«Через год отдадим долг и даже начнем получать прибыль»: как бизнес выходит из кризиса

Т⁠—⁠Ж продолжает наблюдать за тем, как бизнесы в разных городах России переживают коронакризис и постепенно возвращаются к работе. В этом материале своими историями делятся основатели образовательного онлайн-проекта, сети парикмахерских, детского сада, складского оборудования и гостевого дома.

Мы сами делаем ювелирные украшения. В начале 2020 года у меня было шесть магазинов и 12 сотрудников. Еще работал интернет-магазин, но он был скорее вспомогательным инструментом, так как официально продавать украшения онлайн разрешили только в декабре 2019 года. Годовой оборот компании в 2019 году был более 50 млн рублей. В марте мы отметили восьмилетие компании.

В начале 2020 я полностью закрыла два магазина, они были неэффективными. Еще 4 пришлось временно закрыть из-за коронавируса, но аренду никто не отменял. В день расходы составляли 40 000 ₽. Зарплата сотрудников — еще 10 000 ₽ ежедневно.

Мы не ушли в минус благодаря трем факторам: субсидиям от государства, продажам через сайт и снижению расходов на аренду. До пандемии я больше внимания уделяла рознице — это неотъемлемая часть торговли украшениями. Даже если люди видят украшения на сайте, они все равно приходят в торговые точки, чтобы померить. Когда торговые центры закрылись, пришлось заняться сайтом.

К маю сайт стал самостоятельным каналом и принес более 1,5 млн рублей. Расходы на рекламу во время изоляции тоже выросли — мы увеличили рекламный бюджет в два раза.

40 000 ₽

в день уходит на аренду магазинов

Вот что мы сделали, чтобы развить сайт и продажи онлайн:

1. Запустили марафон #янадомашке в инстаграме. У нас более 45 тысяч подписчиков, они выкладывали фото в наших украшениях и с товарами партнеров. Это помогло нам наладить контакт с аудиторией, поддержать связь с постоянными клиентами и найти новых.
2. В течение недели в апреле мы продавали украшения со скидкой 30% и предлагали бесплатную доставку. Когда акция закончилась, постоянно пополняли раздел «Распродажа» на сайте.
3. Устраивали совместные конкурсы с другими брендами и блогерами — это помогло увеличить базу для почтовых рассылок.
4. Впервые использовали селфи-съемку — модель сама фотографировала себя дома в наших украшениях. Раньше для фотосессии нужно было привлекать специалистов и арендовать студию, и даже самым качественным результатом было сложно кого-то удивить. Но на самоизоляции идея с селфи-лукбуком была очень актуальна. Наш лукбук разместили в Grazia, Elle, InStyle, «Сплетнике», это значительно увеличило нашу аудиторию.

В апреле я получила государственную субсидию на компенсацию зарплаты: МРОТ на каждого штатного сотрудника. Мы никого не увольняли, но поступили так: кто был готов продолжать работать на удаленке, сохранил обычный доход, а кто не работал, получил 2/3 фиксированной зарплаты.

Сейчас мы продаем украшения в четырех наших точках и магазинах-партнерах. Перед открытием я выполнила все требования департамента торговли и Роспотребнадзора: закупила маски и перчатки, напечатала наклейки, подготовила документы.

В июне продажи на сайте снизились на 20%, потому что открылись торговые центры. Сейчас мои цели — поддержать онлайн-продажи на уровне, которого они достигли за время карантина, увеличить продажи в рознице и больше внимания уделять маркетингу. Новые коллекции пока выпускать не планирую: ситуация нестабильная, выставки не проводятся, а доллар скачет.

В середине марта мы решили поддержать запертых дома людей и сделали бесплатным доступ к нашей дизайн-библиотеке из 57 онлайн-курсов по дизайну, искусству, мотивации.

Это сильно ударило по обороту в марте, зато увеличило нашу клиентскую базу в два раза, и в апреле выручка выросла в три раза, оставшись такой же в мае и июне. В конце апреля мы придумали несколько новых направлений, запуск которых в мае помог нам взбодрить старых подписчиков и удержать новых.

Во время карантина все силы бросили на онлайн-направление: кроме доступа к библиотеке курсов запустили недорогие онлайн-интенсивы и три годовых программы по графическому дизайну, иллюстрации и продуктовому дизайну со звездным составом преподавателей.

Интенсивы — это курсы на 3—4 дня, которые стоят дешевле на 30%, чем обычные, один интенсив стоит до 4500 ₽. Годовые программы — стоят от 145 000 ₽ и помогают войти в профессию под руководством экспертов-практиков.

Заявки на субсидии мы не подавали. Кому-то эти небольшие деньги нужнее, к тому же считается, что мы работаем в отрасли, которая не потерпела убытков.

Июнь был лучшим месяцем школы за всю историю, мы заработали 9,5 млн рублей. Дело не в снятии режима, а в набранной базе и запуске первой годовой программы по графическому дизайну.

Когда мы запустили новые курсы, число сотрудников увеличилось почти в два раза. Мы не сокращали зарплаты, напротив, выплатили премию сотрудникам, чтобы поддержать боевой дух и отблагодарить за самоотдачу.

В данный момент школа работает над расширением линейки онлайн-курсов и интенсивов, а также над запуском новых годовых программ: по искусству, 3D и motion.

Мы на рынке с 2014 года, сейчас в компании три филиала: в Старопименовском переулке, на Покровке и в баре «Дом Культур». Оборот всех парикмахерских до пандемии был в среднем 8—9 млн рублей в месяц.

Алина Швец

совладелица парикмахерских Mute

До самоизоляции мы готовились запустить новый бренд и делали под него ремонт. Его пришлось заморозить: в начале карантина банк отозвал овердрафт, и денег не было. Овердрафт отключили у многих предпринимателей — возможно, чтобы обезопасить себя, если бизнес обанкротится.

28 марта нас закрыли, и мы возобновили работу только 9 июня. За это время мы потратили 3 млн рублей. Часть из них удалось покрыть продажей абонементов, но большую часть суммы мы брали из личных сбережений.

Чтобы продержаться, мы сильно сократили издержки:

1. Остановили рекламу и публиковали только предложения о продаже сертификатов и абонементов в соцсетях. Работают они так: клиент платит за абонемент в мае, а на стрижку приходит уже после снятия карантина.
2. Договорились с арендодателями. Кто-то полностью отменил аренду, кто-то сделал скидку или согласился подождать оплату, пока не кончится режим самоизоляции. В основном все понимали наше положение и шли навстречу.
3. Отказались от услуг фотографов и видеооператоров. Парикмахерам мы тоже не могли платить — во время простоя у нас не было денег. Мы выплатили только небольшие компенсации, вырученные от продажи абонементов. Сотрудники с пониманием отнеслись к ситуации — многие салоны вообще ничего не платили в период самоизоляции. Пока не было работы, кто-то сидел дома, кто-то уехал из Москвы или пытался заработать на своем хобби.

Помогли еще сертификаты и подушка безопасности, которой хватило на два месяца. В июне чистая прибыль упала в четыре раза по сравнению с докризисной — из-за новых норм безопасности.

Сейчас мы на всякий случай готовимся ко второй волне изоляции: стараемся создать подушку безопасности и дополнительные источники дохода, например интернет-магазин или платные консультации по уходу за волосами. Если вторая волна случится, она будет жестче. Не уверена, что банки и арендодатели снова дадут каникулы, а абонементы уже вряд ли купят, так что нужно готовиться к худшему.

Раньше у меня была компания в строительной сфере, но с появлением детей я поняла, каким хочу видеть дошкольное образование. Окончила бизнес-школу в «Сколково» и основала детский сад. В сфере дошкольного бизнеса маржинальность бизнеса — около 15%, меня это устраивало.

Он открылся год назад, и мы столкнулись с классическими трудностями нового бизнеса: обычно в сфере образования клиенты идут на громкое имя и выбирают сады с большим количеством точек и отзывов. Нам пришлось с нуля завоевывать клиентов.

В начале кризиса сад посещали 17 детей. С ними работали 8 постоянных педагогов-воспитателей и еще 8 приходили вести занятия. Обучение стоило 80 000 ₽ в месяц, еще дети посещали дополнительные занятия на 10 000—50 000 ₽.

15%

маржинальность бизнеса в сфере дошкольного образования

До начала карантина мы хотели повысить маржинальность: привлечь инвесторов и открыть больше садов. В марте выручка составила 1 100 000 ₽, мы только вышли на самоокупаемость, начали искать помещение для второго детского сада и готовить документы для лицензии. Но уже в конце марта выручка упала на 70%: кто-то боялся приводить детей из-за страха заразиться, а у кого-то упали доходы. Чтобы выплатить зарплату и аренду, пришлось использовать кредитку. С арендодателями мы вели переговоры два месяца, и в итоге нам пришлось расторгнуть договор.

Я предполагала, что все закроют, поэтому за неделю до введения режима самоизоляции мы сделали сайт, анонсировали занятия по «Зуму» и настроили рекламу в «Инстаграме» и «Фейсбуке».

Когда сад закрылся, я предложила воспитателям вести занятия онлайн с почасовой оплатой труда. Мы платим за проведенные занятия и за те часы, в которые мы проводим совещания и обучение учителей. Цена одного занятия на 40—50 минут — 1000 ₽.

В период пандемии мы постоянно тестировали новые методы, как привлечь аудиторию. Вот что мы делали:

1. Писали статьи в нишевые медиа, чтобы рассказывать о своей философии и позиции.
2. Проводили бесплатные марафоны для родителей с экспертами в психологии, эмоциональном интеллекте и раннем развитии. Эти встречи помогали разобраться с проблемами, которые обострились во время самоизоляции — например, понять, чем заменить мультики и как успевать уделять время спорту.
3. Старались получить от родителей положительные отзывы на занятия.
4. Настраивали рекламу на регионы: Новосибирск, Южно-Сахалинск, Уфу. А еще старались внедриться в русскоговорящие сообщества за границей. Теперь у нас много клиентов из США, Европы, Азии и стран бывшего СССР.

Попробовали еще давать рекламу на билбордах в городах-миллионниках, но этот способ не принес ни одного клиента.

Во время коронакризиса наш средний чек упал с 80 000 до 8000 ₽ в месяц, поэтому нам приходится активнее трудиться, чтобы удержать клиента. К маю в онлайн-формате мы достигли трети месячной выручки до пандемии.

В ближайшем будущем я планирую привлечь инвесторов и открыть еще один или два детских сада в этом году.

Наша компания продает и устанавливает мойки самообслуживания для автомобилей. На таких мойках нет работников — люди моют машины сами, а стоимость услуги начинается от 100 ₽. Мы собираем и ставим мойки, разрабатываем под каждую индивидуальные средства для мытья и поставляем их в автомагазины. Одна мойка с 4 местами стоит 4 млн рублей и окупается примерно за год-полтора.

За 2019 год оборот был 100 млн рублей. Весной мы ожидали высокого спроса: планировали запускать в работу 40—50 моек в месяц. Но из-за ковида в апреле установили только 24, а в мае — вообще ни одной.

В апреле и мае магазины автохимии были закрыты, поэтому мы решили продавать запчасти для автомоек через сайт. Раньше мы считали это низкомаржинальным направлением, но в кризис это повысило продажи на 30%. Наше оборудование почти все российское, поэтому закрытие границ на ассортимент не повлияло. А ту часть техники, которую мы покупаем в Италии, заказали заранее, большой партией — когда поняли, что будет кризис и поставки станут нестабильными.

Самым удачным решением было начать принимать предоплату. Мы предложили такой вариант: клиенты могут внести часть суммы в апреле и мае, а после снятия самоизоляции мы установим автомойки по фиксированным ценам. Записали несколько рекламных роликов, запустили на «Ютубе», и уже через некоторое время пришли новые клиенты. Предоплата во время кризиса дала нам 3 млн рублей.

В мае работа остановилась: мы уже не могли выезжать из Москвы на установку моек и не могли работать в цеху. Оборот упал в 5 раз, а только на зарплатный фонд мы тратили 1,5 млн рублей. В мае нам не хватало средств покрывать текущие расходы. Из команды уволили только одного сотрудника — и это не было связано с коронавирусом. Остальные сотрудники получали оклад.

Из-за самоизоляции у нас появилось свободное время. Вот что мы сделали за несколько месяцев:

1. Нашли и обучили новые бригады монтажников. Узнали, кто из опытных коллег потерял работу, и предложили перейти к нам — в июне уже были запланированы работы.
2. Пересмотрели логистику и учет. Внедрили ЦРМ и систему учета склада 1С. Это ускорило процессы внутри компании и работу с поставщиками.
3. Начали создавать интернет-магазин, которым мало занимались до кризиса, и изучали техническую литературу про мойки самообслуживания.

В августе выручка еще не вернулась к докризисным показателям, но в июне уже была в три раза больше, чем в апреле.

Наша компания существует с 1995 года. Сначала мы продавали оборудование для склада, потом стали делать его сами. Сейчас торгуем стеллажами и комплектующими для них и техникой для складов: штабелерами, ричтраками, гидравлическими тележками, подъемниками и лестницами. Проще говоря, это разная техника, с помощью которой можно перемещать товар по складу и укладывать его на стеллажах.

Наши клиенты — все, кому нужен склад. Это крупные сетевые супермаркеты, склады медикаментов, больницы, а также гаражи и подсобные помещения частных домов. В начале кризиса оборот компании был 100—120 млн рублей в месяц.

В середине марта мы предполагали, что будет локдаун, и до начала режима самоизоляции перевели половину офиса на удаленку.

Когда закрылся московский офис, стали осуществлять отгрузки со склада в Московской области. Раньше мы этого не делали: клиенты забирали заказы в Москве. Попробовали подать заявку на субсидию от государства, но нам пришел отказ, потому что мы не относимся к пострадавшим отраслям.

Во время самоизоляции мы максимально сократили время работы склада и уменьшили количество отгрузок: назначали клиентам конкретное время и вызывали сотрудников только на это время.

Во время кризиса мы потеряли часть небольших клиентов, зато на нас вышли крупные заказчики в сфере пищевой промышленности и фармацевтики. Стали поступать заказы от больниц на медицинские изделия: аптечки, столы, стеллажи. У нас хранились остатки товаров на складе, и их как раз хватило на эти два месяца.

Расходы на рекламу мы не увеличивали: у нас узкоспециализированная компания, и клиенты обычно сами находят нас в интернете. В период пандемии мы сократили бюджет на рекламу и просто публиковали спецпредложения — в итоге нас выбирали из-за конкурентных цен.

Из сотрудников мы никого не уволили: дорожим нашей командой, долго подбирали и обучали ее. Всем сохранили окладную часть зарплаты. Менеджеры, которые в период пандемии показывали хорошие продажи, например сподвигли клиентов купить что-то дополнительно, получили премии.

После снятия режима самоизоляции мы решили оптимизировать некоторые процессы в компании. Например, после снятия самоизоляции только половина команды вышла работать в офис — остальные удачно справляются со своими обязанностями из дома. Это повод задуматься о том, чтобы позволить части людей работать удаленно или парт-тайм.

Раньше мы возили товар в Москву, но во время коронакризиса часть дилеров привыкла забирать заказы со склада в Подмосковье или сразу с производства. Это упростило логистику и снизило расходы на перевозку.

В июне были хорошие результаты: мы приняли заказов на 40% больше, чем обычно в этом месяце. Это произошло из-за отложенного спроса: клиенты, которые приостановили деятельность в период карантина, в июне открылись.

В планах на осень — расширять производство и увеличивать подушку безопасности. Для нас она должна составлять минимум 15 млн рублей. Как показала практика, этого должно хватить на 3—4 месяца.

Наш семейный бизнес — гостевые дома в Суздале. Один построила моя мама, потом мы с женой построили еще один. До основных достопримечательностей и суздальского кремля от нас можно дойти за десять-пятнадцать минут.

Со всеми обязанностями справляемся сами: принимаем гостей, готовим. Бухгалтерию ведет знакомая. До кризиса чистая прибыль составляла в среднем 200 000—300 000 ₽ в месяц.

До режима самоизоляции мы купили участок рядом с одним из наших гостевых домов: планировали летом построить там несколько апартаментов. Взяли деньги в долг у знакомого под проценты — 2,9 млн рублей под 10% годовых. Думали, что в апреле сможем вернуть часть долга досрочно.

С конца марта отели были закрыты, мы не могли принимать гостей и терпели убытки. Конец весны и лето — высокий сезон в нашем бизнесе. В выходные обычно заняты все номера, в будни — половина. Сейчас зарабатываем около четверти от показателей прошлого лета.

Выжили за счет собственной финансовой подушки безопасности. Гостевые дома и участки у нас в собственности, мы тратились только на жизнь, сократили личные расходы: не покупали одежду, не тратились на развлечения, никуда не ездили, готовили дома сами.

Одновременно отдавали проценты по долгу и оплачивали коммунальные услуги. В холодное время года это стоит около 15 000 ₽. Все сотрудники отеля — члены нашей семьи, поэтому вопрос увольнений у нас не стоял. Мы продолжаем работать вместе: мама, я, жена. Как ИП из наиболее пострадавших отраслей мы за апрель и май получили по 12 136 ₽.

Слышали, что некоторые российские отели тайно открывают двери для гостей, но нам казалось, что это противозаконно. Если обнаружат, пришлось бы заплатить штраф около 500 000 ₽. Мы не хотели подвергать риску себя и гостей.

Некоторые экскурсоводы и владельцы гостиниц организовывали лекции и виртуальные туры по Суздалю, но мы решили просто переждать тяжелые времена. Пока была самоизоляция, сами стали развивать аккаунт в «Инстаграме». Пока это не принесло ощутимых результатов, но мы рады, что наконец-то смогли уделить этому время.

Расходов на рекламу у нас не было: клиенты узнают о нас через «Букинг». Когда бронирований не было, не было и расходов на рекламу.

Пока что мы отложили постройку новых домов до лучших времен. Цены на номера повышать не будем: нам важно быть доступнее для большего количества гостей. Когда границы закрыты, люди будут путешествовать по России, значит, приедут к нам. А если границы откроют, очень рассчитываем на наших обычных гостей в сентябре — китайцев.

Надеемся, что гостевые дома будут заполнены на Новый год, Масленицу и другие длинные выходные в 2020—2021 годах. Тогда через год мы сможем отдать долг и даже начать получать прибыль.