Как руководителю решать конфликты на работе: 7 советов топ-менеджера

Управлять конфликтами — одна из основных задач менеджера.

В идеальном мире еще на собеседовании можно распознать сотрудников, которые будут постоянно с кем-то ругаться. В реальности конфликтов не избежать, поэтому лучше их предупреждать. Если скандал все-таки случился, старайтесь быть объективным, ищите компромисс. Иногда придется изолировать оппонентов друг от друга.

Я руковожу риелторской компанией «Этажи» уже 20 лет, видел разные конфликты в коллективе и научился их разрешать. Поделюсь опытом в этом вопросе.

Конфликты нужно предупреждать — в первую очередь созданием открытой и адекватной атмосферы в коллективе. По моему опыту, атмосферу бескультурья в компании провоцирует мат. Сначала появляется нецензурная лексика, которая вроде бы ни к кому конкретно не относится, затем такие выражения перерастают в реальные оскорбления. Атмосфера становится токсичной: все ругаются, пропадает взаимовыручка, заканчивается нормальная командная работа.

Запрет на ругань — одно из первых правил, которое мы ввели в компании, чтобы предупредить конфликты. Штрафов за мат у нас нет. Но если мы видим, что человек постоянно ругается и не реагирует на замечания, то, скорее всего, расстанемся с ним.

Рекомендую запретить сотрудникам переходить на личности. Да, можно экспрессивно спорить на профессиональные темы, но нельзя никого оскорблять. Если пустить это на самотек, по моему опыту, атмосфера сильно ухудшится. Кроме того, не стоит разрешать говорить о коллегах плохо в их отсутствие — это тоже отравляет коллектив.

Создайте систему выявления конфликтных людей. Проще не принимать их на работу, чем потом пытаться восстановить отношения в коллективе. Вам или вашему HR нужно сформулировать, по каким внешним признакам вы будете распознавать таких людей. Для этого проанализируйте опыт найма в вашей сфере, пообщайтесь с коллегами.

Я уверен, что многое о человеке говорит его мнение о прошлой работе. Если потенциальный сотрудник рассказывает об экс-начальнике и коллегах с ненавистью, а себя называет чуть ли не жертвой, на самом деле вряд ли он был белым и пушистым, а все остальные — плохими. По моему опыту, в таких ситуациях высока вероятность, что кандидат окажется конфликтным человеком.

Стоит посмотреть, как потенциальный сотрудник ведет себя с людьми, мнение которых противоположно его собственному. Например, соискатель говорит, что считает удаленную работу эффективной, а собеседующий отвечает, что это не так и все должны сидеть в офисе с 09:00 до 18:00. Если кандидат в ответ повышает голос и эмоционально спорит, скорее всего, с ним будет тяжело. А вот если скажет что-то вроде «понимаю вашу точку зрения, но у меня есть причины думать по-другому, и я готов обсудить это» — вероятно, с ним можно будет работать конструктивно.

На испытательном сроке продолжайте наблюдать, как сотрудник ведет себя с коллегами. Мы, например, смотрим, как он реагирует на критику: конфликтного человека легко выявить даже по построению фраз. Если в ответ на замечание коллега скажет: «Вы сами такую задачу поставили, я ее так и выполнил», то, наверное, нам лучше идти разными дорогами.

Конструктивный ответ в данном случае: «Хорошо, давайте обсудим полученный результат и подумаем, как в таких ситуациях действовать дальше». Смысл в принципе один и тот же, но первый человек постоянно будет перекладывать ответственность на других людей, обстоятельства или жаловаться на плохую постановку задачи. А вот со вторым есть все шансы на успешное сотрудничество: этому человеку важно решить задачу, а не выяснять, кто и в чем виноват.

Нужно понимать, что иногда конфликты полезны — в тех ситуациях, когда стимулируют здоровую конкуренцию между сотрудниками и отделами. Например, когда руководитель отдела маркетинга пытается увеличить затраты, могут возмутиться финансисты, которые стремятся расходовать меньше. Это хорошая ситуация: руководителю такой конфликт дает сигнал, что нужно срочно проанализировать, в состоянии ли компания нарастить затраты. Только после этого можно конструктивно обсуждать ситуацию с конфликтующими, стараться найти компромисс.

Одна из распространенных причин конфликтов — ощущение несправедливости. Например, сотрудник трудится сверхурочно, но делает это не изредка по своему желанию, а постоянно и без доплаты. В такой ситуации он может посчитать, что его используют, и постепенно будет назревать конфликт с коллегами и руководством.

Если должность предполагает переработки, то еще на собеседовании нужно сообщить об этом и спросить, как человек относится к такому формату работы. Если это его устраивает, советую выяснить, что, кроме денег, может мотивировать его трудиться: например, что было особенно ценно для него на предыдущих работах. Допустим, соискатель ответит, что ему нравился гибкий график. Отлично! Можно предложить ему не приходить на работу к определенному часу, если на результатах это не скажется.

Советую искать не только финансовые способы мотивировать сотрудников. Есть люди, которым удобнее работать в выходные, а отдыхать посреди недели, когда в кафе, кино и парках мало людей. Можно разрешить такому сотруднику работать в субботу и воскресенье. Человек оценит, что ему пошли навстречу, и это выгодно для бизнеса — компания полноценно работает в выходные.

Не советую управлять компанией с помощью денежных штрафов за неэффективную работу: они только провоцируют конфликт. Велика вероятность, что после денежного наказания у человека появится обида, желание уйти и отомстить — но никак не желание работать лучше.

По моему опыту, если сотрудник недорабатывает, нужно идти на диалог. Стоит без угроз или нотаций поговорить и выяснить, почему он работает не так хорошо, как мог бы. Возможно, человек хочет каких-то более интересных задач или ему не нравится что-то в бизнес-процессах.

Выясните, что не так, придумайте вместе, как это исправить. Наконец, попробуйте объяснить сотруднику, что его доход вырастет, если он будет работать больше и увеличит прибыль компании.

Иногда перед совещанием я захожу в переговорную и чувствую, что атмосфера уже накалена. Обычно это подтверждается, когда начинается сама встреча. Например, кто-то из сотрудников пытается выставить себя с хорошей стороны, а коллегу — с плохой. Звучит это примерно так: «Я же говорил, что не нужно было принимать это решение, а ты настоял, и вот теперь мы несем убытки».

Главное в такой ситуации — не делать вид, будто ничего не происходит. Сразу вмешайтесь, узнайте, в чем дело. Как правило, люди начинают оправдываться, приводить доводы друг против друга, искать виноватого. Тут надо уточнить у каждой из сторон, какой вариант позволит выйти из конфликта, и на основе этих ответов искать компромисс.

На мой взгляд, руководителю точно не стоит делегировать кому-то решение конфликта. Именно топ-менеджер должен быть стороной, которая регулирует разногласия и помогает найти выход.

Я считаю, что грамотный руководитель может урегулировать почти любой конфликт. Но бывает так, что сотрудник эффективный и талантливый, но с кем-то не уживается. Не стоит сразу думать об увольнении — возможно, есть вариант изолировать сотрудника от оппонента, изменив круг его контактов.

Я считаю увольнение крайним вариантом. Прибегать к нему стоит только тогда, когда помимо конфликта есть еще какие-то проблемы: токсичное поведение, постоянные серьезные ошибки, низкая эффективность, на которую не влияют никакие поощрения. И если вы понимаете, что без увольнения никак, не затягивайте с расставанием: уход пойдет на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Не вводите новые правила безапелляционно. Объясняйте свою позицию, разрешайте подчиненным обсуждать с вами эти правила, высказывать свое мнение о них. Для этого у моего кабинета вообще нет входной двери — чтобы с любым вопросом или предложением ко мне мог зайти любой сотрудник или партнер.

Как-то раз я был в офисе компании, у руководителя которой есть не просто приемная, а еще и приемная к этой приемной. Такое отношение сразу вызывает желание уйти. Отгородившись от коллег, топ-менеджер не сможет вовремя узнать, что их беспокоит. Без сомнения, это негативно скажется на результатах работы.