«За 2023 год зарабо­тали 115 млн руб­лей»: как мы с дру­гом открыли производ­ство БАДов

С будущим партнером по бизнесу я познакомился в 2001 году в тренажерном зале.

В первые пять лет работы Supplement Group мы практически не росли и занимались откровенной ерундой. Мы сосредоточились исключительно на спортивном питании, упуская при этом более интересный рынок БАДов.

Несмотря на это, даже на начальных этапах нам удавалось зарабатывать. Иногда мы делали до 300 000 ₽ чистой прибыли в месяц. Позже наш бизнес стал быстро расти, но и риски стали выше. Например, однажды мы чуть не потеряли компанию из-за системной ошибки.

Я из Томска, до производства БАДов занимался оптовыми продажами. Продавал стройматериалы, кабельную продукцию и моторные масла. Всегда хотел начать свой бизнес. В 2009 году даже открыл небольшой пивной магазин, но уже через год мне это надоело, и я его закрыл.

С Пашей, моим нынешним бизнес-партнером, мы встретились в 2001 году в тренажерном зале. Тогда он пытался сделать карьеру в государственном секторе, но не сложилось. Он перешел в коммерцию и начал работать в компании, занимающейся настройкой 1С.

В 2011 году мы оба переехали в Москву. В 2015 Паша предложил открыть совместный бизнес — фасовку спортивного питания. У нас были небольшие накопления для старта. Я хорошо разбираюсь в продажах, но не люблю работать с цифрами и данными, а у Паши все наоборот.

К тому же из-за санкций 2014 года в России стало меньше спортивного питания, и я понимал, что этот рынок будет расти. Мы не проводили никаких исследований рынка, просто полагались на интуицию, что сможем заработать. Так мы начали заниматься спортпитом.

Мы зарегистрировали бизнес в Москве. Сразу открыли ООО и выбрали налоговую схему «Доходы минус расходы» — 15% после вычета всех затрат. Мы посчитали, что это будет выгоднее, чем платить 6% со всей выручки. С основной работы мы не увольнялись и долгое время совмещали ее с бизнесом.

Мы начали с простой схемы: покупали белки и аминокислоты оптом у различных поставщиков, таких как Союзоптторг и «Трансфудсервис». Пересыпали их из больших мешков в маленькие упаковки и продавали. Никаких рецептур не изучали и сами ничего не разрабатывали. Мы делали акцент на том, что наш протеин можно купить без красочных упаковок и химических добавок. На рынке тогда работали и другие компании по такой схеме.

Вначале фасовали все прямо у меня в квартире. Мы вложили по 185 000 ₽ каждый в сайт на «Битриксе», первые закупки сырья и упаковку. Купили готовый шаблон магазина, и первые три года это был наш единственный канал продаж. Этикетки печатали на обычном принтере.

Продукцию отправляли клиентам через логистическую компанию. После получения заказа мы комплектовали пакет с протеином, упаковывали его в коробку, заклеивали скотчем и наносили штрихкод. Курьер приезжал и забирал посылки.

Доставка в пункты выдачи тогда стоила клиентам около 150—200 ₽, а курьерская — около 300 ₽. Мы частично субсидировали эти расходы, закладывали часть логистических затрат в цену продукта. Для нас это было выгодно.

В 2024 году такой подход был бы убыточным, так как e-commerce сейчас — это бизнес крупных компаний, способных организовать быструю и недорогую логистику. У мелких игроков просто нет своих пунктов выдачи заказов, куда можно было бы доставить много заказов сразу и раздать их на следующий день. Поэтому те, кто остался работать по прежней модели, уже неконкурентоспособны.

Чтобы увеличить количество заявок на сайте, мой партнер нанял первого сотрудника — менеджера по рекламе. Через некоторое время он пригласил знакомую девушку, которая занялась оформлением заказов и немного разгрузила нас. Но до лета 2016 года мы делали все задачи своими руками.

Несмотря на это, обороты росли быстро. Мы вернули первые вложения примерно за полгода, а в 2016 достигли выручки около 10 млн рублей. Магазин стал приносить более 300 000 ₽ прибыли в месяц.

Эта система существовала у нас до 2018 года. Все эти три года я параллельно работал в продажах моторных масел, а Паша занимался интеграцией 1С. Мы хотели расширить бизнес, но не справлялись с двумя делами одновременно. Поэтому решили уйти с работы. Казалось, что сейчас поднимем бизнес и дела пойдут еще лучше. Но все оказалось не так просто.

Продолжать работать на кухне было невозможно. Нам нужны были дополнительные руки, чтобы ускорить процесс фасовки. Мы решили сотрудничать с контрактным производством. Ответственность за рабочий процесс лежала не на нас, так как контрактные производства контролируются Роспотребнадзором. Все проблемы они решают самостоятельно.

Мы подписали договор с одной из компаний в Подмосковье — нашли их в интернете. Услуги контрактного производства составляли около 10% в цене каждого готового пакета.

Еще одна проблема — место для хранения товара. Мы нашли склад в Котельниках, который принимал продукцию и отправлял его клиентам. Они работали по модели фулфилмента: сотрудники выполняли весь цикл задач от приема товара до его маркировки и отправки клиентам. Главный минус — это было очень дорого. Наша прибыль упала примерно в два раза.

Мы стали задумываться о входе на рынок БАДов  . В России эта тема начала развиваться еще в начале 2010-х. После санкций 2014 года зарубежные БАДы стали дороже, их количество на рынке уменьшилось. Но интерес сохранялся, и начали появляться российские производители.

Рецептуры мы нашли самым примитивным способом: исследовали состав известных брендов. Затем оценивали себестоимость, анализировали рыночные цены и смотрели, был ли смысл производить продукт.

Мы начали с расчета экономики. Себестоимость баночки в 150 граммов была примерно 150 ₽, а продавать ее можно за 800 ₽. Протеины были менее маржинальным бизнесом, плюс это более объемный и тяжелый товар — соответственно, дороже логистика. После изучения различных продуктов на рынке мы остановились на шести вариантах: термогенный комплекс, синефрин, экстракт коры йохимбе, трибулус, левзея сафлоровидная и тонгкат али.

Контрактное производство, с которым мы уже работали, не делало БАДы. По интернету мы нашли еще один завод, в Москве, и подписали с ним договор. Стали работать по той же схеме, что и со спортивным питанием: привозили сырье и банки, а они отгружали готовый продукт. Так у нас на какое-то время было два контрактных производства.

Поставщиков сырья тоже находили через поисковик. Обычно этим занимаются компании, которые производят ингредиенты для пищевой промышленности. Мы звонили менеджерам и запрашивали прайс-листы. Иногда они сами выходили на нас через контакты на сайте.

Юридически БАДы более сложный товар, чем спортивное питание. Это не лекарства, но они все равно должны быть зарегистрированы в Роспотребнадзоре. Для каждой добавки требуется получить свидетельство, которое стоит 150 000 ₽. Сейчас этим занимается наш юрист.

Процесс выглядит так. Сперва нужно собрать пакет из 10 документов: например, паспорт на сырье, проект этикетки, согласование продукта и его названия и другие. Затем подаем документы на сайте Роспотребнадзора. После этого поставляем образцы на анализ в аккредитованную лабораторию. За два месяца мы получаем свидетельство о государственной регистрации. Торговля без такого свидетельства — плохая идея.

Сейчас многие товары, включая БАДы, введены в систему «Честный знак». По ней можно отследить весь путь продукта — от производства до покупателя. Если товар не зарегистрирован в этой системе, его считают контрафактом.

В 2018 году мы начали продавать на «Яндекс Маркете» и Wildberries. Расходы на этих площадках были ниже, чем при продаже на собственном сайте. Конкуренция — минимальная. Мы просто завозили товар на склад маркетплейса, и он легко продавался без рекламы. Сейчас сложнее: комиссии увеличились, игроков больше, и теперь это прибыльный рынок, только если вкладываться в продвижение и считать экономику.

Мы сделали ставку на сегмент БАДов и начали постепенно увеличивать объемы, сокращая выпуск спортивного питания. Перед ковидом объемы наших заказов на контрактном производстве резко выросли. Они больше не могли тянуть нас, а нам нужно было расширяться. Вывод один: решили делать собственное производство.

Паша в 2012 году на восемь месяцев по рабочим вопросам переезжал в Курск, обзавелся там знакомствами и один из его друзей помог найти помещение. Первое, что мы поняли: в Курске нет подходящих зданий. Например, цементный пол нам не подходит, от него идет пыль, которая может попасть в продукцию. Плитка — хороший вариант, но для укладки нужны специалисты, а это деньги.

Сейчас мы понимаем, что проще и дешевле было построить здание с нуля. Тогда мы искали готовую площадку — посмотрели 12 вариантов. Оценивали их по удобству для будущих сотрудников, стоимости ремонта и банально по адекватности арендодателей.

В итоге нашли двухэтажное здание — теплую металлокаркасную конструкцию площадью 250 м². Нужно было снести несколько стен, организовать склад и рабочую зону, но все обошлось сравнительно легко. Стены ломали своими руками, а для некоторых работ партнер нашел строителей

Аренда — 45 000 ₽ в месяц, и платили мы ее сразу. До этого момента мы развивали бизнес исключительно за счет прибыли, но для производства нужны были инвестиции в оборудование, а лишних денег у нас не было. Так получилось, что у одного знакомого деньги жгли карман, он искал возможность их пристроить под процент выше банковского. Он одолжил нам 1 300 000 ₽ на покупку оборудования. Кроме того, мы взяли три банковских кредита: 600 000, 800 000 и 1 400 000 ₽.

Для работы с БАДами нужен был капсулятор — это устройство наполняет капсулы порошком или гранулами. Компания, поставлявшая нам капсулы, продавала капсулятор за 2 млн рублей. Мы нашли такой же на фабрике в Китае, привезли и растаможили. Заплатили 1 млн рублей, вдвое дешевле.

Смеситель мы купили в Курске у местной компании за 150 000 ₽. Это устройство смешивает компоненты, чтобы получить однородную порошковую смесь. Например, протеин с ароматизаторами.

Этикетировочную машину приобрели в Нальчике за 600 000 ₽. Все оборудование было новым. Итого первое производство обошлось нам в 2 500 000 ₽.

По мере расширения мы иногда покупаем новое оборудование. Выгоднее покупать его в Китае. В прошлом году мы с Пашей поехали туда и познакомились с местными производителями.

Б/у оборудование, если оно в хорошем состоянии, тоже нормальная практика. Недавно мы удачно купили 22 единицы на закрывшемся заводе в Подмосковье. Это были таблеточные прессы, смеситель, аппликаторы этикеток, конвейеры. Новое оборудование тоже может ломаться. Например, у нас вышел из строя новый капсулятор. Поэтому на производстве есть инженер ремонта.

Сначала мы искали сотрудников на производство через знакомых и их друзей. Некоторое время этого было достаточно, и мы сами проводили собеседования. Особых требований не было, просто смотрели на адекватность и предыдущий опыт. В 2022 году наняли эйчар-специалиста: сотрудников становилось все больше, мы уже не успевали проводить все собеседования сами.

Сейчас в штате работает более ста человек. Почти половина из них заняты на производстве, остальные занимаются маркетингом, продажами, бухгалтерией, ИТ.

В 2020 году мы начали продавать на Ozon. На тот момент рынок БАДов был еще не насыщен, спрос рос, особенно на витамин D3 и цинк из-за коронавируса. Мы сфокусировались на производстве витамина D3 и вывезли тогда за счет него. Себестоимость банки была около 100 ₽, а продавалась она за 600—700 ₽.

Мы хорошо умели делать продукты, но не умели их продавать и не разбирались в маркетинге. В то время как мы занимались производством, конкуренты повыкручивали руки контрактным цехам и выбили из них выгодные условия. Они инвестировали все деньги в продвижение товаров, отзывы, сотрудничество с блогерами и так далее. У них дела шли лучше, чем у нас, — как по выручке, так и по прибыли.

Сейчас конкуренция выросла, мы вынуждены тратить 10—12% от выручки с этого канала на рекламные инструменты: бусты продаж, продвижение карточек товаров и так далее. Мы пробовали вкладывать больше, но тогда экономика страдает.

В 2023 году мы потратили около 4 млн рублей на выставки. В этом планируем впервые провести отраслевое мероприятие на территории цеха — хотим пригласить партнеров и показать производственные процессы. На мероприятие выделили около 1,5 млн рублей. Нужно оплатить билеты гостям, питание и трансфер. Но мы верим, что это оправданные затраты.

Также сотрудничаем с микроблогерами: отправляем продукцию и просим оценить ее. Но это направление пока на стадии тестирования гипотез. Экспериментировали и с крупными блогерами из других сфер, но без успеха.

Также есть разные профильные специалисты, которые ведут крупные блоги. Например, нутрициологи. Часто они продают БАДы на маркетплейсах под своим брендом. Мы предлагаем им контрактное производство: они заказывают у нас товары, а мы делаем партию под их запросы.

С 2021 по 2022 годы мы начали искать новые направления. Мы использовали аналитику по маркетплейсам и аптекам, чтобы определить, что продается хорошо и через какие каналы.

Если оборот на рынке насчитывает десятки миллиардов, мы отщипнем свой кусочек оттуда. Так, в некоторые растущие сегменты заходили с новыми брендами. Например, сделали мармеладные витаминки с яркими упаковками для детей, премиальные витамины без красителей, витамины для животных и другие.

Наше производство было переполнено банками: одни расфасованы, другие нет — полная неразбериха. Много места занимало сырье и станки. Мы обратились к собственнику и договорились о строительстве еще одного здания. Его построили за год, но вскоре нашему арендодателю начали поступать предложения от крупных ретейлеров, готовых платить арендные ставки от 700 000 ₽ в месяц.

Арендодатель поставил нас перед выбором: либо мы начинаем платить такую сумму, либо съезжаем. Пришлось согласиться, и аренда мгновенно выросла с 45 000 до 700 000 ₽ в месяц. Это стало окончательным сигналом — надо переезжать в собственное здание.

Мы начали искать помещение. Однажды наш инженер вместо мемов прислал в рабочий чат объявление о продаже комплекса зданий за 80 млн рублей. За прошлый год мы заработали около 115 млн рублей прибыли, плюс были накопления на счету. Мы прикинули, что сможем осилить, если часть суммы оплатим сразу, а часть — в рассрочку. В итоге договорились с продавцом выплатить всю сумму без процентов до конца года и приобрели здание. Новый комплекс значительно больше, около 3000 м². Сейчас мы делаем ремонт, на который уходит порядка 2 000 000 ₽ в месяц.

С увеличением оборотов и этого здания нам скоро не хватит. Поэтому уже сейчас готовимся строить помещение на 6000 м². Сумма инвестиций будет около 270 млн рублей. Сами мы не потянем, поэтому планируем воспользоваться государственной промышленной ипотекой  . Это мера поддержки, при которой государство софинансирует заем в банке.

Еще мы получили субсидию на возмещение комиссии маркетплейсов через Департамент правительства и инновационного развития Москвы. Это была мера поддержки бизнеса во время пандемии. Тогда компания была зарегистрирована в столице, и нам возместили 700 000 ₽ — максимально возможную сумму. А вот субсидию на оборудование мы уже получить не смогли, так как производство было не в Москве.

В 2022 году мы юридически перенесли компанию в Курск и потеряли возможность пользоваться московскими льготами. Просто налоговой все время казалось, что у нас некорректный юридический адрес. Они несколько раз ставили отметку об этом в реестре юрлиц, и мы каждый раз просили эту отметку снять, показывая, что все в порядке и у нас действительно есть офис в Москве. Но, поняв, что история идет по кругу, мы решили юридически привязать компанию к региону производства.

Долгое время наш собственный сайт был проблемой. Операционные расходы на продажи через него были высокими. Мы вынуждены были взимать дополнительную плату за доставку, что делало цены менее конкурентоспособными, особенно по сравнению с маркетплейсами.

Мы не решались закрыть сайт, пока все не решил случай в 2021 году. Росздравнадзор имеет полномочия блокировать сайты без суда за незаконную продажу лекарств. Наш копирайтер, получавший 200 ₽ за 1000 символов, не учел некоторые юридические тонкости. Формулировки «Показан при таких заболеваниях, как…» и «Используется в комплексной терапии с…» не понравились сотруднику Росздравнадзора.

Сайт моментально заблокировали. Потом мы переписывали его вместе с Росздравнадзором, и до суда не дошло чудом. Мы активно работали с маркетплейсами, и было не до судебных разбирательств. Через четыре месяца нас разблокировали, но сайт выпал из поисковых систем и приносил всего один-два заказа в день. Тогда мы решили закрыть продажи на нем. Теперь это только каталог с ярлычками маркетплейсов — зато не требует дополнительных расходов.

В феврале 2020 года мы только въехали на собственное производство, а уже в апреле нас ограбили. Ночью какие-то злодеи разбили стекло и украли продукцию на 600 000 ₽. Мы обратились в полицию, и воров нашли, но бюрократическая волокита оказалась такой сложной, проще было списать убытки и забыть. Юриста в штате тогда у нас не было.

Еще один факап: мы часто покупаем оборудование, которое потом не используем: меняются планы. Например, мы заказали инструмент для таблеточного пресса за 600 000 ₽. Когда он пришел, мы уже отказались от этой формы. Инструмент все еще у нас, и мы пока не решили, что с ним делать

В июне прошлого года мы купили блистерную машину за 2 500 000 ₽, чтобы продавать БАДы в аптеки. Но не было места для размещения, материалов и опыта работы с этой технологией. Планируем запустить ее только этим летом.

Еще купили гранулятор за 1 500 000 ₽, чтобы превращать пыльный порошок в гранулы для таблеток и капсул. Тоже пока стоит без дела. Общая сумма потраченных средств — около 4 000 000 ₽.

Это случилось в марте из-за дыры в безопасности ИТ-инфраструктуры. Все наши данные хранились на внешнем сервере, который обслуживала компания-провайдер. Паша сделал много очень грамотных вещей, которые должны были спасти нас в случае проблем. Но мы не учли один момент: все данные хранились на общей платформе. И вот внезапно лег внешний сервер.

Это вся информация о нашей компании: данные о складах с товарами, о том, кому мы отгрузили продукцию, кому должны, в какой стадии производственный цикл, данные о налогах, зарплатах и всех процессах. Перейти на бумажную технологию с нашими объемами невозможно. В результате мы сидим с забитыми складами, но управление парализовано из-за потери данных.

Мы уже серьезно готовились подавать на банкротство. Только чудом наши ИТ-специалисты смогли развернуть новый сервер, восстановить пути к файлам и создать копию данных, актуальную на дату, когда упал сервер. После этого случая мы организовали систему хранения данных так, чтобы всегда был дубликат на другой платформе.

С высоты прожитых лет мы понимаем, что с самого начала допустили одну стратегическую ошибку — уперлись в ограниченный рынок спортивного питания. Если бы тогда знали, как нужно жить, сразу делали бы БАДы. Пять лет мы провозились на одном месте. У тех, кто тогда начал заниматься БАДами, сейчас выручка — несколько миллиардов.

Мы не знали объема рынка и шли наугад. Теперь перед выводом нового продукта мы проводим анализ. Если рынок большой — идем туда. Например, после анализа мы решили полностью отказаться от спортивного питания.

Что касается развития производственных мощностей, считаем, что все сделали правильно. На начальном этапе мы бы никак не вывезли цех и большое количество сотрудников: не было ни навыков, ни денег. Сейчас стоимость продукта складывается из расходов на сырье, материалы, этикетку, банку, крышку, мембрану, фасовку и оклейку. Далее накладывается логистика, комиссии маркетплейсов, налоги и зарплаты.

Маркетплейсы приносят около половины всей выручки. Другая половина приходится на контрактных заказчиков — компании под своим брендом продают продукцию, произведенную у нас.

Я и Паша живем на прибыль, но скромно. Платим себе зарплаты как сотрудникам компании. За функционал генерального директора у моего партнера окладная часть 200 000 ₽, плюс переменная часть за продажи ключевым заказчикам — в среднем в сумме около 300 000 ₽.

Моя окладная часть 100 000 ₽, плюс переменная часть за продажи ключевым заказчикам и развитие контрактных продаж в целом — тоже в среднем получается 300 000 ₽. В конце года смотрим результаты работы и начисляем дивиденды. В прошлом году получилось по половине годовой зарплаты каждому.

Сейчас прибыль компании больше, но мы все реинвестируем. Много уходит в ремонт нового здания, наем сотрудников, покупку сырья, ремонт оборудования. Деньги моментально разлетаются.

На конец июня наша выручка за 2024 год была 400 млн рублей. Если все пойдет такими же темпами, то к концу года мы ожидаем около 800 млн рублей. Цель — два миллиарда за 2—3 года.

В далеком будущем, возможно, расширим линейку. Например, можем делать сыворотки, кремы, маски, шампуни, снеки, бытовую химию. Это бездонный рынок. Как создавать продукты, мы уже знаем. Если рынок есть, то остальное — дело техники.