Бизнес: производство продуктов здорового питания

Меня зовут Александра Гудимова, 6 лет назад я создала бренд продуктов здорового питания. Мы выпускаем гранолу, энергетические батончики, каши и еще более 60 видов здоровой еды.

Из-за режима самоизоляции многие начали готовить дома, и мы ожидали падение оборота. Несмотря на это, число заказов за март выросло на 58%. Выручка бренда за 2019 год составила почти 500 миллионов рублей. Я расскажу, какие решения за шесть лет повлияли на рост во время пандемии.

В 2006 году я поступила в английскую языковую школу и уехала на девять месяцев в Брайтон. Там впервые увидела гранолу Lizi’s. До этого я семь лет занималась балетом и не ела вредную еду, но на диетах не зацикливалась. Похрустела британскими сухими завтраками, очаровалась и забыла.

В 2014 году я заканчивала магистратуру Высшей школы экономики по направлению «Международный бизнес» и выбирала тему диссертации. Отовсюду гремели призывы к импортозамещению, и научный руководитель предложил мне что-нибудь локализовать. Я пошла в магазин и увидела ту самую британскую гранолу.

Чтобы изучить рынок, я скупила все сухие завтраки, которые нашла. Оказалось, что они были мало похожи на здоровую еду. Производители использовали дешевые цукаты, красители и сахар. Мне это не понравилось, и я решила показать в своей научной работе, как сделать правильную гранолу.

На тот момент у моего отца с другом уже 13 лет была компания по производству сахарозаменителей и диабетических товаров «Новапродукт АГ». В летние каникулы я часто подрабатывала там секретарем или бухгалтером. Концепция производства подходила для того, чтобы обкатать теоретическую часть на практике.

Даже на этом этапе я думала, что диссертацией дело и закончится. Но вдруг не стало моего отца, и я поняла, что не могу все это бросить. Я оставила свои карьерные планы и вступила в семейный бизнес. В случае провала я не несла никакой финансовой ответственности, но страх того, что я поставлю под угрозу дело отца, мотивировал больше экономического краха.

После успешной защиты диссертации я вошла в совет директоров «Новапродукт АГ» и создала внутри компании новый бренд — «Бионова». Решила сделать первую российскую гранолу, а для запуска использовала расчеты из научной работы.

У «Новапродукт АГ» было свободное помещение на территории производства, и я начала искать оптимальное оборудование. Познакомилась с поставщиками сырья и поехала на европейские фабрики, чтобы узнать современные принципы работы.

В Европе производство было максимально автоматизированным. Машины фасовали содержимое по упаковкам и сами объединяли их в гофрокороба для транспортировки. На тот момент в России я такого не видела. На крупных предприятиях были станки, но продукцию от одной машины к другой перевозили люди. Малый бизнес фасовал в основном вручную.

Хотелось сделать, как в Европе, но новое здание с полным автоматизированным производством, по нашим оценкам, стоило 800 миллионов рублей. Таких денег у нас не было. Сейчас я понимаю, что мы сделали правильно, когда не взяли большой кредит и не пошли к инвесторам. Чтобы окупить такие машины, нужно использовать их по максимуму, на начальном этапе это невозможно. Круглосуточной нагрузки на таком оборудовании мы ждали бы слишком долго.

В конце 2013 года мы купили производственную линию для гранолы за 15 миллионов рублей: станок для создания смесей, промышленную печь и фасовочное устройство.

Первоначальный взнос на оборудование в 20% и 5 миллионов рублей на остальные расходы взяли из оборотных средств «Новапродукт АГ». Оставшуюся сумму — 12 миллионов рублей — оформили в лизинг на три года под 11,2%. Все инвестиции вернули в 2015 году.

Каждый цикл производства — запекание, фасовку, упаковку — мы автоматизировали. Между ними решили использовать человеческий труд. Мы не нашли готовый вариант в России, а на создание производственной линии с нуля потратили бы несколько лет. Выбрали немецкие станки. Они настолько качественные, что марка наших машин — коммерческая тайна.

Производство каждого продукта начинается с того, что мы пробуем аналоги конкурентов, в том числе привозим из Европы. В России производители могут запатентовать торговую марку и дизайн, но не рецепты. Поэтому все друг у друга понемногу копируют.

Я не пищевик, но когда варишься в бизнесе, то начинаешь понимать индустрию. Не пропускаю ни одной выставки о продуктах и пище — WorldFood, ProdExpo, Ingredients. Чтобы выпустить новинку, прислушиваюсь к своей интуиции и аналитике компании Nielsen.

Например, в 2014 году я увидела на выставке Anuga в Германии стевию. Это был сахарозаменитель нового поколения. Я решила рискнуть и там же заключила контракт на поставку. В итоге мы одними из первых начали поставлять в Россию стевию, которая позже стала модной.

В мире не было подходящего для меня варианта, на который мы могли равняться. Поэтому мы пробовали разные подходы. Одна смесь не хрустела, другая была несладкой. Мы не используем ароматизаторы и белый рафинированный сахар. Полезные, но невкусные варианты тоже отметали.

В это же время мы искали на выставках поставщиков сырья. В основном в Бельгии и Франции. Заменители сахара заказывали из Южной Америки или Китая. Финики привозили из Ирана и Эмиратов, овес — из СНГ. Эти функциональные ингредиенты — ценные и безопасные для здоровья — у нас в стране не выращивают. В России мы закупаем ягоды и иногда овес.

Все тестовые рецепты пробуют технологи, затем шесть маркетологов и учредители. Потом мы проводим дегустацию на городских фестивалях. Для компании с нашим оборотом счет маркетингового агентства начинается от 300 000 ₽, поэтому мы делаем исследования сами. Это вдвое дешевле.

Работу промоперсонала и продавцов выполняют одни и те же люди. Мы работаем на узнаваемость продукта и продаем его. В год мы встаем с корнером на 30—40 мероприятиях.

Но главное, для чего мы участвуем в ярмарках — чтобы получить отзывы реальных людей. Если 50% дегустаторов сделали похожее замечание, продукт отправляется обратно к технологам. В конце 2019 года мы выпустили протеиновые супы. На фестивале нам сказали, что в них много соли, и мы уменьшили ее количество.

С самого начала у нас была своя аккредитованная лаборатория, которая могла делать тесты и выписывать официальные сертификаты. Она состояла из отдела исследования, или R&D, который отвечал за разработку, и отдела качества, который следил за уровнем продукта и работал с претензиями.

Когда я пришла в компанию, отдел R&D состоял из одного человека. С 2000 года по 2014 год лаборатория проконтролировала выпуск 10 сахарозаменителей и 3 видов цикория. Позже мы увеличили количество персонала в этом отделе до пяти человек, и за следующие шесть лет выпустили более 140 продуктов.

В этом январе мы не продлили лицензию, потому что по плану на 2020 год у нас выйдет всего три новых продукта и несколько прежних в другом объеме. Мы выпустили мюсли и сахарозаменители в новой небольшой упаковке, которые можно брать с собой для перекуса. Состав не меняли, поэтому вмешательство технологов не понадобилось. Они продолжают проводить внутренние исследования для трех новинок, но официальные документы мы закажем у других лабораторий.

Единственная упаковка, которую мы производим сами, это дозатор для заменителя сахара. Мы купили швейцарские пресс-формы, потому что у российских аналогов было много брака: таблетка крошилась, когда выпадала из упаковки.

Все остальное мы заказываем огромными валами у печатных компаний. Наша машина их раскатывает и разрезает. Мы распределяем нагрузку на трех поставщиков. Если у одной из печатных компаний возникают проблемы, производство не встает. Благодаря разнообразию поставщиков мы в курсе, когда появляются новые упаковочные материалы, обновляются цены и меняется рынок.

Наша гранола выпускается в дой-паке. Это достаточно твердый пакет с замком-молнией. Он не пропускает влагу и свет благодаря трем слоям: внутреннему металлическому и еще двум из полиэтилена разной плотности. Из-за этого срок годности продукта доходит до года без использования консервантов.

Покупатель любит такую упаковку за то, что она устойчивая и оттуда ничего не вываливается. Но чтобы она стала перерабатываемой, нужно отделить каждый слой друг от друга.

В мае блогер Ирена Понарошку, которая активно продвигает здоровый образ жизни, отметила нас в сторис. Ей нравится наш бренд, но она расстроилась, что упаковку можно сдать на переработку только в Москве. Мы обнаружили еще завод в Самаре, но этого мало.

Мы уже больше года ищем более экологичное решение, которое отвечает трем запросам: подходит под наши фасовочные машины, не уменьшает срок годности и которую можно утилизировать в России.

В мае этого года мы нашли международный холдинг, который планирует построить завод упаковки в России. Благодаря им мы оставим себе формат трехслойного дой-пака, но его можно будет переработать. Правда, стоимость такой упаковки будет выше на 30%. Цену продукта на полке магазина будет сложно увеличить, скорее всего, мы уменьшим нашу маржу.

Мы выносим на лицо упаковки преимущества и клейма: 0 калорий, без сахара, без глютена. С ними продажи идут лучше. Поэтому мы пишем, что цикорий не содержит кофеина, хотя его нет в любой банке цикория. Нам сказали, что и на молоке можно ставить клейм «без говядины» — этот пример звучит как абсурд. Но не все знают, где есть кофеин, а где нет.

Мы никого не обманываем, указывая особенность состава. Некоторые производители пишут на упаковке откровенную ложь: «снижает риск появления раковых клеток» или «черника — сила ваших глаз». Но я-то вижу, что там пятипроцентный ягодный экстракт только для вкуса и аромата.

Кто-то рисует на упаковке надпись «Эко» и евролист. Эта маркировка Евросоюза означает, что 95% ингредиентов произведены по органическому стандарту и продукт не содержит запрещенных компонентов. Использование таких надписей без сертификата называется green washing. Раньше в России это юридически не контролировалось, то есть можно было разместить символ, не имея на руках сертификата.

Мы тоже помещали евролист на финики и кокосовый сахар, но эти продукты получили сертификаты в Европе. С 1 января 2020 года в России ввели собственную маркировку — знак «Органик», будем подавать на него заявку.

Торговые сети и гостинично-ресторанный бизнес генерируют нам 80% оборота, маркетплейсы — 15% и собственный сайт — 5%. Сложно сказать, кто именно лидирует в офлайне. Каждую неделю сети заказывают разные объемы, мы запускаем новинки или акции. Показатели постоянно меняются.

Нашу гранолу можно встретить в ресторане «Пушкинъ», а энергетические батончики — в гостинице «Рэдиссон Украина». Но это влияет на имидж, а не на кошелек. Мы не работаем специально по этому направлению. Люди где-то пробуют, им нравится, и они звонят нам.

На полке магазина упаковка гранолы в среднем стоит 360 ₽ за 400 граммов. Наценка сети — примерно половина этой суммы. Наша наценка — от 20% до 80% относительно себестоимости. Максимальная цифра обычно ставится на новые продукты с низкой конкуренцией. Гранола становится массовым продуктом, поэтому наша наценка в районе 50%.

360 ₽

в среднем стоит пачка гранолы на полке магазина

Упаковка и сырье — 80% себестоимости. 10—15% — прямые расходы: электричество, коммуналка, амортизация оборудования для производства гранолы и зарплата персонала. Остальные 5% — маркетинг.

Налог на прибыль — 20% с выручки всех продуктов, кроме гранолы. На нее распространяется минимальный НДС — 10%, потому что это диетический продукт. Его статус регулирует технический регламент Таможенного союза.

Раньше 10% НДС распространялись и на заменитель сахара, но затем Таможенный союз ввел поправки в состав. По расчетам нашей лаборатории, мы не вписывались в новый регламент и повысили НДС до 20%. Разница в 10% существенна при работе с сетями, поэтому переговоры с одной сетью мы провалили. Конкуренты предложили товар дешевле, хотя до этого мы выигрывали тендер на поставки четыре года подряд.

Потом мы удивились, когда узнали, что конкуренты платят «диетический» НДС. Несколько раз мы официально обращались в налоговую, чтобы они прояснили ситуацию: вдруг мы поспешили с выводами и зря перешли на ставку 20%. Единственный ответ: решим по факту проверки. То есть они будут смотреть наши образцы, когда захотят. Если мы начнем платить 10%, а налоговая вдруг посчитает, что наш продукт не диетический, то нам выпишут огромный штраф. До этого мы остаемся в неведении.

Когда работаешь с сетью, нужно привыкнуть, что ты ничто. Если ошибся, тебя сразу же выкидывают, потому что за тобой очередь поставщиков. Каждый наш менеджер по продажам живет своей сетью. Он знает, чем она интересуется и чем зарабатывает. Мониторит, когда проходят ассортиментные комитеты, когда и почему вылетают конкуренты.

Когда я запускала бренд «Бионова», то использовала контакты сетей, с которыми уже сотрудничал «Новапродукт АГ». Я подготовила коммерческое предложение и отправила всем образцы новой продукции. Мы стараемся разговаривать с сетями напрямую. Используем дистрибьюторов только в двух случаях: с несетевыми магазинами, рынками, фитнес-клубами и со всеми торговыми точками за Уралом. На переговоры с сетью нужно идти с пониманием четырех важных вещей.

Сколько вы вкладываете в рекламу. Сети продают сантиметры полок и хотят заполнять их тем, что будут узнавать и покупать. Обороты делают «Кока-Кола», «Рафаэлло» и «Марс». Чтобы наработать репутацию этих компаний, нужно потратить годы, а достигнуть их бюджетов среднему бизнесу нереально. Поэтому вам нужно жирное портфолио, которое будет контраргументом на фразу: «Да вас никто не знает».

Отличный вариант для того, чтобы повысить узнаваемость в B2B секторе — премии и рейтинги. В 2019 году наша гранола стала «Лучшим полезным завтраком» по версии журнала We Green. Несколько раз мы входили в топ-3 по рейтингу интернет-магазина 4Fresh. Попадали в топ-3 экспортеров года в конкурсе правительства Москвы «Прорыв года — 2019». Участие в таких проектах либо бесплатное, либо стоит несколько тысяч рублей.

В 2016 году бренд «Бионова» стал лучшим среди новых российских проектов по версии журнала Forbes. Когда мне позвонили, я подумала, что это розыгрыш. Но все было серьезно: либо я приезжаю на живое интервью, либо нас вычеркивают из списка. В это время я была на четвертом месяце беременности, которая протекала несладко. Я согласилась и на следующий день заболела. Дико себя ругала, но после этого нам стало намного легче общаться с крупными сетями.

Сколько вы готовы вложить в сеть. В нашем портфолио есть хорошие отношения с врачами, экоактивистами и лидерами мнений. Но сети важно, как мы будем привлекать клиентов именно к ним на площадку. Паллетные выкладки — когда товар красиво стоит между полок, как пирамида с шампанским, — скидки, бонусы и рекламные баннеры всегда делаются за счет поставщика.

До заключения договора закупщик предоставляет медиакит, где описаны все услуги, которые сеть оказывает на своей территории. Обычно это стандартный набор. Например, в паллетной выкладке мы оплачиваем площадь и продаем товар с большой скидкой. При дегустации — бронируем заранее место в аренду и заключаем контракт с BTL-агентством.

Как вы понравитесь закупщику. Один может влюбиться в ваши мюсли, другой проигнорировать их без объяснения причины.

В 2018 году мы сделали протеиновую кашу и убрали из нее добавленный сахар, который использовали конкуренты. Отнесли на пробу в «Метро», но закупщику не понравилось. Наш менеджер пошел в Coffee Room и угостил четырех сотрудников сети. Все оценили. Он спросил, за сколько бы они купили продукт? Дегустаторы сказали, что от 60 до 75 ₽. Менеджер предложил цену 45 ₽. Сделка состоялась.

Чем больше портфель, тем больше шанс на сделку. У «Новапродукт АГ» было 15 видов продуктов, и компания начинала работать через дистрибьюторов. Сейчас у нас более 150 наименований и мы можем одновременно закрыть потребности разной целевой аудитории.

Будьте готовы к тому, что вы никогда не поставите весь свой ассортимент в одной сети. В среднем в одной сети у нас стоит 7 видов товара. В «Метро» у нас 48, и это считается мегакруто. В «Перекрестке» — 10. Во «Вкусвилле» — 3. В «Ленте» нас пока нет, но мы работаем над этим.

«Азбука вкуса» пустила нас к себе только через пять лет. Они хорошо зарабатывали на качественном импорте и не хотели рисковать с российскими брендами. Нам помогла Ирена Понарошку. Блогер написала мне в соцсетях: «Тайское молоко вкусное, а вот гранола нет, не могли бы вы отправить мне пару своих упаковок?» В ответ я попросила отметить в посте «Азбуку вкуса», спросив, почему они не сотрудничают с нами. Она согласилась.

Наша команда была против этой затеи, считали, что отношения с Иреной будут испорчены. Я же всегда выступала за то, чтобы аккуратно пробовать разные методы маркетинга. В итоге фуд-индустрия взорвалась от этого инфоповода, а закупщик все равно молчал. Через месяц нам позвонили из «Азбуки Вкуса» и сказали, что завтра у нас отгрузка товара. Возможно, какие-то поставщики разорвали контракт с сетью, мы точно не знаем. Но нам приятно думать, что этот пиар-ход стоил нам 7000 ₽ — себестоимость продуктов и доставка в Таиланд.

«Вкусвилл» торгует под собственной торговой маркой. Это значит, что они сотрудничают с другими поставщиками, но продают товар со своим дизайном. Перед договором они проверяют весь состав в собственной лаборатории. Мы поставляем им смесь эритрита и стевии в качестве заменителя сахара. По регламенту мы можем писать, что это стевия. Но «Вкусвилл» провел свой тест и сказал, что надо писать именно эритрит со стевией.

Перед полноценным контрактом мы полгода проводили тестовую выкладку, стояли в 60 магазинах из 1000. За это время «Вкусвилл» смотрел, как часто нас покупают, какие отзывы оставляют. Этим летом во всех магазинах сети появится восемь наших продуктов.

Следить за ценой в сети. Она должна быть примерно одинаковой во всех торговых сетях одного уровня. Если один гипермаркет увидит, что в другом цена на гранолу существенно ниже, они начнут давить.

Цена в интернет-магазине должна быть максимальной. Когда вы видите, что на официальном сайте поставщика стоимость продукта 100 ₽, а в условном «Ашане» 90 ₽, это не спекуляция. Просто есть сеть, где этот продукт стоит 100 ₽.

У каждого поставщика есть свой рейтинг. Он складывается из нескольких пунктов. По условиям договора мы должны поставлять нужное количество товара. Если заказ сделан на вторник, а доставили его в среду — рейтинг снижается. Заказали 10 коробов, привезли 9, пропустили брак, загрязнили упаковку — рейтинг снижается. Все ошибки мы видим в личном кабинете на платформе торговой сети.

Многие сети принимают товар в фирменном скотче, который нужно заранее купить. Иначе поставку не примут. Благодаря брендированному скотчу снижается риск того, что при перевозке украдут часть товара. Кроме этого, сети указывают максимальную высоту паллетов, чтобы они могли вместиться в ячейки на складе. Некоторые требуют определенный вид автомобиля, который подходит по параметрам под их разгрузочные машины. Есть такие сети, которые принимают один вид товара на одной паллете. То есть вы не можете поместить два разных продукта на одну подставку. У каждой сети разные требования к сроку годности. Обычно у продукта должно еще оставаться 85—95% времени.

Минимизировать штрафы. Поставки расписаны на месяцы вперед. Если доставить тысячу упаковок, а по договору нужно пять, то стоимость четырех тысяч упаковок оплачивается из кармана поставщика. Поэтому надо просчитывать мощности производства далеко наперед, учитывая, что каждый год сеть наращивает план продаж. Во время пандемии поставки тоже неожиданно увеличились, и мы не успели привезти товар в одно место. Сеть не заработала и выписала нам штраф — 200 000 ₽.

200 000 ₽

штраф за несвоевременную поставку товара, который нам выписала сеть

Раньше у компании «Новапродукт АГ» было пять камазов, которые развозили товар по московским сетям. Однажды директор все посчитал и понял, что компания делает это плохо. Мы тратили много времени и нервов, чтобы обслуживать грузовики и проверять порядочность водителей, официально оплачивали каждый час переработки вместе с налогами, следили за бензином и погашали штрафы.

В итоге продали машины, сократили штат и передали доставку в крупные сети логистической компании. Они сами забирают весь наш товар, формируют заказы у себя на складе и отправляют в магазины. Сейчас мы тратим столько же денег на логистику, но у нас освободилось время для развития бизнеса.

Контролируем мерчандайзеров. Чем больше продукции в торговой сети, тем больше нужен мерчандайзер. Он следит, чтобы товаровед в сети успевал вовремя выложить продукцию. У нас с самого начала этим занимается команда на аутсорсе. Каждый месяц мы заказываем несколько магазинов и несколько продуктов, которые будут проверять. Представитель агентства посещает каждую точку и отправляет нам фотоотчет.

Ищем возможности для масштабирования. Чем больше часов в сутки работает оборудование, тем дешевле производство. Поэтому мы работаем на всей территории России и постоянно ищем пути для экспорта. Сегодня мы присутствуем в Казахстане, Белоруссии, Таиланде и Вьетнаме. Со всеми закупщиками договорились через их национальные выставки. Очень помогает Московский экспортный центр. Они выдают гранты на участие и консультируют нас по вопросам законодательства. Мой опыт говорит, что масштабироваться нужно в новые рынки, торговые сети и интернет, а не идти в похожий, но все же другой бизнес.

В 2015 году нам позвонили из торгового центра «Мега Теплый Стан» и предложили открыть островок. Я была против этого. В таких местах люди покупают, чтобы развлекаться и есть на ходу. Это не совсем история гранолы и каши, но мы согласились. Позже мы добавили в свой ассортимент фреши и коктейли, но это была совершенно чужая тема. У нас не было времени на изучение рынка, и через год мы закрыли кафе. Убыток — около 2 миллионов.

2 млн ₽

убыток от неудачного островка в «Меге»

В 2019 году мы стали импортерами и заключили сделку со шведским производителем хлебцев Leksands. Мы эксклюзивно покупаем у них товар по оптовой цене и продаем в России с наценкой. Это наш первый и, скорее всего, последний опыт в роли дистрибьютора. Сил на их продвижение мы тратим столько же, сколько на свой продукт, но наша маржа в несколько раз меньше.

Не отказываемся от них по двум причинам. Во-первых, они дополняют наш экологичный образ. Во-вторых, это международный бренд. Премиум-сети типа «Азбуки Вкуса» с радостью ставят их на полки, потому что покупатели знают эту марку, а мы за шведов решаем все вопросы с логистикой и таможней.

В 2004 году компания «Новапродукт АГ» выпустила на рынок качественный французский цикорий. В 2014 году курс доллара поднялся на 50%, и мы попытались увеличить цену, но торговая сеть отказалась. На полках стоял индийский аналог в три раза дешевле. Он был низкого качества и разбавлен дешевыми ингредиентами. Но разницы закупщики не видели.

Сейчас мы понимаем, что это был обычный демпинг. Нужно было расторгнуть контракт с этой сетью и обратиться к другой. Но мы испугались потери оборота, потому что продавали в этой сети полмиллиона банок цикория в год — из четырех с половиной миллионов всего. Из-за страха пришлось остаться и получать минимальную маржу. Мы до сих пор не вывели ее на первоначальный уровень.

В 2015 году мы решили создать гост для цикория. По нашим расчетам, мы уже соответствовали госту, а менее качественные производители не смогли бы его получить. Мы думали, это станет весомым аргументом, чтобы отстраниться от конкурентов и поднять цену.

Предложить создание госта может любая коммерческая компания, но с поддержкой профильного института. Поэтому совместно с другой компанией и ФГБНУ «НИИ питания» мы утвердили регламент цикория — 60% инулина на 100 граммов продукта. Росстандарт поддержал исследование и решил ввести нормативы до середины 2018 года. Но конкуренты начали массово жаловаться, и в итоге до сих пор ничего не изменилось.

Это послужило хорошим уроком для гранолы. Мы сталкиваемся с тем, что покупатели жалуются на высокую цену. Себестоимость нашего продукта больше, чем конечная цена некоторых конкурентов на полке, но наш рецепт натуральнее. К счастью, все больше людей читают этикетки.

В 2010 году «Новапродукт АГ» запустила ролик во время программы «Жить здорово», а в эфире в руки Малышевой дали банку цикория. Продажи на полгода выросли на 300%, но потом упали до прежнего уровня. А еще мы наработали себе мощных конкурентов. Одна федеральная компания скопировала наш дизайн и выпустила свой цикорий. Мы поняли: чтобы избежать кратковременного успеха, телевизор нужно постоянно кормить.

В 2014 году при запуске бренда «Бионова» миллионов на большую рекламную кампанию у нас не было, поэтому мы сделали ставку на новые медиа. Я перевела личный инстаграм в корпоративный и начала публиковать новости. Времени не хватало, из-за этого страдало качество контента. Тогда я поняла, что мне нужен эксперт, которому можно делегировать коммуникационные функции. Случайно наткнулась на фуд-блогера Test&Waist, мне понравилось, как она пишет, и я предложила ей должность СММ-менеджера прямо в директе.

В 2014 году блогеры в «Инстаграме» еще не были избалованы гонорарами. Мы нашли схожих с нами по духу людей и наладили с ними отношения, когда у них было меньше 10 000 подписчиков. Мои коллеги из отдела маркетинга выбирали людей, которые писали об осознанном образе жизни и здоровом питании. Затем маркетологи полностью просматривали ленту и проверяли, чтобы подписчики были ненакрученными, а контент информативным. Со многими мы угадали — через несколько лет они стали миллионниками и амбассадорами нашего бренда.

Например, Карина Палецких в рамках рекламной кампании сфотографировалась для нашего аккаунта с энергетическим батончиком. Мама двойняшек Лера Чекалина сделала рецепт ягодного рулета с нашим сиропом агавы. Сейчас на нее подписаны более пяти миллионов человек, а мы начали общаться, когда у нее было три тысячи подписчиков — я почувствовала ее потенциал и выслала подарочный пакет.

Большая часть трафика приходит к нам бесплатно. Например, блогеры сами делают рецепты, потому что это популярный контент у аудитории. Мы платим только за офферы с конкретной ссылкой. Такую рекламу видно сразу, как ее не скрывать. В таком оффере мы пишем четкий призыв к действию, например: сделать покупку, зайти на сайт — и ставим активную ссылку на аккаунт.

Полгода назад была тенденция, что микроинфлюенсеры эффективнее миллионников. Мы попробовали, но остались недовольны. Были случаи, когда такой пост приносил всего один переход. С поста Леры Чекалиной, например, у нас минимум 500 000 просмотров в сторис и 35 000 переходов. Конверсию с таких активностей рассчитать трудно, потому что наш товар можно купить где угодно. Люди видят рекламу гранолы со ссылкой на сайт, но ищут продукт на полках у дома.

В 2010 году начался рост напитков для похудения. Мы нашли швейцарскую эмульсию, которая вызывает ощущение сытости. Совместили ее с цикорием, который влияет на пищеварение, и выпустили на рынок. Но было слишком поздно. Уже пошел негатив к таким напиткам, потому что похудение они вызывали за счет диареи. У нашего продукта не было такого эффекта, но доказать это при наших бюджетах на рекламу было невозможно.

Если бы мы общались с аудиторией ближе, то услышали бы их недовольство раньше, и не стали бы выпускать новый продукт. Поэтому мы «оживили» голос нашего бренда, чтобы стимулировать отзывы покупателей и своевременно замечать реакцию рынка. В социальных сетях теперь больше меня и сотрудников. Я могу рассказать о своих любимых продуктах, почему поменяла режим дня или как нахожусь в офисе во время самоизоляции. За все рассылки отвечает конкретный человек, который начинает письма со слов «Привет, я Маша, менеджер бренда „Бионова“».

Мы достаточно смело для экологичного бренда шутили про печенегов и половцев. Сказали, что единым хлебцем спасемся от коронавируса. Такой человеческий стиль помогает нам завоевать доверие и получить массу отзывов. Например, мы увидели по комментариям, что потребители хотят покупать продукты в магазинах, где есть урны для сбора перерабатываемых отходов.

Отзывы помогают нам до сих пор улучшать гранолу, которую запустили в 2014 году. Раньше в ней содержалась сукралоза, которая не поднимает уровень сахара в крови. Она не была полностью натуральной. Наши подписчики в «Инстаграме» попросили 100% натуральный заменитель сахара. Мы долго искали его и, наконец, выбрали в 2019 году эритрит.

По отзывам в «Инстаграме» в 2015 году я поняла, что нам нужен свой интернет-магазин. Самые преданные сторонники хотели покупать в одном месте все и сразу. Я была в декрете, и мы с подругой сели и сделали сайт на конструкторе «Тильда». Когда количество заказов перевалило за 10 в день, я заказала профессиональный сайт на системе «Битрикс» с интеграцией с ЦРМ, 1С и «Складом». За все это отдала 700 000 ₽. Сегодня мы обрабатываем 100—120 заказов в день.

700 000 ₽

я заплатила за интернет-магазин

Мы немного зарабатываем на сайте, но в основном используем его для проверки акций, которые потом запустим в соцсетях и других онлайн-магазинах. Маркетплейсы не предоставляют данные о поведении покупателей, а нам важно знать, что делает наш клиент. У себя на сайте мы увидели, что чем дольше путь к оплате содержимого корзины, тем больше отказов. После этого начали стремиться к покупке одним кликом.

Чтобы упростить путь клиента, мы периодически создаем наборы. Покупателю не нужно изучать весь магазин, собирать свой пакет по одному продукту и тратить время. Например, можно довериться выбору лидеров мнений. Так мы делали с фитнес-блогером Викторией Демидовой и психологом Ларисой Сурковой. Они выбирали свой топ-10 из наших продуктов, мы собирали его в корзину и делали скидку 20—30% на нашем сайте. Благодаря готовым наборам средний чек на сайте увеличился в два раза до 3000—4000 ₽.

Больше 80% выручки делают сети, но мне нравится работать с маркетплейсами. Например, с «Вайлдберис» мы договорились о поставках всего за три месяца. А еще с интернет-компаниями психологически легче общаться — они прозрачны, и мы из своего офиса можем следить за продажами. Виртуальным полкам не нужен мерчандайзер, им может стать любой человек с мобильным телефоном или компьютером.

У автоматизации есть свои минусы. Если вы допустите ошибку, то ручное исправление можно ждать неделями. Иногда склад не поспевает за ростом маркетплейса. Вы должны быть готовы к ситуации, когда все вопросы решены, но вам не дают согласие на отгрузку, потому что на складе нет места.

Сейчас мы работаем с «Вайлдберис», «Озоном» и «Утконосом». Договариваемся с «Яндекс-лавкой»: отправили им коммерческое предложение. Они выбрали образцы для дегустации и выслали нам договор. Мы прочитали, внесли предложения в протокол разногласий и отправили обратно. Теперь ждем, когда они попробуют продукцию и подпишут все бумаги. После этого начнем поставлять товар.

Когда пандемия началась в Ухане, мы думали, что там все и закончится. Но в самый разгар улетели из итальянской командировки последним рейсом — было страшно, если кто-то из компании заболеет. Все обошлось.

В это же время некоторые сети увеличили поставки в три раза. По договору они могут заказать любое количество товара, и мы обязаны его поставить. Пришлось оперативно договариваться растянуть поставку на неделю.

В планах на март у нас был прогноз увеличения оборота на 30%. Мы достигли его и превысили еще на 28%. Скорее всего, потому что люди закупались впрок. Дальше мы ожидали спад, потому что все будут доедать запасы, но и в апреле произошел небольшой рост.

Падение спроса началось в мае. Но это традиционный спад, который еще происходит в январе. Потом мы готовились к снижению продаж в июне, но первая неделя показала рост. Скорее всего, у людей кончились запасы.

Во время пандемии мы предприняли следующие шаги.

Довели производство до максимальной мощности. У нашего производства есть линии, которые работают в две смены, хотя технически они могут работать круглосуточно. Когда спрос увеличился, мы наняли сотрудников и запустили третью смену для производства сахарозаменителей и гранолы. В мае мы вернулись на прежние мощности.

Отправили весь офис домой, оставив только руководителей. Сделали это в самом начале карантина, чтобы минимизировать риски заражения. На производстве персонал работал в полном составе. Управлять процессами на удаленке мы привыкли, потому что некоторые сотрудники и до пандемии работали из дома.

Перевели бюджеты из офлайн-маркетинга в онлайн. Заморозили только бюджет на выставку MetroExpo 2020, которая состоится позже. Обычно участие в таких мероприятиях состоит из двух пунктов: аренда от 200 000 ₽ до миллиона и застройка от 400 000 ₽ до миллиона. Мы тратим в среднем от 1,2 до 1,7 миллиона рублей в год на 2 выставки. Весь этот бюджет постепенно переводили в контекстную и таргетированную рекламу.

Еще немного денег оставили для автоматизации. Хотим найти программу, которая автоматически выгружает недостающий товар в маркетплейсах. У большинства сетей собственные таблицы в экселе. Обычно там находится от 20 до 40 столбцов: состав, КБЖУ — соотношение калорий, белков, жиров, углеводов, штрихкод, упаковка и другое. Регламент по фотографиям продукта тоже разный: вес, разрешение и фон. Приходится все заполнять вручную. Очень хотим купить программу, которая соберет все наши данные и будет автоматически вводить их в таблицы сетей.

Поддержали покупателей и общество. Мы ввели новую программу лояльности: при заказе от 4000 ₽ на сайте покупатель получает семь пачек хлебцев. Еще мы сформировали карантинные наборы с бесплатной доставкой, которые состояли из корзины продуктов на неделю.

Мы увидели в «Фейсбуке», как ребята, которые делают домашнее печенье, помогали врачам. Рядом с Троицком две больницы, где лежали пациенты с ковидом. У докторов обычно мало времени на перерывы, потому мы отправили туда наши перекусы.

Поняли, что мы относимся к мало пострадавшей сфере бизнеса. Государство предложило среднему бизнесу вроде нашего только отсрочку страховых взносов. Со своей стороны мы должны провести тесты на коронавирус десяти процентам своих сотрудников или заплатим штраф 300 000 ₽.

Статистика Nielsen и журналисты говорили нам, что во время пандемии рынок ЗОЖ упал.

Я считаю, что мы выстояли по четырем причинам.

Мы сотрудничаем со всеми уровнями ретейла. Офлайн-рынок делится на четыре части: гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры и магазины у дома. Мы работаем со всеми. Сейчас еще договариваемся с лоукостерами типа «Фикс-прайса». Когда началась паника, все пошли закупаться в большие магазины. А позже, привыкнув к самоизоляции, люди стали докупать некоторые товары у дома. Поставщики, которые делали акцент только на гипермаркеты, проиграли.

Мы всегда активно шли в онлайн. Многие компании задумались об электронной торговле, только когда закрылись торговые центры. Мы уже давно ей занялись и постепенно расширяемся. Оборот от маркетплейсов в пандемию у нас увеличился с 15% до 23%.

Со всеми сетями у нас прямые контракты без дистрибьюторов. Исключение — все, что за Уралом и в других странах. Мы сами выбираем компромиссы и можем договариваться о поставках.

Мы открывались в кризис. В 2014 году мы купили в кредит землю в Шишкином лесу для расширения производства. Но рубль упал, и пришлось продать землю, чтобы спасти семейное дело. Из-за этого мы переписали бизнес-план и начали создавать бренд «Бионова», используя существующие территории и ресурсы. Мы привыкли работать в условиях кризиса и были готовы к новому вызову.