Я ушел из хоккея и создал ИТ-компанию c оборотом 40 млн рублей в год

"Бюро цифровых технологий" занимается продуктовой разработкой и консалтингом для технологических стартапов. Также мы сотрудничаем с крупными спортивными клубами, с сервисами индустрии развлечений, мы создаем для них IT-решения по масштабированию и увеличению прибыли. С автомобильными брендами мы экспериментируем над разработками и внедряем их в действующие автомобильные линейки.

Бюро набирает обороты, уже становится востребованным. Мы не боимся экспериментировать с технически сложными задачами. Мы воплощаем идею в продукт.

Этот пост — ретроспектива моего профессионального пути. Оцениваю его, как непростой, но успешный. Расскажу о том, как ушел из спорта и прошёл путь от junior-разработчика до владельца ИТ-бизнеса, чем рисковал, у кого учился и как создавал компанию. Немного похвастаюсь тем, чего удалось добиться, и опишу сложности, с которыми сталкивался.

В программирование из хоккея

Моё детство прошло в спорте. С трех лет стоял на коньках, занимался фигурным катанием, а с 4 до 17 лет играл в хоккей в питерском клубе “СКА”. В юности много играл в компьютерные игры и вскоре захотел создавать собственные. Первым опытом в gamedev стала книга-игра, для которой я написал сценарий.

В 18 лет из-за перелома пришлось попрощаться со спортом и пойти в ИТМО на программиста. Я начинал путь в разработке стажером в небольшой компании. Первый опыт закончился увольнением. Потом продолжил как IOS разработчик в gamedev-компании. Хардкодил текстуры на Open GL.

Параллельно увлекся стартапами. Пытался заинтересовать коллег, но не нашел у них понимания. Регулярно пилил собственные продукты по ночам. Хорошо запомнилась работа над фэнтези-футбольным приложением, связанным с беттингом в США. Эти проекты не были прибыльными, но дали дополнительный опыт: узнал, как управлять командой, распределять ресурсы, воспринимать продукт не только как техническую, но как бизнес-задачу.

Когда программировал, постоянно хотел делать больше, отвечать за большее количество задач, работать в нескольких проектах. Постепенно начал не только программировать, но участвовать в процессах, которые разработчики, как правило, обходят стороной. Старался больше узнать об управлении проектами, вникал в требования, пытался понять, как работает бизнес наших клиентов.

Накопленный опыт дал толчок для профессионального роста. Следующим этапом стала компания MobileUp, где начал совершать первые шаги в управлении командой разработчиков. Так я стал лидом в Reksoft. В этой компании применял и развивал скилы по анализу данных, использовал статистические модели для решения бизнес-задач, внедрял лучшие практики в процесс разработки продуктов.

Через год работы в Reksoft схантили в “Газпромнефть” в качестве PM. Я работал в проекте, который Reksoft делал “Газпромнефть”. Один из директоров “Газпромнефти” сделал мне предложение, от которого сложно было отказаться. На этой должности было еще больше возможностей влиять на создание продукта, и, что важно, другая культура разработки и управления проектами. Я начал наращивать организаторские скилы, изучил методологию и стандарты управления проектами на том уровне, на котором это вряд ли можно сделать в других компаниях.

Через год я вернулся в хоккей, но уже в качестве ИТ-директора “Авангард”, который также входит в структуру “Газпромнефть”. К этому моменту мне исполнилось 28 и я стал самым молодым директором в этой корпорации. Приехав в Омск, я начал чувствовать себя выскочкой. В этот момент в “Авангарде” не было ИТ-специалистов.

Мне пришлось собирать руководство, менеджеров и других, связанных с моей работой, сотрудников и подолгу объяснять огромное количество банальных вещей, постоянно рисуя что-то на доске. Это был мой первый опыт управленца в крупной компании. Первое время я постоянно задумывался о том, что надо возвращаться в разработку, но желание максимально влиять на результаты было сильнее.

Но даже в этой роли инициатива ограничивалась зоной должностной ответственности. Директор — наемный специалист, мне не хватало возможностей в принятии управленческих решений. При этом скилы росли, я участвовал в создании лучшего в России хоккейного мобильного приложения, управлял тремя продуктовыми портфелями, в которых было создано 15 продуктов. Было важно, что моя деятельность связана со спортом. Но за 4 года пришло понимание, что мои фантазии о том, как должно быть, стали расходиться с реальностью, и я смогу лучше проявить себя, работая самостоятельно.

В какой-то момент понял, что пора отрываться от компании и уходить в "свободное плавание". По привычке заядлого стартапера я начал думать над новым продуктом. Чтобы снизить риски, стал вспоминать, что делаю лучше всего. В этот момент пришло понимание, что экспертиза сама по себе и есть тот продукт, который я готов предложить рынку.

Риски консалтинга представлялись ниже рисков продуктовой разработки. Я готов был продавать опыт, накопленный за последние 12 лет, и был убежден, что этот опыт будет востребован. При этом консалтинговая компания — это дешевле, чем новый продукт, и такой бизнес может обойтись без стороннего инвестирования.

Тема хоккея стала основной, учитывая мой бэкграунд. В первую очередь, ко мне стали обращаться представители хоккейных клубов, как к человеку, который руководил созданием мобильного приложения клуба “Авангард”. Этот продукт стал своеобразной гарантией компетенций и базой для репутации компании. Это единственное мобильное приложение хоккейного клуба в России, у которого 500+ отзывов в магазинах мобильных ОС, у остальных редко было больше десяти.

Мы сразу стали позиционировать себя не как разработчиков, а как консалтеров, которые продают в первую очередь экспертизу. Название выбрали соответствующее нашему профилю: "Бюро цифровых технологий".

Сперва я провёл исследование и выяснил, что и за какой прайс заказывают крупные организации у аутсорсеров и консалтинговых ІТ-компаний. Средние годовые расходы опрошенных компаний составили 15 млн рублей. При этом 40% компаний остались недовольны сотрудничеством с контрагентами.

Как выяснилось, главной проблемой этих 40% было отсутствие нишевой экспертизы. В частности, когда речь идёт о спорте. Можно разработать превосходное, с технической точки зрения, приложение для спорта, но не отвечающее требованиям пользователей. И такая ситуация не только со спортом. ИТ-консалтеры всегда знают, как обеспечить качество кода, грамотный деплоймент и запуск, как выбрать подходящий технологический стек и архитектуру.

Я знал больше. Понимал, каким образом сделать продукт для конкретного пользователя, каким создать подходящий UI, как управлять требованиями, как “заказывать музыку”. И не ошибся — это нужно было рынку. Сегмент ИТ-консалтинга для спорта оказался полупустым, что позволило быстро увеличить портфель клиентов. Дополнительными направлениями стали нефтянка и FMCG, которые мне также знакомы.

Вопреки распространенному подходу, я не стал искать инвестора и решил построить бизнес на собственные деньги.

На старте инвестировал в компанию 5 млн рублей из личных средств. Первым начальным капиталом стали деньги от продажи авто. Я старался экономить, много работал сам и пользовался услугами фрилансеров. Этот подход не оправдался.

Стала очевидной необходимость в постоянной команде. Условие предполагало дополнительные вложения, поэтому я продал квартиру в Москве и улетел в Сербию. Практика показала, что не ошибся, качество работы и KPI выросли. У нас капитализационная бизнес-модель, где больше 80% прибыли компании уходит в её развитие.

На бумаге компания существует чуть больше 2 лет. Первое время — работал самостоятельно, со временем удалось расширить штат до 20 человек. Сейчас параллельно ведем 7 проектов и 6 из них связаны со спортивной экспертизой.

Чтобы сформировать репутацию и подсветить скилы, я начал ходить по различным отраслевым конференциям. Я много делился компетенциями и рассказывал о неочевидных подходах в том, что мы делаем. Это сработало.

Нас заметили, появились первые заказчики. Сначала они приходили исключительно ко мне, так как я — источник спортивной экспертизы. Нередко так происходит и сегодня.

Первый большой проект стал негативным, но очень полезным опытом.

К нам обратился крупный московский хоккейный клуб. Мы работали с ним полгода, и все были довольны нашей работой. Потом, внезапно, произошли перестановки в руководстве и начались проблемы. После смены гендиректора клуба, служба безопасности инициирует дела в отношении некоторых сотрудников и мне начинают намекать на то, что я участвую в распиле клубного бюджета.

Это стало сильным ударом, так как вместо того, чтобы делать свою работу, нам пришлось решать юридические вопросы и отмежевываться от внутриклубной административной междоусобицы, к которой мы не имели никакого отношения.

В итоге, проект остался в полуготовом состоянии, мне приходится подавать в суд, чтобы получить невыплаченную часть денег, а ещё нужно платить зарплату команде, которая не будет ждать решения суда.

Несмотря на этот драматичный старт я продолжил работать. Мне помогала вера в то, что мы способны делать качественные продукты, такие как делают в NHL. Верил в то, что не существует каких-то принципиальных ограничений для того, чтобы добиться таких же результатов с российскими клубами.

Для новой компании и первого самостоятельного опыта в бизнесе, я считаю, что результаты не плохи. Возможно кто-то не согласится с этим выводом. В подтверждение привожу цифры:

Количество сотрудников: 20 человек

Мы выстроили процессы и опираемся на процессный подход. На каждый “чих” существует процесс, для каждого процесса написан регламент. Мы считаем Unit-экономику, составляем планы адаптации сотрудника, делаем всё, чтобы получать предсказуемые результаты, которые можно экономически прогнозировать: ресурсы, прибыль, риски, развитие. Может показаться, что я заложник подходов энтерпрайз-компаний, и такой уровень процессной формализации — избыточный. Практика доказывает его полезность. Я стараюсь выстроить компанию как производство, как фабрику консалтинга.

Когда у нас работало 5 человек, сотрудники смотрели на мои процессные инициативы, как на причуды руководителя, который пришел в небольшой бизнес из корпоративного сегмента. Мне приходилось долго объяснять, почему это важно, и мне кажется, что смог их убедить, а не просто директивно продавил использование таких подходов. В любом случае, когда количество сотрудников выросло до 20, всем стало очевидно, что инициатива была верной.

Я сфокусирован на создании непрерывной обратной связи. Еженедельно проводим onboarding-встречи, главными задача которых являются погружение сотрудников в проект и получение обратной связи. Выявленные проблемы помогают выстраивать эффективную бизнес-модель и делать регламенты внутри компании не пустой формальностью, но документом, повышающим эффективность процессов.

PMBOK и SCRUM

В качестве базовых стандартов для проектов используем PMBOK. Этот документ тоже часто ругают за излишнюю формализацию и считают малопригодным для небольших компаний и проектов. Для нас это, напротив, незаменимый источник знаний о том, как организовать работу в проекте. На основе PMBOK планируем, оцениваем перспективы, определяем бизнес-ценность и риски. Используем ровно столько, сколько требуют реалии проекта, при этом стараемся не пренебрегать рекомендациями PMI.

Несмотря на формализацию в процессах, используем Agile, как и большинство других компаний работаем по SCRUM. Так оперативность гибкой методологии позволяет экономить время и спокойно реагировать на изменение требований. Привязанность к стандартам PMI и регламентированные процессы обеспечивают восприятие работы как бизнеса, надежное планирование и управление рисками.

Но для меня важнее другое. Когда мы выстроили работу в компании, я наконец смог гармонично объединить два “мира”. Мир корпораций, где есть четко выстроенные процессы, регламенты, ограничения, детальный бизнес-анализ, и мир стартапов, где есть “место подвигу”, смелым идеям, нестандартным и гибким подходам.

Оборот за первый год работы: 8 млн рублей.

Цель по обороту на текущий год: 40 млн рублей.

Маржинальность: около 40 — 50% (при средней по рынку 15-20%).

Оборота в первый год работы компания достигла силами команды из четырёх человек, двое из которых привлекались как фрилансеры. За год разработали процессы и написали регламенты, перейдя из хаотической деятельности к упорядоченной с предсказуемым результатом и сроками.

Сформировали принципы, в соответствии с которыми работаем:

1. Сотрудники — главная инвестиция.

2. Процесс — воплощенный регламент.

3. Процессы выстраиваются с обязательным учетом обратной связи.

4. Фокус на консалтинге, разработка как опция при продаже экспертизы.

5. Лучшие практики — наши практики.

6. Наш PM понимает проект, как часть бизнеса, а не как последовательность спринтов и задач в них.

7. Не занимаемся тем, в чем наша экспертиза слаба (например, не будем брать проект с React Native в стеке, т.к. для кроссплатформенной разработки используем Flutter).

8. Факап — опыт, который учитывается и превращается в полезные практические рекомендации.

Мы пишем статьи на Хабре, Яндекс.Дзене. У меня есть подкаст и канал в телеге.

Ценным стал опыт других ИТ-предпринимателей. Я понимал ограниченность своих компетенций и решил найти предпринимателя, которого я мог бы назвать лучшим. Таким человеком оказался Дмитрий Кибкало из “Мосигра”. Я наткнулся на книгу “Бизнес как игра”, где он был соавтором Сергея Абдульманова.

Прочитав книгу, я решил обязательно пообщаться с Дмитрием. Просто позвонил ему и сказал: “Я ничерта не знаю и хочу, чтобы ты меня научил”. Дмитрий не отказал, вскоре мы встретились и он предложил проект с его студией “Орбита”, которая занимается венчурной акселерацией. Там я начал впитывать опыт партнеров, посмотрел, каким образом у них строится работа. Это сотрудничество стало сильным толчком вперед и опытом, который сложно оценить.

Ворвались на спортивный рынок, чтобы стать №1.

В целом я могу отметить несколько достижений, которые считаю поводом для гордости. Люди, которые у нас работают довольны. Мы освоились в рынке и можем достаточно точно планировать и масштабироваться. Мы научились позиционировать себя как консалтинговое бюро, а не просто команду разработчиков. Готовы к выходу на рынки за пределами России.

Буду рад, если мой опыт будет полезен и интересен. Готов ответить на вопросы в комментах.