Как я открыла производство одежды в Петербурге и пережила кризис

В 2013 году я открыла в Петербурге бренд одежды с собственным производством.

Сначала было сложно. Все заработанные деньги я вкладывала обратно в бизнес, а кормили меня буквально друзья. Но спустя три года после запуска мою одежду продавали в 20 партнерских шоурумах. Я открыла свой магазин в Петербурге, потом и в Москве, выстроила онлайн-магазин и начала успешно работать в B2B-сегменте. Мой оборот на пике был 40 млн рублей.

А потом я закрыла магазин в Москве — он работал в ноль из-за высокой аренды. После февраля 2022 года пришлось закрыть и магазин в Петербурге. Но закрывать свое дело я не собираюсь.

Расскажу свою историю и как буду развивать бизнес дальше.

В детстве вместе с бабушкой мы смотрели сериал «Просто Мария» про девушку, которая ходила в красивом красном костюме и с золотыми сережками. Она была дизайнером: рисовала эскизы, проводила показы и совмещала это со своей любовной драмой. Глядя на нее, мне тоже хотелось стать дизайнером одежды. Бабушка с дедушкой поддержали мое увлечение и на Новый год подарили чемоданчик фломастеров. Я начала рисовать девушек в одежде.

Когда я выросла, пошла в Государственный университет сервиса и экономики на факультет «Дизайн костюма». Первую сессию я завалила, преподаватель сказал мне:

Мне стало стыдно, и я решила всем доказать, что стану лучшей на курсе.

В последний год учебы, это было в 2010 году, мне предложили работу дизайнера в марке уличной одежды Trailhead. Это питерская фирма, но все вещи они отшивают в Китае. Работа была устроена так: у компании был экспериментальный цех в Петербурге. В нем мы отшивали образцы и отправляли их в магазины. Если они хорошо продавались, мы запускали большое производство в Китае.

Вначале моя зарплата в Trailhead была 25 000 ₽. Но у меня было много заграничных поездок по выставкам и творческая свобода. Я быстро выросла до должности главного дизайнера. Каждые два месяца я ездила на три недели в Китай. Я размещала заказы на фабриках, проверяла качество, ездила на текстильные выставки, подбирала новых поставщиков. Это был колоссальный опыт. Я научилась рассчитывать себестоимость одежды, сроки производства, разбираться в качестве на высоком уровне и запускать большие коллекции: от обуви и аксессуаров до верхней одежды.

25 000 ₽

моя зарплата в начале работы в Trailhead

Запуск коллекции проходил так. Сперва я анализировала продажи предыдущей коллекции. На этом этапе важно понять, что у нас получилось, а что нет. После этого выстраивается картина, что нужно сделать в следующей коллекции.

Затем я отрисовывала новую коллекцию и прорабатывала экспериментальные образцы с конструкторами. Следующий шаг — я согласовывала с фабрикой детали вместе с нашей помощницей в китайском офисе. Например, какие материалы нам нужны и как их обрабатывать. После получения тестовых образцов от китайской фабрики мы согласовывали с ними финальные цены и размещали заказ.

Я промежуточно проверяла качество на фабрике. Пока в Китае шили коллекцию, мы в Петербурге снимали лукбук и каталог оптовых продаж.

Заказы на китайских фабриках нужно было размещать в больших тиражах и укладываться в определенные суммы. Счет шел на копейки. Благодаря этому калькулятор расчета себестоимости был у меня в голове. Я сразу понимала, что нужно учитывать: материалы, логистика, оплата работ. Нужно учесть каждую пуговку, лишний карман, доставку — и не забыть еще про курс доллара и просчеты рисков задержки доставки. Все это очень помогло мне потом в моем бизнесе.

Поначалу я была скромной студенткой: амбиций сделать собственный бренд у меня не было. Но для меня важно, чтобы на производстве люди чувствовали себя хорошо. А в Китае к человеку относятся как к функции. Я так работать не хочу. Поэтому задумалась о бренде, где смогу создать достойные условия труда для сотрудников.

Когда я пришла работать в Trailhead, в коллекции бренда было 15 вещей. Спустя три года их стало 60, а оборот вырос в пять раз. К этому моменту мне уже очень хотелось стать самостоятельной. Поэтому решила совмещать работу главным дизайнером с развитием собственного бренда. Мне очень помогало, что под боком был экспериментальный цех Trailhead.

В 2013 году я зарегистрировала ИП и начала шить по лекалам, которые придумала еще в университете. Я либо оставалась после работы и делала все сама, либо заказывала пошив в цехе. Материалы закупала с зарплаты на оптовых складах в Петербурге.

Русских дизайнеров тогда было мало. Только-только появился Гоша Рубчинский и всех вдохновил. Я начала делать базовую одежду, бренд назвала Gills_clothes — gills был моим ником.

Я была в индустрии уже пять лет: знала рынок, магазины, фотографов, моделей. Многие были подписаны на мой блог сначала на «Тамблере», потом в «Инстаграме». Я писала, как работаю дизайнером и путешествую по миру. У меня был проект с моими спящими селфи — время от времени я постила фото с закрытыми глазами. Многие называли меня спящей принцессой со своим маленьким производством. Проект помог мне раскрутиться.

Про меня начали писать медиа, и я продвигала бренд без денег на рекламу.

На запуск своей первой коллекции я потратила 50 000 ₽. Сперва мои вещи продавали в трех магазинах. Их владельцы написали мне сами. Сказали, что читают мой блог и хотят продавать мою одежду. В первой коллекции было примерно 20—25 вещей. На ней я ничего не заработала: она плохо продавалась и окупила только доставку и мелкие расходы.

50 000 ₽

я потратила на запуск своей первой коллекции

В первых коллекциях было несколько неудачных идей. Например, я делала худи с вязаными капюшонами и шарфы-капюшоны. Вещи стоили недорого, но их вязала надомница. Когда худи или шарфы в магазинах заканчивались, она не успевала довязывать новые. Неудачной оказалась и идея с кожаными бирками: многие плохо относятся к натуральной коже.

Но были и фишки, которые я сохранила до сих пор. Я лично шила хлопковые мешочки для хранения вещей и подписывала открытку каждому покупателю.

Постепенно я сама начала договариваться с шоурумами. Например, с корнером Trends Brands в «Цветном». Они одними из первых в России запустили онлайн-магазин, где продавали одежду местных дизайнеров.

Бренд начал приносить мне 50 000 ₽ в месяц. Столько же я получала, будучи главным дизайнером. В конце 2013 года я уволилась из Trailhead и сосредоточилась на своем деле. Это был непростой процесс: полгода я готовила себе замену и еще несколько месяцев после ухода консультировала и отвечала на вопросы.

После ухода я собиралась в отпуск. Но неожиданно друзья предложили снять помещение 12 м² в креативном кластере в центре города. Аренда стоила 10 000 ₽.

10 000 ₽

я платила за аренду первого помещения в Петербурге

У меня было около 200 000 ₽ накоплений. Я взяла кредит 80 000 ₽, купила две швейные машины и отремонтировала комнату. Мы с друзьями покрасили стены в белый и повесили полки. Еще я купила стол, диван, шкаф, провела свет. На ремонт и мебель я потратила примерно 50 000 ₽. Днем рождения бренда я считаю 8 декабря 2013 года — тогда я начала арендовать комнату.

Во время регистрации бренда выяснилось, что название Gills_clothes занято. Я решила зарегистрировать имя и фамилию. NN в названии NNedre — это мои сдвоенные инициалы. С 2014 я работала под этим именем.

Производство стало моим преимуществом. Обычно молодые дизайнеры ищут контрактное производство. Поначалу у маленьких брендов всегда небольшие тиражи — до 100 единиц. Поэтому их либо не берут, либо отодвигают в конец очереди. Я знаю ребят, которым вместо двух недель отдавали заказ через два месяца. Когда партнеры спрашивают: «У нас за неделю продались все ваши свитшоты, вы можете сшить еще десять?», — с собственным производством сделать это проще.

Через несколько месяцев после первой швеи появились еще две работницы на постоянной основе, которых она обучила. Это были студентки швейного техникума. Сначала они шили в два раза медленнее нее, но через полгода втянулись.

С самого начала у меня была помощница: первый месяц она согласилась работать бесплатно за опыт, а потом я платила ей 25 000 ₽. Она закупала фурнитуру, упаковывала заказы и относила их на почту.

Я нанимала сотрудниц без опыта на начальную ставку 25 000 ₽. На большом производстве все операции поделены: один человек обметывает петли, другой пришивает рукава. У меня же все были многофункциональными и могли заменить друг друга. Сотрудницы могли сделать изделия любой сложности: хоть футболку, хоть пальто. Это экономило человеческие ресурсы и, что важно, не создавало бездушную атмосферу конвейера.

Первые полгода оборот в месяц был 50 000—70 000 ₽. Все приходилось вкладывать обратно в производство, чтобы выплатить зарплаты, отшить и сфотографировать новую партию. Меня буквально кормили друзья, а снимала и фотографировала я все на своей соседке. Я выполняла любую функцию: нужно скроить — скрою, нужно отнести — отнесу. Сама поднимала рулоны ткани, чтобы сэкономить на доставке.

Однажды была история с одеждой, которую я отдала на реализацию.

Я вернула одежду, но она была в заложниках пару месяцев. Еще месяц я потратила, чтобы все продать и вернуть деньги в оборот. А закупать ткани и платить зарплаты нужно было «сейчас».

Было сложно, и я пошла к отцу за помощью. В то время он относился к моему бренду несерьезно. Он считал, что я должна была остаться на должности главного дизайнера. Все, что предложил папа — переехать к ним, чтобы не платить за еду и комнату. Он сказал: «Если я тебе помогу, ты свой бизнес уважать не будешь. Тебе нужно преодолеть это самой или закрыться». Меня это сильно задело, но сейчас я понимаю, что и закалило.

Я взяла еще один кредит на 300 000 ₽ и осталась на плаву. Я до сих пор не понимаю, почему банк мне его дал.

Через шесть месяцев после запуска мы переехали в новое место и открыли там шоурум. Друзья, у которых я снимала до этого, неожиданно сказали, что помещение нужно им самим.

С первых дней бренда покупатели узнавали о нас через мои соцсети и приходили за покупками на производство. Со своим шоурумом мы уделяли больше внимания работе с покупателями. Росла база постоянных клиентов.

После переезда мы поставили новые раскроечные столы и машинки, это позволило больше шить и больше продавать. В следующие полгода мы выросли до оборота 500 000 ₽.

Как я уже говорила, среди молодых дизайнеров почти ни у кого не было своего производства. Поэтому они не могли делать регулярные поставки в магазины. А мы могли. У магазинов была возможность выкупить у меня 100 единиц. И так мы росли вместе с ними.

Аренда 60 м² стоила около 20 000 ₽, но ремонт не нужно было делать. Мы только перекрасили стены за 10 000 ₽. Еще 40 000 ₽ отдали за шкафы, столы, швейное оборудование.

Покупатели могли провести с нами пару часов за кофе и болтовней, пока, например, мы подшивали им изделие до нужной длины. После этого они оставались с нами на многие годы.

В китайских производствах у меня было впечатление, что люди — неодушевленные существа. Они выдают продукт, и не важно, какие у них условия труда. Они получают копейки, чтобы выбраться из провинции. Я хотела, чтобы у нас было по-другому.

У нас органически рос «Инстаграм». Это все было до 2015 года, тогда о таргетинговой рекламе особо никто не знал. Я рассказывала про сотрудников и бизнес. Когда я приходила в магазин и говорила: «У меня есть бренд, давайте вы будете продавать мои вещи», меня уже знали и соглашались.

Ткани и фурнитура — это главная боль в России. За ними охотятся, как за самородками, и скрывают имена поставщиков. За время учебы в университете я объездила уйму оптовых складов и познакомилась со многими людьми из индустрии. Когда появился мой бренд, каждый год я ездила на выставки, склады, знакомилась с поставщиками из года в год, собирала базу. На выставках собираются участники отрасли и показывают свои коммерческие предложения. Поставщики находят клиентов, а клиенты — поставщиков.

Обычно поиски начинаются со складов, где ткани продают оптом и в розницу. В лучшем случае удается найти три достойных материала. Их нужно протестировать и отшить опытный образец.

Когда мы переехали в студию с шоурумом, открыли интернет-магазин. Первый сайт появился на готовой платформе, его сделал мой друг. Мы заплатили ему 30 000 ₽. Описания на сайте делала моя помощница.

30 000 ₽

мы заплатили за свой первый сайт

На третий год мы сделали самописный сайт — он стоил 150 000 ₽. Но приходилось тратить на поддержание от 15 000 до 30 000 ₽ в месяц. То слетала цена, то не появлялся товар, то сайт падал от наплыва посетителей. В 2020 году мы вернулись к сайту на платформе. Сам сайт и перенос информации стоили 80 000 ₽. За домен платим 20 $ в год.

Сайт у нас подключен к платформе InSales. Раньше она стоила 2400 ₽ месяц, но сейчас — 3700 ₽. На сайте больше товара — и людей, у которых есть доступ к админке — внутреннему управлению сайтом.

На третий год работы у нас было 20 партнерских магазинов по России. Это были шоурумы, которые продавали молодых дизайнеров. Соотношение собственных продаж и продаж через шоурумы было поровну. Наш оборот был 1,5 млн рублей в месяц.

1,5 млн ₽

составлял наш оборот в месяц

Со временем тенденция стала меняться: дизайнеры стали открывать собственные магазины, и шоурумы начали понемногу закрываться. У нас осталось не так много партнеров. Поэтому в 2017 году мы открыли свой первый магазин в Петербурге.

Открыть магазин — это как открыть отдельный бизнес. Помещение мы искали месяца три. Просто смотрели по сторонам на улице. Я хотела сделать уютный магазин в центре, но не на Невском, где безумная аренда и туристы. В Басковом переулке, рядом с магазином знакомого, нашлось помещение площадью 130 м². Знакомый рассказал про трафик — он был небольшой, но нас это устроило. Как потом оказалось, мы не прогадали: через пару лет улица заполнилась кафе и магазинами.

Открыть магазин в Петербурге стоило больше 2 млн рублей. Из этих денег около миллиона мы потратили на оборудование. Остальное — на аренду и отделочные работы.

Аренда стоила 100 000 ₽ в месяц плюс депозит. Каникулы — один месяц. Первый зал мы открыли через месяц после того, как въехали в помещение. Проект магазина сделал друг за 50 000 ₽. Мой бывший молодой человек делал ремонт. Так как он занимался стройкой и ремонтом ресторанов, то сам нанял бригаду. Правда, он неверно рассчитал расходы: посчитал 800 000 ₽ на весь магазин, а нам хватило их только на первый зал. На второй пришлось взять кредит. Ремонт там мы сделали за следующий месяц.

Из-за конфликта с жильцами дома пришлось потратить еще около 500 000 ₽ на согласование проекта и всех бумажек. Этот процесс затянулся на полгода.

500 000 ₽

мы потратили на согласование проекта

Дело в том, что в помещении не работала вытяжка. Летом там было бы душно. Поэтому мы решили провести новую и вывели ее в арку. Жильцам дома это не нравилось: они говорили, что вытяжка шумит и портит облик здания. Потом оказалось, что дом находится под охраной Юнеско — то есть нельзя менять облик здания без согласования с городом. Пришлось нанять агентство, которое взяло на себя согласование и измерение всех показателей и доказало, что мы ничего незаконного не сделали и здание в целости и сохранности.

Я наняла управляющую и двух продавцов, но первые полгода сама стояла в магазине и пересобирала команду несколько раз. Управляющая ушла через два месяца, и первые полгода мы замещали ее с моей помощницей. Через полгода ушла моя помощница. Очень быстро менялись продавцы, первый год была сильная текучка. Думаю, проблема была в переходе от шоурума к магазину. В шоуруме мы общались со всеми клиентами очень внимательно. К каждому был свой подход. В магазине я требовала такого же чуткого отношения.

После года я вырастила первого продавца до управляющей, и дела пошли лучше. У нас до сих пор много постоянных клиентов именно благодаря нашей системе работы с людьми.

Сначала весь учет был в эксель-таблицах. Только с появлением магазина мы стали пользоваться 1C. Он, правда, регулярно глючил. Нужно было постоянно вызывать настройщика. Поэтому мы перешли на «Мой склад».

Летом 2018 года мы решили открыть магазин в Москве. Половина наших оптовых партнеров закрылась. Некоторые из них были должны нам большие суммы. С приходом кризиса долги возвращали медленно. Было два варианта: сократить производство и работать на один магазин или открывать еще один в Москве. Мы выбрали второй.

По смете открытие обошлось во столько же, сколько магазин в Петербурге — 2 млн рублей. Но площадь была в три раза меньше — около 40 м². Помещение искали около месяца. Мы хотели встать на точке с уже имеющимися магазинчиками, куда идет покупатель. Нашли место на Хлебозаводе.

Аренда стоила 300 000 ₽ в месяц. 250 000 ₽ отдали архитектурному агентству за проект и надзор ремонта. На пиар открытия мы потратили еще 250 000 ₽. В эту цену входит заказ мерча, подарки первым покупателям, полиграфия и услуги агентства.

Основная сложность была с расположением: летом был хороший сезон, а зимой на Хлебозавод люди ездили неохотно. Аренда была круглый год высокая, экономика не сходилась. На второй год мы попросили снизить ставку в несезон — но арендодатель отказался. Бессмысленно держать магазин, который работает в ноль.

Параллельно с открытием московского магазина, в 2018 году, я стала больше интересоваться экологичностью производства и устойчивым развитием. Я посещала стажировки и выставки за границей, вдохновлялась и приходила к пониманию, что этот тренд нужно реализовывать в моем бренде. Но вместо бережного производства и отказа от перепотребления я наблюдала другую тенденцию: магазины и команда росли, нас это толкало на то, чтобы производить больше одежды.

Я решила закрыть магазин в Москве. Чтобы устоять в столице, надо было открывать больше магазинов, шить еще больше одежды. Я вернулась к локальному производству и переехала обратно в Петербург.

У нас были планы вернуться весной 2020 года в новом формате, например делать в Москве поп-ап сторы, но началась пандемия.

Вот пример, из чего складывается цена футболки. Прямые расходы — это сырье, время работы швеи, крой. Некоторые вещи мы кроим сами, некоторые заказываем на соседнем производстве. Зависит от объема. Косвенные — это аренда, оплата труда непроизводственных сотрудников, административные и маркетинговые расходы. А еще нужно заложить прибыль.

Январь и февраль — самые низкие по продажам месяцы. С марта начинается новый сезон. Просыпаются оптовые партнеры, мы запускаем новые модели, люди меняют гардероб. Март покрывает убытки предыдущих двух месяцев.

В конце февраля 2020 года было очень мало продаж, а в марте офлайн-магазин стоял без посетителей по несколько дней.

Первым делом мы пошли к арендодателю, согласовали аренду. Сначала он не шел нам навстречу из-за накопившегося долга, и мы готовились съезжать из магазина насовсем. Спустя две недели торговые площади в центре Петербурга начали пустеть. Стало ясно, что экстренная ситуация затянется надолго.

Арендодатель сам предложил на время карантина снять плату, оставив только коммуналку. Так у нас была возможность постепенно погашать долг за аренду. Такая же ситуация была с производством. Там мы согласовали отсрочку и постепенно погасили долг по аренде.

Главной проблемой карантина был спад продаж. В марте он обошелся мне в 500 000 ₽ — и это не считая долгов по аренде и кредитов. Пару недель штат сотрудников работал из дома. Со мной на производстве осталась одна главная швея. Она помогала отшивать срочные заказы, а я сама развозила их по Питеру, пока не закрыли каршеринг.

500 000 ₽

столько стоил мне спад продаж в марте из-за пандемии

В 2019 году я не разрешала выбрасывать остатки ткани на производстве. Мы тонули в них и не понимали, что с ними делать. Когда началась пандемия, мы начали шить из них маски. В начале апреля мы сшили многоразовые маски для меня, затем паре моих друзей в ресторанной сфере, кто переориентировался на доставку еды.

Мы добавили на сайт многоразовые маски, дали больше десяти интервью о ситуации в индустрии молодых дизайнеров. Так, благодаря нашему комьюнити, мы за апрель восстановили экономику бренда.

Мои друзья-рестораторы попросили сшить маски курьерам. Мы шили их, а рестораны присылали нам еду. Мои швеи вспоминают, что никогда так часто не питались в ресторанах: грузинский, еврейский, японский, китайский.

В мае мы уже сделали наш классический оборот компании, смогли закупить ткани на склад и взять на полставки еще сммщиков. Мы не справлялись с генерацией контента для нового сайта и соцсетей.

У нас была линейка для йоги и дома, мы стали продавать ее. Праздничные платья стали никому не нужны, мы продавали удобные штаны и толстовки. Я горжусь тем, что за пандемию не уволила ни одного человека и не закрыла магазин.

Команда — это в первую очередь наше производство. У нас работают швеи и закройщики, ими руководит начальник цеха.

Начальник цеха распределяет заказы, работу между закройщицами, выдает крой швеям, рассчитывает себестоимость и объем заказов, рассчитывает комплектующие и проверяет качество каждого изделия. Самое важное для начальника цеха — следить, чтобы всего хватало и не было недостатков, чтобы был выпуск и все были загружены.

Из-за пандемии многих профессионалов уволили. Этих людей мы схантили к нам на производство. Всю сверхурочную работу мы оплачиваем в двойном объеме. Зарплата швеи варьируется от 45 000 ₽ до 90 000 ₽. Это много даже для Москвы.

В начале прошлого года постепенно в команде сначала появились онлайн-специалист, который отвечает за сайт, контент-менеджер и таргетолог. Свершилась моя мечта, и появились дизайнеры, чтобы помогать мне работать над новыми коллекциями.

Есть еще операционный директор, он выстраивает финансовую матрицу бренда, делает большой внутренний анализ. Вот пример: ассортимент бренда вырос до 150 позиций, а хиты остались прежними. Если мы хотим быть устойчивыми, то приходится отказываться от половины товаров, так как они залеживаются на полках.

К сожалению, за последние 1,5 месяца нам пришлось расстаться с несколькими сотрудниками. Кого-то пришлось сократить, чтобы срезать косты. Я, например, сама сейчас веду все соцсети. Трое сотрудников от нас уходят, потому что уезжают из страны.

До Нового года у нас работало 25 человек, сейчас 14. Мы сократили команду магазина и переводим его в онлайн. В 2021 весь фонд оплаты труда был 1 160 000 ₽, сейчас — 660 000 ₽.

Параллельно с магазинами мы делали B2B-проекты и развивали направление бланковой одежды. Мои друзья в ресторанной сфере приходили ко мне с заказами на рубашки для официантов. Через какое-то время нас стали ассоциировать с брендом, который делает коллаборации.

К нам приходили, потому что выгоднее один раз заказать качественную форму и потом делать ее подсорт, чем постоянно покупать новую некачественную. Плохая форма влияет и на состояние сотрудника, и на то, как он выглядит в ресторане. Одно дело работать в красивой и удобной рубашке, другое — в той, на которой катышки.

Когда мы работаем с ресторанами, важно, чтобы униформа вписалась в интерьер.

Еще до локдауна к нам пришли рестораны из «Сколково» и питерский «Харвест». «Харвест» были первыми, кому мы сделали фартуки из переработанных тканей.

Мы поняли, что нужно развивать B2B. Мы поддерживаем осознанное потребление, а B2B-заказы — это не импульсная покупка. Это точно то, что человеку нужно. Это была идея моего партнера, он за неделю собрал нам сайт для B2B, и уже через месяц посыпались новые заказы. За 2022 год по этому направлению мы выросли больше чем в три раза.

С этого года мы перешли на УСН «Доходы минус расходы». Удалось сократить налоги примерно в два раза. На аренду офиса, магазина и производства у нас уходило 360 000 ₽.

Для своих коллекций мы закупаемся на квартал вперед. На это уходит 2 000 000—3 000 000 ₽. Сумма зависит от количества новых запусков и их сырьевого разнообразия. По корпоративным заказам в среднем мы закупаемся на 1 500 000 ₽ в месяц. Зависит от количества и объема заказов.

На таргет мы тратили до 100 000 ₽. С блогерами чаще всего работаем по бартеру. В денежном выражении — это около 30 000—70 000 ₽. Меньше всего уходит на имейл-маркетинг — сервис рассылок стоит 4000 ₽ в месяц.

Мы делаем в среднем четыре съемки в месяц. Получилось сократить расходы за счет организации студии в офисе и найма фотографа в штат. Но продолжаем часто привлекать фрилансеров и делаем съемки в других локациях. На съемки в среднем тратим около 60 000 ₽ в месяц.

Административные расходы на содержание офиса — это техника, канцелярия, вода, уборка, переработка отходов производства — до 100 000 ₽ в месяц.

В 2020 году оборот составил чуть больше 20 000 000 ₽. В 2021 году за счет развития направления B2B удалось вырастить его почти вдвое.

40 млн ₽

примерно столько составил оборот в 2021 году за счет B2B

Сильный удар по прибыли в последний год нанес карантин. Когда все началось, покупатель ушел в онлайн, — и нам потребовалось время, чтобы перестроиться. В 2021 году мы реинвестировали всю прибыль в техническую модернизацию и расширение команды.

Устойчивость не может быть дешевой, это другая финансовая модель. Поэтому мы планировали в 2022 году оставить основную базовую линейку онлайн и параллельно запустить новый бренд — дорогой, из более качественных европейских материалов. Но события последних месяцев полностью поменяли наши планы.

В январе 2022 вместо магазина мы открыли офис NNedre Studio. Мы перевезли офис из пространства рядом с производством в помещение магазина в Петербурге. Потратили примерно 30 000 ₽. Это перевозка самих вещей, заказ услуги по вывозу ненужного мусора и сдачу его части в переработку.

На март у нас был запланирован ремонт и открытие коворкинга в первом зале магазина, где можно было бы проводить поп-апы для других брендов и проектов. Мы даже уже получили дизайн-проект на новое помещение, но конец февраля внес большие коррективы в планы на развитие.

28 февраля я позвонила арендодателю и сказала, что мы съезжаем с Баскова. Мне стало понятно, что нас ждет кризис. Офис в центре города — это роскошь, которую мы скоро не сможем себе позволить. На начало февраля у нас было на согласовании более десяти крупных B2B-проектов и планы вырасти за 2022 год в несколько раз. За две первые недели марта 80% наших крупных клиентов релоцировались или отменили маркетинговые проекты. А значит, мерч и униформы тоже. За эти две недели я постарела на несколько лет.

Я сделала пост в соцсетях и сразу нашла новых арендаторов на свое место. Но владелец помещения не поверил, что наступит кризис, и решил поднять цену вдвое. Помещение он так и не сдал. На месте бывшего офиса, так как у нас был оплачен весь март, мы успели сделать маркет для локальных брендов и поддержать местный бизнес.

Я взяла всю маркетинговую стратегию и ведение социальных сетей на себя. В такой момент важен голос основателя бизнеса. Дала более десяти интервью, и за март мы не провисли в продажах, разве что в сегменте B2B.

К началу апреля стали приходить новые клиенты и на этот сегмент. В апреле мы полностью стабилизировались за счет снижения расходов на аренду, ФОТ и отсрочку квартального налога по УСН — его отложили на полгода. Мы провели несколько важных бесед с командой, и даже планируем в конце месяца небольшой корпоратив, чтобы поблагодарить всех за сложные пару месяцев.

Что касается стратегии работы бренда: мы вернулись к 2013 году, когда нет никакой платной рекламы, мы рассчитываем только на себя. Но у нас уже есть база клиентов и узнаваемое качество, а это дорогого стоит.

В конце апреля мы выпустили новую коллекцию. Мы ее сделали из тканей, которые закупили до февраля. Этого хватит на пару месяцев, а дальше будем действовать по обстоятельствам и следить за покупательной способностью. Думаю, она будет падать ближайшие полгода.

В B2B у нас есть клиенты, и мы даже думаем объединиться с другим брендом на нашем производстве. Этому бренду нужно стабильное качество и партнер, а нам — загрузить производство. Так мы надеемся избежать провалов в выручке по месяцам. Наши прошлые клиенты по B2B уже начали спрашивать, не планируем ли мы открывать производство за границей, чтобы снова с нами работать. И такой вариант мы тоже рассматриваем, так как не хотим уходить от концепции устойчивого производства. Кажется, за границей это сейчас будет намного актуальнее, чем в России. Честно говоря, сейчас не до экологичного подхода.

Сейчас я радуюсь, что у нас есть заказы и план на каждый будущий месяц, есть возможность выплачивать зарплаты сотрудникам. Новые клиенты в B2B точно придут, и здорово, что мы обращали внимание на это направление последние полтора года. А в нашем основном бренде мы будем искать новые пути развития. В России сейчас будет востребована базовая и недорогая одежда.