Что наша команда делает, чтобы не выгореть на работе

Привет! Я руковожу операционным офисом в компании, занимающейся разработкой ПО для автоматизации бизнеса. Основная задача моего подразделения — оказание клиентского сервиса. Мы стараемся сделать работу наших клиентов с продуктом максимально позитивной и полезной. В моем отделе 17 сотрудников, мы обрабатываем в день около 124 заявок. Мы скорее консультационная поддержка — в ходе диалога мы вместе с клиентом ищем решение его проблемы: от исправления ошибок с интеграциями до помощи с полноценной автоматизацией конкретных процессов.

Собрала собственный опыт и истории коллег, чтобы разобраться, как команда, помогающая автоматизировать работу других компаний, использует эти инструменты для себя.

Итак, с чем мы сталкиваемся на ежедневной основе и что спасает нас от стресса, выгорания и всех вытекающих:

Огромная проблема, которая напрямую влияет на выгорание — ощущение, что ты ничего не знаешь и ни в чем не разбираешься. Особенно часто такое происходит с начинающими специалистами или новыми сотрудниками. Когда не знаешь, как все устроено, начинает казаться, что это с тобой что-то не так. И как минимум, когда важная информация где-то «запрятана», на ее поиск постоянно приходится тратить время.

Не сойти с ума нам помогла база знаний. В системе, в которой у нас проходит поддержка пользователей, мы изначально прикрутили базу знаний с базовыми вещами. Потом она стала наполняться более сложными и глубокими темами. То, что такая база знаний структурирована, позволяет нам узнавать нужную информацию, не тревожа других коллег. И если уже в базе ничего нет, значит, никто раньше с этим не разбирался. Тогда можно пойти к более опытному коллеге без зазрения совести, потому что ты уже попытался и поискал.

Например, когда клиент хочет припарковать свой домен к нашему приложению, мы должны не забыть согласовать с ним дату и время перезапуска приложения — а это 15 минут недоступности. Паркуем домены мы не часто, а без перезапуска не всё будет работать корректно. Поэтому было очень важно, чтобы никто из команды не забывал про этот важный этап. Мы добавили этот этап в статью про парковку домена и показываем ее специалисту, когда клиент обращается с этим вопросом.

Мы в клиентском сервисе привыкли, что заявок много и все они разные. Часто в компаниях есть несколько линий поддержки — когда первая линия не может ответить на вопрос, она передает его на вторую линию. Вторая линия точно так же может передать на третью, и процесс остановится на каком-то суперэкспертном сотруднике, который решает все вопросы. В таком случае никто не может спрогнозировать нагрузку на такого суперэксперта, клиенты получают ответ не быстро, а предыдущие линии не узнают ничего нового, так как они не знают итогов решения этого запроса. В итоге тратится время суперэксперта на понятные и простые для него вещи, а его знания никак не передаются.

При этом мы понимаем, что если бросить первую линию под автобус на новые заявки одних, они моментально выгорят — ничего не понятно, заявок много, ответов мало. Поэтому на время каждого дежурства за начинающей первой линией закрепляется помощник. Это человек уже более опытный, к которому первая линия может приходить по любым вопросам по заявке. Помощник не решает проблему за сотрудника, а делится своим опытом, говорит что и где можно посмотреть, у кого что уточнить, а так же валидирует ответ клиенту. Таким образом передаётся экспертность внутри команды, а суперэксперты решают те задачи, которые пока только им под силу. Если сотрудник и его помощник не могут совместно найти решение, они могут прийти к суперэксперту, и он им поможет.

Со временем ребята с первой линии набираются опыта и уже становятся помощниками для новой первой линии. Ребята отмечают, что две головы действительно лучше, чем одна. И это помогает посмотреть на задачу с разных сторон и найти оптимальное решение.

Например, у нас в команде есть график дежурств и в нем же указаны помощники. При поступлении новой заявки она назначается на дежурного, а помощник записывается в отдельное поле заявки. Даже если мы продолжаем работать по заявке через месяц после её регистрации, ответственному не нужно будет идти в график дежурств и проверять, кто же ему помогал по ней. Он видит это в самой заявке и смело идет за помощью, когда она ему нужна.

В рамках нашей команды мы автоматизировали своё планирование. Еженедельно каждый сотрудник садится и составляет план на неделю — что он собирается сделать и за какое время. После этого проходит еженедельная встреча, на которой каждый участник команды делится, как у него прошла предыдущая неделя — что получилось сделать из запланированного, а что пришлось подвинуть и почему. А так же рассказывает о своих планах на новую неделю.

В этом контексте тимлиду важно видеть время, которое сотрудник изначально планировал на задачу, сколько он действительно потратил и к какому результату смог прийти. Все это видно наглядно — так можно определить, сотрудник молодец и сделал что-то дополнительное или он где-то встрял, не пришёл ни к кому с вопросами и сидел, мучался. В итоге, на этой встрече тимлид может скорректировать загрузку или помочь разобраться с теми задачами, которые съедают очень много времени.

Такой подход позволил команде более осознанно подходить к своей работе. Сотрудник видит, что он планировал в начале недели, что у него получилось и не получилось. И на основе этой информации может более эффективно запланировать свою новую неделю. Были истории, когда сотрудник увидел, что регулярно «проседает» по какой-то теме. И по итогу запланировал совместно с тимлидом своё обучение по таким темам, где ему не хватало компетенций.

По моему опыту, в мире становится всё больше людей, которые не хотят быть роботами, совершающими рутинные действия. Люди чаще хотят делать что-то более творческое и человеческое. Поэтому мы решили перенести мелочи и рутинные задачи в руки «роботов».

Например, у нас есть такая договоренность, что если клиент спрашивает что-то об интерфейсе, то мы должны дать знать об этом специалисту по интерфейсу. Но так как такие заявки приходят не часто, об этом легко забыть. Нам удалось сделать так, чтобы при регистрации подобной заявки о ней сразу узнавал специалист и мог подключиться к решению заявки.

Это освобождает большое количество важных, человеческих ресурсов от деталей, которые сложно запомнить. Когда процесс налажен, у сотрудников появляется мотивация развиваться и делать что-то крутое. Они занимаются тем, в чем действительно хороши, а не следят за сроками, датами и не выясняют отношения по поводу того, что кто-то из коллег забыл о просьбе.

Например, после выхода нового релиза нашей продуктовой команде важна любая обратная связь от клиентов. Если клиентский сервис видит, что клиента недавно обновили и у него вопрос по новой функциональности, они проставляют соответствующий тег в заявке. И в этот же момент об этом уходит уведомление продуктовой команде. Они видят информацию по заявке и могут сразу подписаться и на саму заявку, если посчитают, что стоит за ней следить и вовремя включиться в диалог с клиентом.

Вообще, важно сказать, что инструментов облегчения работы — множество. Как совсем «бытовых», так и технически сложных. Но если на рабочих процессах хаос, никакой инструмент не даст эффекта волшебной палочки, чтобы моментально разложить их по полочкам. Даже наши клиенты приходят не просто, чтобы внедрить какие-то фичи, а для того, чтобы устранить хаос в компании. Мы рекомендуем сначала привести в порядок процесс, разложить его по полочкам, и только потом автоматизировать.

Поэтому, прежде чем внедрять инструменты или крутые технологии, важно сосредоточиться на создании изначального порядка. Начать можно с элементарных вещей: разработка понятных и доступных инструкций в Google-документе, фиксация задач в чате или даже на листочке бумаги. Когда в компании получилось простроить понятные и работающие процессы, на базе них уже можно строить информационные системы для автоматизации каких-то рутинных действий.

Иногда автоматизация вообще бывает излишней и вместо того, чтобы помогать, она может просто отнять наше время. Поэтому очень важно вовремя определить, что:

1. Затраты на автоматизацию того стоят — если в год мы тратим полчаса на активность, а автоматизировать будем 10 часов, оно точно того не стоит.
2. Это действительно будет ценно для участников процесса и не добавит им лишней работы.

Только после того, как удалось встать на ноги и не шататься от внеплановых задач, имеет смысл переходить к внедрению сложных технических решений и автоматизации. На самом деле, такой принцип можно перенести на многие личные и рабочие ситуации: для того, чтобы внедрить что-то новое и получить от этого пользу, необходимо сначала вложиться своим временем и привести в порядок текущие дела.