Как я прошла путь от оператора зала в казино до управляющей кинотеатра и осталась без работы

В рубрике «Карьеры» читатели Тинькофф Журнала рассказывают, какие события и решения повлияли на их профессиональный путь.

После вуза героиня этого выпуска пошла работать в казино, но в 2009 году этот бизнес объявили нелегальным. Тогда она перешла в киносферу, где продвинулась до управляющей московским кинотеатром. Но в мае 2022 года ее кинотеатр закрылся, а сама индустрия кинопоказа оказалась в глубоком кризисе.

Профессиональный путь

Прошла летнюю практику в лагере. В 13 лет работала вожатой в школьном лагере, у начальных классов. Денег не заплатили, но засчитали обязательное для всех школьников прохождение летней практики.

Подрабатывала уборщицей в пионерлагере. Первой оплачиваемой работой была работа уборщицей в муниципальном пионерлагере в 15 лет. Это был детский оздоровительный лагерь при администрации города.

Выучилась на дизайнера графической рекламы. Выбрала это направление, потому что с детства любила рисовать. Моя специальность, по сути, ничем не отличалась от графического дизайнера, и эта сфера тогда только начинала развиваться. После окончания вуза можно было рисовать рекламные макеты, например, в газетах или слабеньких интернет-изданиях.

Четыре месяца я проходила неоплачиваемую стажировку в рекламном агентстве, где рисовала макеты для наружной рекламы. После нее мне предложили там остаться. Но это было настолько не популярно, что за такую работу платили около 3000 Р в месяц. И я решила пойти туда, где деньги.

Устроилась работать в слот-казино. Нашла эту работу тоже по сарафану. Слот-казино — это игорное заведение с универсальными залами, где стоят аппараты и есть раздача карт. Собеседование проходила в два этапа — с администратором и управляющим. Оформили официально. График был сутки через двое.

Моя должность называлась «оператор игрового зала». Игроки проходят к аппаратам, начинают играть. Когда они выигрывают, то подзывают тебя или ты сама подходишь. В мои обязанности входило фиксировать выигрыш, который высвечивался на экране, и выписывать игроку так называемый слип — аналог товарного чека. В нем указывались дата, время, номер аппарата и сумма выигрыша.

Слип писался под копирку. Одну бумажку я выдавала игроку, другую несла в кассу. Игрок мог прийти за выигрышем в другой день, не обязательно было забирать его сразу. Когда кассир получал от игрока слип, он сверял его с моей бумажкой и выдавал выигрыш. Таким образом, подделать слип было невозможно.

Еще я должна была поддерживать чистоту в зале и объяснять правила игры, но их никто никогда не спрашивал, потому что игроки и так все отлично знали.

Это была работа на ногах: по регламенту мы не могли сидеть. За этим тщательно следила служба безопасности. Если присядешь, тут же позвонят по внутреннему телефону и скажут: «Оператор Иванова — встаньте!» В отдельном помещении перед камерами всегда сидел специальный человек. Это была уважаемая должность, потому что ему доверяли большой объем информации, но тоже физически тяжелая.

У нас были официальные перерывы по 20 минут каждые два часа, когда можно было поесть, отдохнуть, подремать. Отдыхали всего пять-шесть часов за смену, все остальное время нужно было сохранять предельную концентрацию. Приходилось сутками не спать и при этом быть всегда собранной. Расслабляться было нельзя. Ошибаться было нельзя. Напишешь не ту цифру — будет недостача, и спишут ее с тебя. С утра мы записывали информацию с каждого аппарата, протирали их и сдавали смену.

Иногда мы общались с игроками. Была особая категория вип-игроков, которым надо было принести чай, это было для них бесплатно, и предоставить лучший сервис. Мы вели пофамильный список випов. От обычных игроков они отличались высоким дропом. Дроп — это оборот по играм, то есть сколько всего денег прошло благодаря этому клиенту через казино, учитывались все его выигрыши и проигрыши.

Причем для заведения он был вип, а на самом деле — просто несчастный человек с игровой зависимостью, который не может остановиться. Обычно это были серьезные дядьки, которые очень хорошо зарабатывали, имели недвижимость, «заводы-пароходы», фермы, в обычной жизни — совершенно другие люди. Но, заходя в двери зала, они менялись до неузнаваемости.

Наше казино было одним из трех крупных игорных заведений в городе. В основном приходили игроки среднего и чуть ниже среднего уровня дохода. Это был один и тот же костяк. Разовый клиент, который пришел и ушел, попадался, может быть, раз в месяц.

Продаж никаких не требовалось. Игроки приходили сами и даже просили открыть побыстрее какой-то аппарат во время технического часа, когда мы их протирали.

Если игроки начинали буянить, что происходило нередко, мы должны были быстро среагировать: для начала обезопасить себя — хотя бы отскочить в сторону — и позвать охрану. Но, поскольку за нами следили круглыми сутками, служба безопасности реагировала быстрее, чем мы. Бывали случаи, когда за игроками приходили их жены, и это было зрелище не для слабонервных.

Оклад был чисто символическим — около 15 тысяч рублей. Основную часть дохода, 60—70%, составляли чаевые. В этой среде выигрышем было принято делиться. Это примерно как оставить на чай официанту. Но если, например, в ресторане за одну чашку кофе чаевые оставляют не всегда, обычно только за крупный обед или ужин, то в казино даже с небольшого выигрыша были чаевые.

Размер чаевых никак не регулировался и зависел от степени знакомства игрока и оператора. Бывало, что игроки даже делились выигрышем друг с другом. Обычно это сопровождалось криком на весь зал: «С куражей оставляю!» Помню, самые большие мои чаевые были 20 000 Р.

Работа мне нравилась, завораживала эта среда. Слот-казино — это прежде всего определенная атмосфера. Ее надо любить, иначе ты просто не выдержишь такую нагрузку. Конечно, это работа для молодых и стрессоустойчивых. Она забирает очень много времени, здоровья и сил. Сейчас я бы точно не смогла этим заниматься.

Повышала квалификацию. В казино был карьерный рост, для этого нужно было выучить все игры, как таблицу умножения. После сдачи экзамена на знание игр оклад повышали на небольшой процент, но регулярно. Игр было очень много, они были разные, от разных производителей. И аппараты тоже были разные. Сразу все запомнить было невозможно.

Повышались постепенно, где-то раз в месяц. Залы отличались по сложности, и операторов переводили из одного зала в другой в зависимости от квалификации. В каких-то залах были аппараты поновее, игр побольше, а значит, больше гостей и нагрузки. И если сотрудник старался и работал без косяков, он мог расти, как и в любой другой компании.

Я проработала в слот-казино два года. У меня не было в планах уходить, но 1 июля 2009 года в России запретили казино и азартные игры. Тогда оставалось еще много подпольных заведений, но я понимала, что работать там опасно: в любой момент может нагрянуть ОМОН и положить всех лицом в пол. И такие случаи были, мне рассказывали о них бывшие коллеги. Некоторые знакомые девчонки ушли потом в букмекерские конторы.

Стала администратором кинобара. Как-то, гуляя возле кинотеатра, я увидела объявление: «Требуется администратор в кинобар». В казино я как раз была администратором зала и хорошо понимала суть этой работы. Позвонила и на следующий день пришла на собеседование, а еще через день — на стажировку. Стажировалась неделю.

Помню, что другая коллега-администратор была просто счастлива, потому что до этого два с половиной месяца не могли найти сотрудника, она работала без выходных и очень устала. И после моей недельной стажировки сразу свинтила в отпуск, а я работала 20 дней без выходных. Трудоголизм — наше все… Состояния баланса удалось достичь далеко не сразу, только в более осознанный период жизни.

А вообще-то график был 2/2. В обязанности входила организация работы кинобара: заказ продукции, размещение ее на витрине в соответствии с требованиями поставщика, приготовление попкорна по определенной технологии, обучение барменов и контроль их работы, быстрое и качественное обслуживание гостей.

На самом деле это очень похоже на работу в «Макдональдсе». Гость должен уйти счастливый, с напитками и попкорном в обеих руках. Здесь уже нужно было именно продать, то есть назубок знать всю продукцию и уметь быстро о ней рассказать. Продукция была несложная. В кинотеатральном мире есть правило: меню не должно быть обширным, в нем должно быть буквально десять позиций. Если напитки, то это «Пепси» или «Кола», если чипсы, то «Лейс» или «Принглс», а также несколько видов пива и попкорна.

Главное — это работа сотрудников первой линии: барменов, кассиров, администраторов, гардеробщиков, контролеров. Нужно встретить каждого гостя улыбкой, помочь выбрать фильм, если нужно — рассказать, что больше подходит для семейного просмотра, а что лучше посмотреть одному, предложить вкусный и свежий попкорн с любимым напитком, провести в комфортный сумрачный зал и усадить на удобные, мягкие кресла, чтобы человек мог полностью перезагрузиться.

На всех этих этапах все должно пройти если не идеально, то близко к этому. Не дай бог гостя встретит хмурый или хамоватый бармен или обсчитает кассир.

Продвинулась до менеджера кинопоказа и маркетолога. В кинобаре я проработала где-то два года. Потом в компании началась оптимизация: сократили часть персонала и на одного человека стало приходиться больше обязанностей.

Кинопоказ — это уже история посложнее. Это не просто сделать выкладку, качественно приготовить и подать продукцию. К организации работы бара добавляются такие обязанности, как составление сетки — недельного расписания кино — в специальной программе и согласование ее с управляющим, контроль кассиров и продажи билетов, инкассация, ведение отчетности, поскольку кинотеатр должен отчитываться перед дистрибьютором, то есть кинопрокатчиком, и перед государством за каждый проданный билет.

У меня в подчинении было до пяти человек — кассиры и бармены. Я составляла им графики, договаривалась о сменах, следила за порядком и кассовой дисциплиной, проверяла недостачу, решала какие-то моменты с гостями.

Например, одна кассирша воровала деньги — могла недодать гостям сдачу. Портить девушке жизнь и вызывать полицию мне не хотелось, но, естественно, ее пришлось уволить, и ничего приятного в этом не было. Другая сотрудница, контролер, воровала деньги у своих же коллег в день зарплаты. И решать этот внутренний конфликт тоже было непросто.

Я очень волновалась и боялась не справиться с объемом задач. Если раньше я отвечала только за свою смену, то теперь надо было отвечать за весь кинотеатр. Но мне очень нравилось, что я не была ограничена каким-то определенным кругом обязанностей. Главной задачей было организовать процесс так, чтобы с гостем случилась определенная последовательность событий и на каждом этапе все было четко отработано. Для этого нужны были хорошая команда, дисциплина по доставкам и получению контента — чтобы не было никаких задержек цифровых ключей к фильмам, которые дают доступ к показу.

Каждого человека, который приходил устраиваться на работу, надо было очень подробно и внимательно изучить, ни в коем случае не брать кого попало. Потому что, если человек на самом деле не хочет работать, он тебе все испортит. Нужно брать заинтересованных людей: молодых, драйвовых, движовых, а если и постарше, то точно не собирающихся стареть и хоронить себя. Любого сотрудника можно научить, если у него есть «внутренний дух». Я очень хорошо это знаю, потому что сама работала на первой линии.

В подчинении у меня было до 40 человек: администраторы, кассиры, бармены и контролеры. Помогло то, что на тот момент у меня уже были связи в этой сфере, я многих знала. Основной костяк набрала из своих знакомых с прежней работы. Где-то 60% всего персонала пришли ко мне по сарафану и только около 40% — по объявлению.

Работала пятидневку, но по факту график был ненормированный, переработки не оплачивались. Например, я сама организовывала спецпоказы. Естественно, оставалась до конца мероприятия, чтобы убедиться, что все прошло хорошо. Когда кинотеатр только открылся, спецпоказы я устраивала часто — раз в две-три недели.

Или просто имела привычку вечером, когда мой рабочий день уже закончился и я уже уехала из кинотеатра, вдруг нагрянуть часов в девять — все ли там нормально, работает ли персонал, не ушел ли он без ведома. Поначалу часто устраивала такие проверки, но чем слаженнее работала команда, тем у меня было больше доверия к сотрудникам. Команда выкристаллизовалась за первые год-полтора, и после этого я точно знала, что со мной мои люди.

В этом кинотеатре я проработала управляющей четыре года.

Из того, что запомнилось:

• «Ух ты! Сервис» и «Разгневанный клиент, я люблю тебя» Виталия Антощенко;
• «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» Александра Фридмана;
• «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака Адизеса;
• «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя» Максима Батырева.

В Москве был тот же самый процесс, что и в регионе, но немного своя специфика: другой порядок подачи документов, другой процесс поиска персонала, да и сами люди были другие. Если у себя в регионе я четко знала культурный код и, когда приходил соискатель, все о нем сразу понимала, чувствовала его, то в Москве с этим было гораздо сложнее. Не было наработанных связей, было много соискателей из бывших союзных республик. А при приеме на работу иностранных граждан документооборот сильно меняется.

Перешла на удаленку и уехала обратно в регион. Сфера кинопоказа сейчас находится в глубоком кризисе. Так исторически сложилось, что именно большое голливудское кино было тем драйвером, на котором строилась работа любого российского кинотеатра. Сейчас его нет, и, соответственно, о рентабельности речи не идет. Зрители потеряли интерес.

Во время пандемии без новых голливудских фильмов сидел весь мир, все крупнейшие премьеры переносились. Мы не лишились контента, он к нам пришел, когда сфера разморозилась. А теперь в «локдауне» сидит только Россия.

Существуют фильмы нашего производства, которые собирают полные залы и успешны в прокате. Это фильмы Федора Бондарчука, Бориса Хлебникова, Тимура Бекмамбетова, Павла Лунгина, Юрия Быкова, Жоры Крыжовникова, Андрея Звягинцева, Валерия Тодоровского, Клима Шипенко. Это такие премьеры, как «Холоп», «Экипаж».

Сейчас выделили 6,5 млрд рублей продюсерам на съемки. Но у отечественного кино успех более точечный, и новые фильмы появляются не так регулярно. Голливуд выпускает их каждую неделю. И теперь уже ясно, что он не собирается к нам возвращаться, без большого кино мы очень надолго.

В таких условиях невозможно выживать частному бизнесу, небольшим сетям. Большая часть площадок уже закрылись. Мой прогноз: останутся только крупные игроки и только в городах-миллионниках, а также кинотеатры Фонда кино, которые открылись при поддержке государства и очень хорошо профинансированы. Но работать в госкинотеатрах неинтересно, они больше похожи на советские Дома культуры с безынициативными сотрудниками, и хорошее финансирование не распространяется на высокие зарплаты управленцев.

В начале мая мой кинотеатр закрылся.

Стратегия на будущее

Кризис в итоге дал состояние отчаяния, такого правильного отчаяния: ушли страхи «а вдруг», «а если»… Появилось желание действовать и начать работать на себя.

Я ищу работу, но не в киносфере, потому что там ее искать бессмысленно. У меня есть кое-какие бизнес-идеи, также есть план пойти учиться — например, повысить квалификацию по дизайну и уйти в ИТ.