«Планировать сейчас невозможно»: я решила закрыть свое производство одежды в России

Считается, что свое производство — дорогое удовольствие, которое может себе позволить только устойчивый бизнес.

Героине материалов и читательнице Тинькофф Журнала удалось запустить свой цех по пошиву одежды в Петербурге в 2013 году, и начинала она с малого: работала с одной швеей, отшивала небольшие коллекции вещей. С тех пор у Нелли расширились возможности и команда, а оборот компании на пике был 40 млн рублей. Десять лет спустя она собирается закрыть свое производство.

Нелли поделилась, какие причины подтолкнули ее к такому решению, как они с партнером анализировали экономику бренда, что происходит с рынком одежды в России и почему закрытие производства — это еще не конец ее бизнеса.

Я работаю в индустрии одежды более 15 лет и сталкивалась с разными способами развития одежного бизнеса: одни производят продукцию в Китае или Турции, вторые открывают собственные цеха, как я, а третьи работают с локальными контрактными производствами.

Изначально я хотела создать свой цех, чтобы контролировать весь цикл изготовления продукта и следить за условиями труда, потому что видела всякое и в Китае, и в России. До своего бренда я работала дизайнером в марке уличной одежды, ее шили в Китае, и я часто ездила туда проверять ткани и производство. На китайских фабриках у меня было ощущение, что работников вообще не держат за людей. Бывали и каверзные случаи с заказами: например, партию в 1000 курток начали шить наизнанку, тканью с водоотталкивающим слоем внутрь. Свое производство позволило мне избежать таких ситуаций.

После 24 февраля мы с мужем и партнером по бизнесу Евгением переехали в Армению, и я стала вести дела удаленно, изредка приезжая в цех и на съемки в Петербург. Но следить за производством на расстоянии очень сложно.

Сейчас мы вынуждены закрыть свой цех, но пока будем продолжать делать небольшие коллекции вещей на сторонних производствах.

Январь стал последним месяцем работы моего цеха. Почему мы решили его закрыть, хоть это и было сердце нашей марки в Петербурге?

Прошедший год был сложным для всех малых бизнесов, которых я знаю, особенно для тех, чья целевая аудитория — средний креативный класс. Именно для таких людей мы делали вещи и строили наш бренд с 2013 года.

В минувшем году мы не раз прошли через сильные волны спада продаж. Например, в марте 2022 года у нас отвалилось 80% B2B-клиентов. Кто-то перевозил свой бизнес из России, другие находились в кризисе, и проекты замораживались. На B2B-сектор приходилась половина дохода в нашей финансовой модели бизнеса последние пару лет.

Затем был спад в начале лета, хотя обычно это хороший сезон для продаж. Но люди то ли были в депрессии, то ли не понимали, будет ли новая волна кризиса, и решили экономить.

Следующий спад продаж был во время мобилизации, там уже все конкретно остановилось у многих бизнесов. Проанализировав показатели, мы были готовы к тому, что декабрь, который обычно бывает самым прибыльным месяцем, в 2022 году будет менее активным. Так что мы изначально поставили планку по выручке ниже, и, как я узнала у коллег, у всех действительно был спад — на 30% по сравнению с предыдущими годами.

В сентябре 2022 года мы планировали продать товаров на 2 млн рублей, а вышло меньше миллиона. Собирались вложить 1 млн рублей в маркетинг и строили новую стратегию, но она не сработала. Возможно, даже не потому, что стратегия была провальная, а потому, что контекст изменился и люди просто не реагировали ни на какой пиар.

Постоянный спад продаж вынуждал нас вливать дополнительные деньги в дело. Основная статья расходов была именно в бренде, примерно 75% всех операционных трат уходили на наш собственный цех.

Мы проанализировали прошлый год и поняли, что содержать личное производство в условиях кризиса становится все сложнее. Еще пара таких «волн мобилизации», и мы рискуем оказаться в ситуации, когда не сможем выплатить вовремя заработные платы сотрудникам, чего я хотела бы меньше всего.

В декабре я встретилась с командой нашего производства и рассказала им о планах закрытия. Были и слезы, и объятия — все-таки с некоторыми людьми мы проработали больше семи лет. Я была удивлена тому, как тепло все получилось, а сотрудники не понимали, как мы так долго держались в этот период без задержек зарплат и с выплатами за переработки. Мы договорились, что доработаем январь 2023 года и вместе сделаем последнюю весеннюю коллекцию, которая выйдет в марте.

Я знаю питерские бренды, которые растут, но за счет дешевой рабочей силы иммигрантов. Мои сотрудницы говорят, что на рынке в основном предлагают зарплаты на 25—40% ниже, чем были у нас.

У наших работников разные планы: кто-то уже устроился в другое место, кто-то будет брать мелкие заказы на дому. Многие, конечно, хотели бы перейти на новое место работы все вместе. Возможно, это получится благодаря сарафанному радио.

Среди наших основных трат на производство были аренда помещения, постоянные допрасходы на оборудование, которое имеет свойство выходить из строя, и, конечно, зарплаты.

Например, в январе 2022 года операционные расходы были 6,164 млн рублей, из них 4,5 млн рублей — закупки тканей и фурнитуры для коллекций, в том числе B2B, еще миллион — это зарплаты, 460 000 ₽ — аренда офиса, производства и административные расходы. И это мы еще ничего не тратили на поддержку оборудования.

Мне постоянно приходилось думать, как дать работу сотрудникам в то время, когда продажи падали и оборотных денег становилось меньше. Нам нужно было беспрерывно запускать новые коллекции, покупать материалы, чтобы загружать цех работой. Параллельно мы занимались B2B-клиентами, но осенью 2022 года они пропали.

Когда работаешь с контрактным производством, можно заплатить один раз, и, если заказов становится мало, ты или откладываешь коллекцию, или просто не тратишься на простой оборудования. Со своим цехом аренда и зарплаты никуда не деваются, даже если шить нечего.

Последние пару лет мы много изучали статистику и аналитику бренда. До конца февраля 2022 года у нас были планы вырасти в два раза по сравнению с 2021 годом, но в итоге оборот и выручка упали по всем направлениям на 30%.

Планировать сейчас невозможно, поэтому в последнее время в аналитике мы смотрели на главные изменения: как люди покупали, что именно и по каким ценам.

Так мы поняли, что 40% всех продаж — это наши бестселлеры, из остального ассортимента берут около 30% артикулов и еще 30% уходят или на самом большом сейле, или постоянно остаются в стоке. Поэтому мы решили в два раза сократить количество позиций в матрице: будет меньше вещей, размеров и цветов. В зимнем сейле, который уже начался, попрощаемся со многими моделями, которые больше не будем отшивать.

Весной 2022 года у нас появились партнеры и инвесторы, которые хотели участвовать в операционной деятельности. И за минувший год мы протестировали несколько сторонних производств. Это была часть плана: добавить к своему цеху несколько контрактных подрядчиков, чтобы подготовиться к быстрому отшиву большого количества одежды.

Мы планировали сильно вырастить бренд за счет нескольких новых и старых направлений, например детского сегмента и B2B, но осенью наши партнеры, как и мы, уехали из России. Мы вместе решили, что дальше вкладываться в развитие бренда в нашей стране слишком рискованно, учитывая, что никто из нас не предполагает проживать там в ближайшее время.

Тем не менее сторонние цеха появились, их качеством мы довольны и продолжаем с ними работать. Они существовали и раньше, просто нам больше подходила система контроля личного производства. Когда мы нашли один из таких цехов, владельцы рассказали, что последние пару лет у них был кризис и они думали закрываться, но в 2022 году появились наши заказы и еще один клиент.

За минувший год цены у локальных брендов выросли на 20—50%. Это связано со множеством факторов: увеличилась стоимость тканей, были постоянные скачки курса доллара, совершенный хаос со службами доставки.

Многие наши конкуренты добавили бесплатную примерку на дому, предварительно вшив ее стоимость в цену изделия, чтобы удержать клиентов. Но не совсем понятно, будут ли люди в этом году покупать одежду с такой наценкой.

Этой весной у нас тоже поднимутся цены на некоторые вещи, в основном из-за удорожания производства и логистики. Рост будет не более 20% на выбранные позиции. Мы снимем склад, все отправки с которого будут происходить без нашего участия.

Пока мы оставляем продажи в двух партнерских офлайн-точках — «Зеленка-маркете» в Петербурге и ТЦ «Цветной» в Москве. Тут важно найти баланс цен: если бренд старается сохранить низкую стоимость, ему невыгодно продаваться в торговой точке — там высокая наценка. А если изначально строить матрицу для продажи в чужих магазинах, то продукт может быть слишком дорогим для клиента, который привык к низким ценам. Скажем, если себестоимость футболки — 500 ₽, а ты будешь продавать ее за 1000 ₽, то у партнера выйдешь в ноль: он заберет себе 500 ₽ как наценку.

Что касается будущих коллекций, пока мы оставляем возможность запускать дропы, то есть небольшие коллекции постоянных моделей, на контрактных производствах.

Мы будем и дальше анализировать продажи: если люди не купят наши вещи из весенней коллекции, снизим цены. Если такое качество изделий и в целом бренд не будут востребованы сейчас — а подобное может произойти, — это значит, что надо менять или бренд, или покупателя — и, соответственно, подачу самого бренда. При этом запустить премиальный бренд в другой стилистике равносильно запуску нового бизнеса, а этого я в нынешней ситуации не хочу делать.

Так что пока мы продолжим делать вещи небольшими дропами примерно по 50 единиц в разных категориях, чтобы не размывать ассортиментную матрицу и не рисковать на случай новых изменений в стране. Мы понимаем, что такое количество позиций может уйти за пару недель, и хотим перевести бренд в новое русло. Весной, например, лучше всего продаются рубашки из плотного хлопка, базовый трикотаж, летом — платья-комбинации, кстати, они снова в моде на подиумах.

Кажется, новые реалии диктуют новые правила: быстро делай и сразу продавай. Сейчас не стоит планировать долгосрочные проекты, так как все очень стремительно меняется. Лучше произвести коллекцию поменьше, сделать классный контент и быстро все продать. И конечно, важно четко «залетать» аудитории: быть в контексте, что людям сейчас нужно визуально и по качеству.

2022 год показал, что мы можем планировать, а в итоге мир может еще несколько раз перевернуться. Поэтому мы скорее надеемся, что весенняя коллекция будет долгожданной и успешной. Она может оказаться последней, как бы грустно это ни звучало.

Это будет наша классическая база NNedre — вещи на каждый день: рубашки и платья, футболки. После ухода многих марок массмаркета с рынка пропали простые базовые вещи. И бренды в России начали их производить, потому что стало понятно, чего не хватает покупателям. А мы и так уже давно все это делаем.

Дальше весенней коллекции в марте планы пока не строим: следующие дропы будут зависеть от весенних продаж и обстановки в России.

Осенью мы ездили в Турцию, изучали новых поставщиков, я разведывала производства в Армении. Они есть, от очень небольших — в подвальчиках с бытовым оборудованием — до технологичных и крутых, хотя таких немного.

Но пока мы не будем ничего запускать за границей, потому что концентрируемся на наших российских клиентах. Создание новой компании, изготовление и доставка товаров из других стран в Россию — сложное дело, особенно когда ты знаешь, как произвести вещь на месте и быстрее ее доставить.

Также я понимаю, что наша аудитория, которая уехала за границу, еще приходит в себя — как и мы сами. Это стало понятно по количеству заказов и их оттоку в месяцы активной эмиграции. Нам пишут письма с просьбой запуститься в Грузии и Армении. Но открыть магазин в другой стране — дело очень сложное, тем более в кризисное время. А работать с новой аудиторией мы пока не готовы, так как сами не понимаем, где будем жить через полгода.

Конечно, у меня как у предпринимательницы и раньше были кризисы и понимание, что иду не туда. Мне кажется, я не теряла мотивацию и интерес к своему делу из-за любви к кооперации и совместным проектам. За десять лет мы сделали множество коллабораций, поработали с кучей потрясающих проектов, для которых я в рамках своего бизнеса создавала новые бренды и коллекции.

Например, мы делали форму для ресторанов сети «Дуо», работали с «Ночлежкой» и с художницей Катериной Соколовской, запустили совместный проект с «Упсала Цирком». Это давало мне искру и заставляло расти в новом ключе, а не работать по накатанной. И я надеюсь, что эта сторона у бренда не исчезнет. Я бы хотела продолжать делать проекты совместно с другими бизнесами, думаю, в этом есть моя определенная сила и навык.

Мне кажется, 2023 год станет очень важным для многих предпринимателей, да и вообще для всех людей. Это такой период переосмысления себя в мире. Где могут быть полезны мои навыки, мои проекты? Хочу ли я оставлять связь с моим прошлым домом, понимая, что не смогу там жить в ближайшие годы? Готов ли я оставаться и строить что-то с нуля?

Когда мы с мужем смирились с данностью, что не скоро вернемся в Россию, мы решили, что будем относиться к этой ситуации как к шансу попробовать свои силы за границей. Пока что мы в Армении, но сейчас я ищу способы легализации на длительный срок в другой стране. Основной вариант — это учеба, я всегда хотела получить образование за границей.

Мы решили, что будем думать глобально, когда почувствуем себя в безопасности и определимся с местом для жизни хотя бы на следующие пару лет. Когда это произойдет, мы уже будем думать, какой бизнес можем там открыть, потому что у нас с мужем у обоих шило в одном месте.

Из этой сложной ситуации и вынужденной эмиграции я стараюсь вынести для себя максимум пользы. Например, начала планировать новые проекты с людьми по всему миру, занялась арт-терапией, которая помогла мне переварить все, что происходит. А иначе я бы еще надолго отложила мечту заниматься искусством.

У меня личный бренд, его название — это моя фамилия, и он в любом случае останется за мной. Многие известные марки порой закрывали свои модные дома и потом открывали их снова. Не исключаю, что когда-нибудь возобновлю работу своего бренда, даже если он не будет связан с одеждой.