Как масштабироваться в услугах и не растерять качество: мои выводы

Когда-то в 2019 году я начал руководить быстрорастущим и одновременно достаточно проблемным отделом в компании. Продукт компании представлял собой практико-ориентированные обучающие сессии с инструктором 1 на 1, которые проводились для малых и средних предпринимателей, их команд, а также фрилансеров и самозанятых. Отдел же, который я взялся реформировать и масштабировать, исполнял обязательства перед клиентами и назывался отдел инструкторов.

Этот отдел я в итоге смог достаточно успешно реорганизовать: мы начали вести 1500+ 2-часовых сессий 1 на 1 в месяц, штат вырос с 24 до 70+ человек, CSAT (Customer Satisfaction Score) вырос до 4.5 по 5-балльной шкале, а % возвратов к выручке стал составлять менее 5% (это хороший результат для Edtech на масштабе).

И именно тогда методом проб и ошибок зародился мой подход к правильному масштабированию услуг, будь то образовательные или любые другие услуги. Принципы операционного менеджмента, которые лежат в основе моего подхода, единые и подходят для совершенно разных типов услуг, что было доказано в ходе моей последующей практики консалтинга, где я применил их к таким индустриям как фитнес, IT, медицина, юриспруденция и прочие. В рамках этой статьи я хочу кратко поделиться ими.

Тезис 1. Нужно перестать быть мастерской и превратиться в конвейер. Если вы читали Адама Смита или помните что-то из школьной программы по истории и обществознанию, то одним из переломных моментов в развитии человеческого общества стало разделение труда. Почему? Можно отвечать долго. Если коротко, то с точки зрения производительности труда специализация всегда бьет многорукость и многоногость.

Это происходит за счет снижения потерь при переключении между задачами, более высокого уровня детализации технологии, которую реально исполнить, а также за счет овладения исполнителями более высокого уровня мастерства в узкопрофильной теме.

Также это работает и при масштабировании услуг. Если у вас 5 юристов-мастеров на все руки, то вы еще можете управлять качеством на уровне приема на работу, но если у вас их 50, то качество будет сильно скакать от исполнителя к исполнителю и от кейса к кейсу. Именно поэтому хорошо масштабируются узкопрофильные юридические компании типа выдачи допусков СРО, помощи в получении образовательной лицензии и т. п. Потому что там можно создать конвейер со стандартными операциями и разделением труда. О стандартных операциях поговорим в рамках второго тезиса.

Тезис 2. У нас все индивидуально — это очень плохо. У нас стандартный набор операций — это очень хорошо. Нет, я не говорю, что индивидуальный подход к клиенту — это плохо. Я говорю, что индивидуальный подход к реализации услуги — это плохо. Конечно, вы можете строить премиальные услуги, где ваш индивидуальный подход окупится, но это бутиковая модель, которая объективно не может быть большой.

Если же вы строите массовый продукт, то персонализация должна происходить внутри стандартных операций. Простыми словами, вы не пишете картину каждый раз, а собираете конструктор под клиента.

Например, в клинику приходит пациент с болями в спине. Какая первая операция? Правильно, первичный осмотр. Что является успешным результатом первичного осмотра? Сценарий А — диагноз понятен сразу, клиент получил рекомендации по лечению. Сценарий Б — дана предварительная оценка состояния клиента, назначены дополнительные исследования и повторный осмотр, и так далее.

Итого, здесь мы видим, что любая индивидуализация может и должна успешно помещаться в стандартный набор операций, часть из который является обязательной программой, а часть включается опционально. При этом должен быть учтен один очень важный момент, который мы осветим в рамках третьего тезиса.

Тезис 3. Каждая стандартная операция что-то потребляет и что-то производит. Одним из ключевых моментов в работе со стандартными операциями в нашем конвейере по оказанию услуг должно стать понимание, что каждая из операций потребляет и что производит.

Возьмем как пример центр изучения китайского языка и представим себе, что клиент вот только что купил себе абонемент на 3 месяца. Какая первая операция должна быть совершена на нашем конвейере? Обычно, она называется онбординг. Во время онбординга с клиентом связывается клиентский менеджер, знакомится с ним, после чего знакомит клиента с правилами работы центра, анкетирует его, ставит в расписание и регистрирует на платформе (если таковая имеется).

Вышеописанная операция потребляет клиента в состоянии А, время менеджера клиентского сервиса, которое мы оплачиваем, мы также несем расходы на телефонию (если созваниваемся) и расходы на IT-обеспечение данной операции.

При этом производит данная операция клиента в состоянии Б, который успешно прошел онбординг, то есть познакомился с менеджером и компанией, зарегистрировался на платформе и встал в расписание занятий.

У данной операции также есть цена ошибки, ведь если про клиента забудут или вдруг не смогут поставить его в расписание вовремя, он может попросить возврат, поэтому каждая деталь процесса должна служить своевременному и качественному онбордингу клиента в центре.

Примерно так это работает. После чего клиент переходит к операции номер 2, которую можно обозначить как “Успешный первый урок”, у которой также есть свои входные потребляемые ресурсы и свой выходной продукт в виде измененного статуса клиента.

Только при таком подходе мы сможем качественно отслеживать сбои на масштабе, своевременно применять разделение труда, а также измерять ключевые показатели нашей услуги. О них мы как раз поговорим в рамках следующего тезиса.

Тезис 4. Оцифровка нашей услуги — это то, что нам жизненно необходимо. Когда у вас есть представление о процессе и его ключевых операциях с входными и выходными состояниями, их можно начинать считать. Но зачем? Затем, чтобы улавливать корреляции между итоговым результатом и влиянием на него отдельных элементов процесса.

Что для нас идеальный результат оказания услуги? Тут есть нюансы в зависимости от ниши, но глобально это:

1. Клиент доволен, то есть оценил нашу работу на отлично.
2. Клиент не попросил возврат.
3. Клиент совершил повторную покупку.

Какие три метрики из этого выходят?

1. CSAT (Customer Satisfaction Score) — уровень удовлетворенности клиента нашей услугой от 1 до 5 баллов.
2. Return Rate % — процент возвратов, который считается по-разному. В случае с услугами рекомендую соотносить сумму возвратов за месяц к месячной выручке.
3. Retention Rate % — процент клиентов, которые продлили услугу. Считается как соотношение от общего количества клиентов на первой покупке к оставшимся и совершившим повторную покупку.

На эти три метрики влияет множество факторов. Как же управлять этими факторами? Верно, через поиск причинно-следственных связей (корреляций) на уровне конкретных операций и их локальных метрик, а также сотрудников, ответственных за эти операции.

Например, в одном проекте у компании был Retention Rate 80%, то есть продляли каждые 8 из 10 клиентов. Мы посмотрели причины отказов в продлении у оставшихся 20% и нашли там низкую посещаемость встреч в рамках оказания первой услуги. Далее мы подкрутили процесс, добавив в наши операции дополнительные напоминания о встречах, а также обязательный звонок в случае пропуска клиентом встречи. Это дало нам прирост в продлениях (Retention Rate) до 90%. Опа, корреляция найдена.

И вот таких винтиков, их очень много. Нужно их искать, подкручивать и смотреть на эффект. Со временем же будет формироваться более крепкий стандарт работы, который устойчиво будет воспроизводить нужный нам результат. О стандартах еще немного поговорим в рамках следующего тезиса.

Тезис 5. Стандартизация, здоровая бюрократия и удешевление труда — это путь к победе.

Все вышеперечисленное позволяет нам достичь следующего:

1. Мы видим процесс и результат сверху как инженеры, а не как активные участники этого процесса.
2. Мы учимся управлять результатом через точечные воздействия на процесс, а не бегая в мыле и “нажимая на все кнопки подряд”.
3. Мы не зависим от сильных исполнителей и можем делать ротацию при необходимости.
4. Мы можем обучать новых сотрудников оказанию нашей услуги в формате “делай АБС”.
5. Мы можем нанимать людей с более низкой квалификацией и доучивать их, за счет чего экономить в расходах на исполнение обязательств.
6. И многое другое, на самом деле.

Так возникает системная оказания услуг, которая может стать масштабной и не застрять на каком-то из этапов развития просто потому, что мы не можем найти квалифицированных людей в команду, или мы не можем удержать качество на масштабе, или на масштабе это становится нерентабельно, или [здесь могла бы быть ваша проблема].