали искать офис. Думаю, понятно, куда делись три зарплаты после сокращения.

Искали так: увидели на здании «Аренда» — зашли и спросили. Увидели в окне номер телефона — позвонили. Но в итоге помещение нашли через «Циан». Заплатили риелтору 100% от аренды, все как полагается. Офис был на Большой Никитской — 12 м². Стоил он 31 827 ₽ в месяц — это терпимо, но интернет был 10 000 ₽ за два гигабайта.

31 827 ₽

в месяц мы платили за аренду первого офиса

Ремонт в помещении сделали сами: снесли часть перегородок и покрасили стены. Соседи по офису сначала думали, что мы рабочие. А потом мы красивые пришли в пальто.

Вначале мы не очень понимали, что делаем. Уходя из найма, думали: «Мы все знаем про профессию, сейчас попрет». А по сути, мы обнулились. Игоря и Стаса, может, люди из индустрии и знали, а студию Киселева и Хрусталева, впоследствии Just Be Nice, никто не знал. Мы начали нарабатывать репутацию.

У нас не было даже планов, как продвигать студию. Сперва нам позвонил адвокат Александр Гребельский и сказал, что хочет сделать логотип для своего сайта. Он нашел нас на Re:vision — российской альтернативе Behance, этот сайт сейчас закрылся. Я такой: «Здрасьте, а у нас студия дизайна». Все продвижение было в таком формате.

Начали появляться клиенты, но денег все равно не было. Мы буквально питались кефиром и баранками. Я после этого баранки больше не ем.

На тот момент клиентов никак не искали. Но всегда было что поделать в свободное время. Время простоя проводили с пользой: например, делали кейс в портфолио или презентацию. Первые заказы были в таком формате: «У нас сроки горят. Нужно на CD-диск задизайнить презентацию. Тут можно быстренько помочь?»

Летом 2008 года Игорь шел по Большой Никитской и на штендере была афиша Зоологического музея МГУ. Она была трешовая, и так ему пришла идея: написать музеям и предложить сделать афиши для выставок. Сейчас почти все музеи стали модными, а тогда у большинства был ужасный дизайн.

Мы запустили партизанское продвижение. Нашли список и контакты всех музеев и начали писать: «Мы такие-то. Давайте встретимся, пообщаемся. Может, мы вам что-нибудь интересное сможем нарисовать».

Много писем ушло в никуда. Но таким образом мы получили один большой проект — оформление фестиваля «Семейное путешествие» — и несколько лет его делали.

Если сказать по-умному, то мы увидели нишу, в которой было не очень с дизайном, и переориентировали на нее рабочие процессы. Идея возникла не из финансовой нужды, а скорее из желания что-то поменять.

Параллельно шли небольшие заказы, студия раскачивалась. Мы начали работать с московским клубом «Пропаганда». Они стали постоянным клиентом. До сих пор поддерживаем связь, спустя 15 лет. Потом сотрудничали с организаторами кинофестивалей CoolConnections.

Трудно отметить точку, когда появились постоянные клиенты и все начало налаживаться. Думаю, через пару лет после открытия люди начали приходить именно в студию Just Be Nice, а не к Стасу и Игорю.

Другой пример — брендинг для «Вегетории». Нам написал молодой человек, который хотел сделать сайт для своей знакомой. Мы сделали ей для того времени красивую страницу. Спустя несколько лет он к нам вернулся и попросил сделать дизайн упаковки для своей компании. Так мы органически и развивались.

У нас не было фокуса, мол, идем туда и делаем это. Все происходило хаотично. Люди обращались к нам как к дизайнерам на фрилансе, узнавали, что мы студия, и начинали работать уже как с компанией.

Получается, мы засветились то тут, то там, и постепенно обросли клиентами.

Спустя пару лет, году в 2009—2010, мы начали чувствовать, что все по-серьезному. Это совпало с тем, что нам предложили классный офис в Пушкаревом переулке и мы переехали в здание галереи «Марс». Офис стал больше.

У нас были хорошие соседи, образовался творческий кластер. Не то чтобы они нам поставляли заказы, но сообщество начало разрастаться. Мы стали нанимать людей.

Совет себе в прошлое: сразу нанимать людей — хорошая практика. Это страшно, но сотрудник дисциплинирует, потому что появляется ответственность за кого-то еще.

Студия превращается в предпринимательство, и диапазон возможностей расширяется. Например, когда мы наняли разработчиков, начали делать более серьезные сайты. Мы соединяли умения разных людей во что-то более интересное, сложное, а это и стоит дороже.

Сейчас в студии работают четыре человека и есть внештатные сотрудники. Это немного, и какое-то время я даже комплексовал по этому поводу. Мне всегда казалось, что рост идет только вверх, и большая компания — правильный формат успеха. Но я знаю компании, которые открывались, набрали команду из 100 человек и с треском закрывались через пару лет.

Сейчас я понимаю, что рост может идти в разных направлениях. Один считает, что рост — это когда из четырех человек компания выросла в 400. Другой, что рост — это когда дизайн стал лучше. У каждого свои критерии успеха.

В индустрии дизайна есть разные по размеру команды, и количество сотрудников не всегда коррелирует с качеством работы. Это подход спринтера или марафонца. Есть выбор: взорваться на короткой дистанции или бежать длинную. Мы выбрали марафон.

Нашу профессию обычно видят так: творческие люди что-то делают на компьютерах и это каким-то образом улучшает бизнес заказчика. Но редко кто объясняет, что дизайн дает бизнесу и как происходит процесс работы со студией.

Мы делали веб-дизайн и графический дизайн, упаковку для продуктов, интерьеры, оформляли мероприятия. И сделали для себя выводы, как, где и что устроено. Клиенты иногда не понимают, зачем приходят, сколько наша работа стоит и что они в итоге получают: одну PDF-ку или несколько файлов. Мы стали все объяснять, чтобы было проще выстроить коммуникацию.

Процесс работы состоит из нескольких этапов. Первый этап — исследование деятельности клиента: что он делает сейчас и к чему хочет прийти после нашей работы.

После того как мы познакомились и решили, что работаем вместе, переходим к активной фазе — собираем мудборд.

Обычно это многих дизайнеров напрягает. Они хотят сразу видеть картинку, начинают фигачить, показывают макет: вот вам пять вариантов на выбор. Но иногда надо посидеть и изучить предмет — в этом нет ничего постыдного. Например, мы делали фирменный стиль технологической компании Dream Industries. Нам нужно было сформировать стиль ИТ-компании 80-х и 90-х годов. Я поехал в библиотеку изучать архивы. Многие пренебрегают этим этапом, а нам он кажется важным.

С мудбордом важно понять, что мы с клиентом на одной волне в визуальном смысле. Иногда бывает, что ни одна из картинок не отвечает потребностям клиента. Тогда мы просто уходим на другую итерацию, чтобы подобрать картинки. Звучит просто, но иногда это трудоемкий процесс.

После поиска мы начинаем придумывать концепцию дизайна. Обычно мы показываем логотип и несколько носителей — как это будет работать в реальности.

В индустрии развит подход концептов: дизайнеры показывают, как это может существовать в идеальном мире. Но продукт часто либо не выпускается вообще, потому что это нереализуемо, либо это просто красиво и все — такая фантазия. Для нас же важно, чтобы упаковка, которую мы делаем, лежала в магазинах. Соответственно, мы показываем на предметах, как айдентика будет существовать на малых, средних и больших формах.

Многие дизайнеры, когда выходят из института, думают: «Буду делать экспериментальные упаковки и всех удивлять, чтобы клиент больше продавал». Пример: молодой дизайнер нарисовал упаковку для картофеля. Крафтовая бумага, золотое тиснение, все дорого, формы нестандартные. Это кейс, чтобы получить премию на конкурсе дизайна. Но идея разбивается о реальность: производственная линия по фасовке продукции стоит несколько миллионов долларов. И то, что ты придумал, невозможно сделать в рамках имеющегося оборудования. Получается, что дизайнер — заложник формфактора.

У нас были такие ошибки в самом начале. Мы сделали клевую упаковку морковки для бренда «Вегетория». Она понравилась и нам, и клиенту. Работа вошла в печатную книгу дизайна упаковок издания Gestalten — «Boxed & Labelled Two!»

Когда клиент начинал запускать производство упаковки, выяснилось, что нет станка, который может упаковать морковь в такую форму. Работникам приходилось закладывать морковь в упаковку вручную, а это дорого. Поэтому важно приехать на производство и посмотреть, какие возможности существуют. Потратили бы три-четыре дня на то, чтобы пообщаться, зато потом месяц переделок сэкономили бы.

Важно понимать границы возможного. Их можно расширять и иногда нарушать, но в этом и интерес, что всегда есть ограничения по бюджету, по времени, по особенностям производства. Это отличает дизайн от искусства.

Третий этап работы — мы презентуем концепцию и начинаем ее обсуждать. Очень редко показываем клиенту больше одного варианта. Мы не делаем дизайн на выбор. Внутри обсуждаем и перебираем много вариантов, но для презентации выбираем один сильный.

Если после презентации мы с клиентом понимаем, что наша концепция не сработает, уходим на следующую итерацию. В индустрии есть термин «продать дизайн», я заменил его на «протестировать дизайн». Первая презентация — это тест, и клиент — первый потребитель. На этом этапе понимаешь, заходит дизайн людям или нет. Если клиенту понравилось — отлично. Если нет, идем на вторую итерацию.

Каждый проект считаем отдельно, у нас нет прайс-листа. Об этом я пишу подробно ниже. Но могу назвать цену некоторых работ. Например, за создание интернет-магазина кофейни «Человек и пароход» нам заплатили 620 000 ₽. Айдентика велосипедного бренда Veter стоила 1 400 000 ₽. Упаковка батончиков О12 Caramel — 480 000 ₽.

Расскажу про рабочий процесс на примере фестиваля Red Bull Music Festival в 2019 году. Сперва делаем дизайн презентации — это первый инструмент для клиента. Эту презентацию он может показать рекламодателям. Параллельно мы думаем над айдентикой.

Мы понимаем: за 2—4 месяца до старта у фестиваля начнется рекламная кампания. Если реклама только онлайн, придумываем контент для диджитал-носителей. Если и офлайн, то делаем макеты для наружки в городе.

Параллельно мы оформляем сам продукт: сцена, билеты, входные группы, мерч, плейлисты в стриминговых сервисах. Казалось бы, фестиваль — это только то, что видят люди, которые придут слушать музыку. Но нет, аудитория намного шире: это организаторы, партнеры, рекламодатели, СМИ, музыканты, волонтеры. Очень много точек контактов с посетителями: начиная с бейджиков и заканчивая оформлением сцены. Мы оцениваем весь путь и понимаем, где нужен дизайн, и разрабатываем его.

В случае с фестивалем наша работа может длиться полгода, это длинный процесс. В случае с вечеринкой, само собой, все короче.

Другой пример: мы делали упаковку для фруктового льда. Клиент сначала разрабатывал рецептуру. Мы обсудили и решили, как показывать продукт. Перед тем как они начинают что-то производить, мы рисуем концепт. С ним производители идут в сети супермаркетов. Потому что им тоже нужно сначала узнать аналитику: пойдет продукт или нет.

Одно дело, если вкус йогурта был обычный, а стал, скажем, малиновый. Другое, когда дизайнер делает продукт с нуля. Во втором случае нужно понять: будут ли продукт с этим дизайном покупать? Сети проводят аналитику и говорят: в такой упаковке мы продукт возьмем, а в такой — нет. Нарисовать упаковку можно за две-три недели. А вот процесс подготовки до момента, как продукт появляется на полке, — длительный.

При этом есть короткие промопроекты, когда мы просто делаем дизайн — и все. Например, лендинг для сети магазинов «Спортмастер» мы собрали достаточно быстро — под четкую дату запуска.

В дизайне очень много менеджмента. Во многом мы зависим от входящей информации о продукте или услуге. Много правок бывает потому, что вводные меняются в процессе.

Иногда мы можем начинать работу с чистого листа, без предварительных вводных. Но в других случаях компания уже имеет какую-то информацию или даже материалы. Например, клиент уже купил пленку для упаковки и хочет сделать свой продукт именно с этой пленкой.

Это пример из жизни: клиент купил упаковку для картофеля — ту самую пленку, с красной и оранжевой сеткой. Следовательно, задача была четко определена: создать качественную упаковку, используя именно эту пленку. Мы начинаем не с нуля, а с конкретными вводными и ограничениями.

Другой пример — веб-проект. Конечно, студия всегда может заявить, что делает веб под ключ. Это классно, но, например, с «Яндексом» так не поработаешь. У них свои программисты, твои им не нужны. Ты им, грубо говоря, «дизайн отгружаешь».

С такими разными подходами к работе в услугах нет четкости. Соответственно, и процессы сложно оптимизировать. То, что легче поддается контролю, — это знакомство с клиентом, подписание документов и сбор информации. После этого не то чтобы магия начинается, но сроки работы могут сильно разниться, потому что мы создаем что-то новое, чего еще не было. Нет такого, чтобы мы взяли шаблон, поменяли надписи — и вуаля! Продукт готов.

Из-за этого в год мы делаем не больше 20 проектов. Это не то чтобы суперрезультативность. Фаза запуска у нас дольше, чем в других индустриях, из-за того, что много непредсказуемости. Так что всегда нужно закладывать запасы времени.

Дизайн — это управляемый хаос. Например, я иногда спрашиваю дизайнера: как думаешь, сколько эта задача времени займет? Он отвечает: дня четыре. А сам закладываю шесть на всякий случай.

Многие хотели бы все полностью оптимизировать, задокументировать процесс творчества. Я читал несколько книг о том, как люди придумывают идеи, но это все время заканчивалось каким-то фиаско и предложением стандартных и очевидных идей.

Мы применяем два подхода. Первый — когда у нас есть продуктовое понимание и мы используем фиксированную вилку. Например, айдентика стоит 700 000—1 500 000 ₽. Создание интернет-магазина для молодого бренда — 650 000—1 000 000 ₽. Дизайн упаковки — 400 000—700 000 ₽.

Второй — когда у клиента есть фиксированный бюджет и мы смотрим, что можем предложить по набору услуг исходя из его целей.

Очень редко работаем по схеме time and materials — оплате человеко-часа. Это, как правило, не очень выгодно для клиента, потому что финальная стоимость не очень понятна.

Для всех этапов у нас уже есть цифры, которые мы зафиксировали внутри компании. И мы просто называем клиенту стоимость проекта. Например, создание айдентики состоит из разработки концепции и основных элементов, дизайна носителей и дизайна гайдлайна.

Разработку концепции мы оцениваем в диапазоне от 350 000 до 550 000 ₽.

Дизайн носителей, в зависимости от их количества, стоит от 350 000 до 650 000 ₽.

Гайдлайн — 85 000—250 000 ₽. Считаем по объему страниц и правил.

Выше я перечислил диапазон цен, и возникает вопрос: как мы понимаем, работать в верхней планке или нижней? Мы часто принимаем решения, основываясь на опыте и интересах студии. Например, интересен ли нам проект идеологически? Продвинет ли он студию? Кто принимает решения и как согласовывает? Если людей, которые принимают решения, много, то будет тяжело и долго, следовательно, и стоить будет дороже.

Почему важно определить этот диапазон? Потому что клиенту нужно понимать, что сколько стоит. Объяснять это лучше на начальном этапе.

Для нас тоже важно понимать, с какими бюджетами мы работаем. Хотя бы для того, чтобы знать, с какими фрилансерами мы можем сотрудничать в том или ином проекте. Условно: можем ли мы рассчитывать на какого-то конкретного дизайнера, который берет за работу столько-то, или нужно искать дальше — того, кто берет меньше. Это экономия времени.

Нас, как и другие компании, тоже трясет, не будем храбриться. Оборот в 2022 году остался на прежнем уровне, расхождение в десятках тысяч, но увеличились расходы. Мы наняли дополнительных специалистов в надежде, что все быстро раскачается, но не раскачивалось. По сравнению с предыдущими годами мы ушли в минус примерно на 20%.

Специфика работы в том, что все очень медленно происходит: подписание договоров, запуск новых сделок. Соответственно, люди медленнее платят, появляются кассовые разрывы. С этим приходится мириться, всех со всех сторон успокаивать и успокаиваться самому. Люди что-то планируют, о чем-то мечтают, что-то хотят делать, но боятся.

Мы все понимаем: мы поставщик услуг, но в то же время и потребитель. У нас есть внештатные специалисты, бухгалтерское, юридическое и пиар-агентство на аутсорсе, которым мы платим деньги. Без этого мы не можем, нужно как-то двигаться дальше. Мы решили не забиваться в темный угол и ждать. Деньги — это энергия, и она должна циркулировать. Да, может, заплатим чуть меньше, но выполним обязательство.

С одной стороны, да, все так. Но мы работаем с бизнесом, у нас схема В2В на 99%. Если бы мы были фрилансерами, могли бы сидеть на Бали и рисовать заказики. А когда ты работаешь с компаниями, должен быть включен в то, что у них происходит.

Наши клиенты в целом действуют так же. Они хотят что-то запускать, но держат в уме, что надо быть осторожнее. Все хотят работать, продолжать жить, но есть поправки на мощный эмоциональный фон.

Сейчас мы активнее предлагаем свои услуги, пиарим студию. В прошлом мы не так много уделяли этому внимания, а сейчас это важно.

Могу сравнить, что чувствовал бизнес во время пандемии и после 24 февраля. В ковид, например, наши партнеры-производства были гораздо сильнее затронуты, чем сейчас. Это привело к тому, что три или четыре наши работы не были опубликованы. Мы выполнили все обязательства, нам заплатили, но производство закрылось. Клиент просто физически не мог выпустить продукцию. После 24 февраля западные компании ушли, и все очень быстро открыли производства и готовы делать что угодно.

Какие-то сферы более успешны, какие-то менее. Когда во время ковида все кофейни закрылись одним днем, никакой прибыли не было, а продавать надо было. И нам очень повезло: за несколько месяцев до локдауна мы начали делать интернет-магазин для кофейни «Человек и пароход». Когда всех закрыли, ребята открыли интернет-магазин и стали продавать зерно онлайн. Это случайность, но люди всегда ищут выход, не закрываются. Так и сейчас.

Моя гипотеза такая: компании делятся на тех, у кого есть продукция, которую можно сейчас продать, и тех, которые запускают что-то новое. Вторым страшно, не знаешь, что будет завтра. Непонятно, сколько ты можешь инвестировать. А у тех, у кого есть что продавать, в данный момент конкурентов мало. Они сломя голову фигачат и не останавливаются.

Например, фэшн-бренд, который после ухода Zara и H&M один из немногих остался в России и с местным производством, очень заинтересован побольше продавать. А ребята, которые делают стартап, думают по-другому: «Блин, а надо ли нам это здесь и сейчас?»

У нас же за последние два года сильно просели мероприятия. До этого каждый год был какой-то фестиваль, который мы оформляли. С ковида это приостановилось, и мы сфокусировались больше на айдентике и упаковке.

Хороший дизайн — это элемент добавочной стоимости. А сейчас люди все-таки решают проблемы безопасности: как удержать свои позиции, а не улучшить их.