Опыт крупного ретейлера: как настроить удаленку для 10 000 сотрудников

Наша компания занимается розничной торговлей продуктами питания.

Мы управляем торговыми сетями «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и цифровыми бизнесами «Перекресток Впрок», «Около», 5Post. Всего в компании работает около 340 000 человек. Большая часть — это сотрудники розницы и логистики: продавцы, персонал распределительных центров, водители и другие. Остальные — специалисты, которые работают в офисах: ИТ-специалисты, финансисты, менеджеры по управлению персоналом.

К началу пандемии в 2020 году в московских офисах работали около 6000 человек, в регионах — 4000.

Над переводом сотрудников на удаленную работу мы задумались давно. К этой мысли нас подтолкнули тренды на рынке труда и растущие ожидания кандидатов. Например, специалисты из ИТ в первую очередь рассматривают предложения с гибкой формой занятости.

В 2019 году у нас активно развивались технологические направления бизнеса и продуктовые команды, и мы стали тестировать новые форматы работы. Решили сначала запустить тестовый проект X5 Home Office на небольшой группе офисных работников и потом уже принять решение о масштабировании на всю компанию. В итоге решение за нас приняла реальность.

Сотрудников для участия в пилотном проекте выбирали руководители по таким критериям:

1. Сотрудник может выполнять рабочие задачи в частично удаленном формате.
2. Он или она проактивны и вовлечены в работу и жизнь компании.
3. Выразили желание работать удаленно.

Всего было 50 участников, а пилот длился 8 недель. Что должны были сделать сотрудники перед стартом программы:

1. Выбрать предпочтительный график — сколько дней будут работать в офисе и сколько удаленно.
2. Ознакомиться с материалами пилотного проекта, в том числе подписать допсоглашение, требования к организации удаленного рабочего места и другие необходимые документы.
3. Протестировать системы безопасного подключения к корпоративным сетям.
4. Перенести необходимую информацию со стационарного компьютера.
5. Получить ноутбук и сдать системный блок на склад.
6. Получить корпоративную симкарту и при необходимости дополнить свою электронную подпись и электронную карточку сотрудника номером мобильного телефона.
7. Получить персональный локер — шкафчик для хранения личных вещей в офисе.
8. Организовать себе удаленное рабочее место: чтобы техника и доступ в интернет позволили эффективно взаимодействовать с коллегами.
9. В офисе использовать 1 рабочее место для 2—3 сотрудников с плавающим графиком.

Во время тестового периода коллеги и их руководители заполняли опросники, которые показывали параметры эффективности программы.

По итогам пилота мы оценили, что сможем перевести на удаленку около 30% офисных сотрудников к 2020 году — преимущественно из сферы ИТ, HR, финансов.

В 2019 году полностью удаленный режим работы казался для многих профессий невозможным: например, для HR-подразделений. И не каждый руководитель был готов перестроить привычный процесс под новые условия: многие привыкли ставить задачи и получать отчеты в режиме реального времени, проводить очные летучки и совещания.

Весной 2020 года ситуация сильно изменилась. Меньше чем за две недели из дома уже работали около 97% сотрудников компании в московских офисах — около 10 000 человек. В тот момент нам помогли имевшиеся наработки по организации дистанционной работы, хотя масштаб и скорость изменений стали большим вызовом.

Мы автоматизировали многие HR-функции — сделали их доступными через личный кабинет сотрудника. Теперь там можно, например, увидеть график отпусков, получить больничный лист, заказать справки с места работы и т. д.

Организацией занималось несколько подразделений Х5, около 30 человек в рабочей группе. Для решения всех задач участники команды по переводу на удаленный офис от ИТ- и HR-отделов работали сверхурочно.

За три недели нам нужно было:

1. Обеспечить всех сотрудников необходимыми лицензиями и доступами.
2. Расширить и увеличить мощности централизованной инфраструктуры для удаленного подключения сотрудников.
3. Разработать новые схемы удаленного доступа.
4. Адаптировать правила информационной безопасности.
5. Дозакупить оборудование для сотрудников — это стало большой проблемой, так как в марте 2020 оборудования не хватало даже у поставщиков.
6. Обновить и адаптировать инструкции по безопасности по нашим корпоративным системам и сервисам.

До начала пандемии в компании не было унифицированных программ для работы удаленных команд. Политика безопасности у нас довольно жесткая, поэтому раньше рабочие документы и сервисы, даже почта, не были доступны всем сотрудникам из дома.

Нам нужно было выбрать сервисы безопасного удаленного подключения к серверам компании по VPN и безопасные инструменты для созвонов. «Зум» не соответствовал политике информационной безопасности, а «Скайпа» для эффективной совместной работы было недостаточно. Главные сервисы, которые мы сейчас используем — это «Микрософт Тимс» и «Скайп».

За несколько дней мы создали карту критичных позиций по корпоративному центру Х5, определив сотрудников, которые могут перейти на удаленную работу, а также тех, кто продолжит работу в офисах, потому что от них зависит непрерывная работа бизнеса. Такую же работу провели московские офисы торговых сетей. Например, менеджеры по персоналу, оформляющие новых сотрудников на работу, должны были присутствовать в офисе, чтобы подписывать документы.

Это помогло нам понять, сколько нужно лицензий на ПО и ноутбуков, сколько сотрудников и в какие сроки должны перейти на удаленный формат, хотя многие моменты приходилось адаптировать под ситуацию по несколько раз в день. По мере распространения COVID-19 по стране мы по отработанной схеме переводили на удаленку коллег из офисов Х5 в регионах.

В июле 2020 года мы начали постепенно возвращаться к офисной работе и рассчитывали довести количество людей в офисах до 20—30% от штата, который находился в офисах до пандемии.

Мы оценивали, насколько продуктивно сотрудники работают удаленно, по нашим обычным данным — у всех сотрудников в компании есть свои ежегодные ключевые показатели эффективности. Они проверяются каждый квартал, и по ним мы оценивали результаты личной эффективности каждого сотрудника. К осени показатели не упали по сравнению с периодом до пандемии.

Из обратной связи мы поняли, что не всем сотрудникам комфортно работать полностью на удаленке, многим необходим личный контакт для некоторых задач.

Оптимальным оказался гибридный формат, когда работа из дома и в офисе чередуется, например, 3 дня в офисе и 2 дома. Это как раз и дало бы нужное количество сотрудников в офисе по закону на тот момент — 20—30%. Речи о полном возвращении всех людей в офисы не шло, потому что удаленка оказалась эффективной даже в таких экстремальных условиях.

Вот какие плюсы дает удаленка, по мнению наших сотрудников:

1. Получается экономить больше времени, денег и сил.
2. Легче погрузиться в задачи и сосредоточиться, в том числе из-за отсутствия шума и внешних раздражителей.
3. Открытое пространство в офисе менее удобно для работы, чем дом.
4. Повысилась скорость выполнения работы и количества задач.

Но уже в октябре, вместе со второй волной вируса, мы вернулись почти к полной удаленке снова.

В офисах работает в основном персонал экстренных служб — эксплуатации, службы безопасности, частично ИТ. Часть переговорных комнат закрыта, потому что их площадь меньше 25 м², и это не позволяет безопасно разместить там людей. Так что почти все встречи мы проводим в виртуальных переговорных.

Некоторые из этих правил остались с нами и после того, как в феврале 2021 года сотрудникам разрешили вернуться в офисы. Например, виртуальные переговорные оказались очень удобны — в них можно быстро собирать встречи и обмениваться файлами тем, кто находится в офисе, и тем, кто подключается по сети.

У нас есть собственная аналитическая модель, разработанная на основе больших данных. Эта модель оценивает уровень эпидемиологической ситуации в каждом из регионов России, где у Х5 есть офисы.

Для визуализации и анализа используется несколько источников данных: собственная статистика Х5 по заболевшим сотрудникам, официальная статистика и адреса, где были выявлены подтвержденные случаи госпитализации с COVID-19. Эта информация накладывается на карту магазинов компании, что позволяет увидеть актуальную картину заболеваемости и зоны потенциального риска.

Когда мы принимаем решение, оставлять сотрудников на удаленке или переводить в офисы, мы ориентируемся на несколько критериев. Вот некоторые из них:

• объявлен ли общий локдаун;
• какой прирост заболевших в регионе за последнюю неделю;
• новые случаи заболевания в Х5 за неделю в регионе;
• коэффициент распространения коронавируса — число зарегистрированных пациентов за последние 4 дня делим на число зарегистрированных пациентов за предыдущие 4 дня.

Для полного возвращения количество заболевших должно быть меньше, чем на момент вывода на удаленку.

Например, в сентябре динамика была положительной, ни одного нового случая не было, и мы вывели 30% сотрудников на работу в офисы. Но потом началась вторая волна заболевания. Во второй половине сентября появились новые случаи заболевших среди сотрудников Х5, выросли общие коэффициенты распространения заболевания по регионам, и мы снова полностью вернули общую массу сотрудников на дистанционный режим.

Всех новых офисных сотрудников в Х5 мы теперь принимаем онлайн — с марта 2020 года. В целом по компании, включая розничный блок, за год мы набрали около 177 000 человек. Сейчас весь процесс найма и начала работы происходит удаленно, от собеседования и до подписания документов, выдачи техники и согласования рабочих показателей.

Удаленная работа сделала географические ограничения гораздо менее значимыми, и сейчас около половины новых сотрудников мы нанимаем практически во всех регионах РФ на постоянную удаленку. В основном это касается специалистов по информационным технологиям, но также и других отделов. Если раньше оборудование сотрудники получали в офисе, то теперь мы отправляем технику и курьерской службой.

До 2020 года это было сложно осуществить, так как большинство HR-процессов требовало физического присутствия специалиста. А релокация сотрудника в регион, где располагается офис, всегда затратна.

Большинство процессов оформляется через личный кабинет сотрудника, к которому привязаны все корпоративные HR-сервисы. Вынужденная удаленка стала триггером к пересмотру кадрового документооборота с традиционно большим объемом бумажных документов. Стараемся перевести в цифру все процессы, связанные с приемами, переводами, отсутствиями и увольнениями сотрудников — в вопросах, которые не противоречат трудовому кодексу. Например, нельзя уволить сотрудника без письменного уведомления.

На наши HR-процессы повлиял и закон об удаленной работе, который приняли в декабре 2020 года. Он зафиксировал понятия временной, комбинированной и постоянной дистанционной работы и обозначил права и обязанности сотрудников и работодателей.

Например, теперь работодатель может переводить сотрудников на удаленку без их согласия — если произошла чрезвычайная ситуация. При этом он обязан обеспечить работников необходимым оборудованием или возместить затраты. Еще можно уволить находящегося на удаленке сотрудника, если тот не выходит на связь в течение двух рабочих дней без уважительной причины. В законе закреплено право работника на личное время. Любое нарушение личного времени может рассматриваться как сверхурочная работа, которая должна быть оплачена.

Сложно было выбрать универсальный инструмент для совместной работы команд. Существующих в компании инструментов было недостаточно, они не выдерживали нагрузку в несколько десятков тысяч подключений одновременно. А большинство новых сервисов уязвимы с точки зрения информационной безопасности.

После нескольких итераций, проб и ошибок мы выбрали единый инструмент для распределенной работы команд, для которого закупали расширенные лицензии на использование и который разработчик корректировал под наши требования безопасности. Мы выбрали решения «Микрософт Тимс» для видеоконференций, совместной работы команд и отслеживания задач. «Скайп» остается альтернативным простым инструментом быстрого обмена сообщениями и созвонов. На адаптацию и перевод процессов в унифицированную рабочую платформу всех сотрудников ушло около 4 месяцев.

Возникли проблемы с закупкой техники и настройкой качества интернет-связи. На момент начала пандемии не у всех в компании были ноутбуки, и мы массово закупали необходимое оборудование. Некоторым специалистам потребовалась установка стационарных компьютеров на дому. Серьезной проблемой стало качество интернет-связи и закупка оборудования.

Зачастую приходилось выходить напрямую на производителей, минуя поставщиков, у которых к концу марта 2020 таких объемов техники просто не было. Чтобы наладить стабильный интернет, мы закупали мобильные модемы для сотрудников.

Сотрудники жаловались на психологические сложности постоянной работы из дома. Многим не хватало личного общения с коллегами, возможности собраться на мозговой штурм и быстро решить возникающие проблемы в дистанционном формате.

Чтобы решить эту проблему, мы организовали ряд кросс-форматных активностей: «Неделя здоровья» и утренние зарядки для сотрудников, ИТ-квартирник и серию онлайн-викторин, на которых сотрудники могли в неформальной обстановке пообщаться и отвлечься от тревожности.

Офисы становятся удобными трансформируемыми пространствами для совместной работы. Если раньше большая часть пространства отдавалась отдельным рабочим местам и только 10% переговорным комнатам, то сейчас мы активно меняем этот подход, увеличивая количество общих зон до 40%.

С мая 2020 мы практически полностью перестроили один из офисов компании в Калитниках в Москве, теперь около 60% там занимают общие зоны и примерно 40% — индивидуальные. В ближайшее время планируем отказаться от некоторых арендуемых коворкингов, но не от основных офисных пространств.

С точки зрения затрат на офис — сократились коммунальные и эксплуатационные расходы, но выросли затраты на курьерскую доставку и корпоративную мобильную связь.

Больших вложений потребовали обеспечение сотрудников необходимой техникой, оборудованием и софтом, а также изменение офисных пространств под новый формат. Других затрат на организацию домашних рабочих мест не было, но на этом этапе мы все равно в итоге оказались в минусе. Изначально мы планировали перейти на формат удаленной работы за три года, на которые был заложен бюджет проекта Home Office, но с переходом на тотальную удаленку пришлось ускориться и реализовать все за год.

В нашем бизнесе розничной торговли продуктами всеобщая удаленка и временные ограничения на передвижения стимулировали спрос на онлайн-услуги. Мы на этом фоне ускорили развитие своих сервисов доставки еды, в том числе онлайн-гипермаркета «Перекресток Впрок» и экспресс-доставки из «Пятерочки» и «Перекрестка».

Весной наши сервисы, как и весь онлайн-рынок, пережили большой приток новых клиентов. Предрассудки у покупателей перед заказом продуктов через интернет уменьшились. Например, раньше многие считали, что в доставке продукты могут быть менее качественными.

Рост выручки от онлайн-заказов за 2020 год составил 347% к аналогичному периоду 2019 года. Значительная часть тех, кто попробовал купить еду онлайн во время пандемии, продолжает это делать и после отмены ограничений — спада покупателей нет.

После завершения пандемии и периода «удаленки для безопасности» более 60% офисных сотрудников продолжат работать часть недели в офисе, часть из дома или полностью дистанционно. Участники команд вместе с руководителями сами выбирают, в каком формате будут работать дальше.

Новый формат работы дает компании и людям гибкость. Сотрудник, который не тратит ежедневно время на дорогу, более эффективен в рабочее время и может больше времени уделять семье, увлечениям вне работы. Баланс работы и личной жизни тоже меняется в положительную сторону, и это сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников и в итоге на эффективности работы.

По результатам последних опросов, более 90% сотрудников предпочитает традиционной работе из офиса новые форматы:

1. Гибридный формат — несколько дней в офисе, несколько — из дома: ~ 60%
2. Полностью удаленная работа: ~ 35%
3. Офис: ~ 6%