Я продал две квартиры и открыл клинику доказательной медицины

Вместе с моей женой Дарьей мы открыли в Петербурге женскую клинику доказательной медицины.

Сумму для запуска мы взяли из личных накоплений: доходов от работы, инвестиций и продажи недвижимости. На запуск первоначально потребовалось 12 000 000 ₽. Правда, всего в первый год мы потратили 32 000 000 ₽ — во время запуска у нас не было многих аппаратов, докупали уже потом.

Наш риск оправдался. Выручка клиники за 2021 год — 37 642 000 ₽, прибыль — 6 000 000 ₽. Расскажу, как нам удалось выйти на такие показатели.

Я маркетолог, более десяти лет работал в ИТ-компаниях, пиар-агентствах и корпорациях, например Ленэнерго. Параллельно брал подработки: настраивал контекстную рекламу, занимался сео-оптимизацией.

В 2016 году заинтересовался инвестициями. Поначалу вкладывал в хайповые активы, которые рекомендуют на рынке. На этой стратегии часто терял деньги: однажды лишился 350 000 ₽. С годами научился самостоятельно анализировать активы и стал инвестором с портфелем более 6 000 000 ₽.

В 2019 году ушел из найма и занялся строительством нашего дома. Когда у меня появилось свободное время, я начал задумываться о запуске медицинского бизнеса.

Моя супруга Дарья — гинеколог. Она более десяти лет работала в крупных сетях клиник и часто встречала устаревшие методы лечения и искусственное завышение чека. К примеру, пациентам назначали «фуфломицины» — препараты, не доказавшие эффективность в клинических испытаниях. «Раскручивали» на ненужные для диагностики, но дорогостоящие анализы.

Врачи в государственных клиниках работают сутками и получают низкие зарплаты. В частных — вынуждены подстраиваться под финансовые показатели собственников. Во многих клиниках врачи получают 10—15% от стоимости приема. Руководство предлагает им зарабатывать больше, расширяя средний чек пациента.

На качество медпомощи в крупных клиниках влияет и ДМС. В страховку заложена только часть услуг — не всегда нужных. Например, стандартные полисы ДМС не покрывают «Фемофлор» — комплексное обследование микрофлоры урогенитального тракта. Этот анализ выявляет инфекции, передающиеся половым путем, количество нормальной и патогенной, болезнетворной, микрофлоры.

Вместо этого в полисах дополнительного страхования часто встречается мазок на флору — анализ, который выявляет только болезнетворные бактерии и их количество. Если пациенту требуется именно «Фемофлор», врач может предложить провести его платно. Но пациенты с ДМС нередко воспринимают дополнительные анализы как вымогательство: они же рассчитывали вылечиться за счет страховки.

Некоторые врачи записывают в карточку выдуманные симптомы, при которых нужный анализ входит в ДМС. Они встают на сторону пациентов. Это экономит в моменте, но может сбить с толку нового врача, к которому он обратится в будущем. ДМС сковывает врачей и часто не решает проблемы пациентов.

Я предложил супруге создать свой бизнес, в котором не будет гипердиагностики, ДМС и выгоревших врачей. Помимо нематериальных мотивов у меня были и материальные соображения. Когда случился локдаун, клиники продолжали работать, а люди стали уделять здоровью больше внимания.

Первой нашей идеей стала сеть коворкингов: оборудованные кабинеты, в которых врач мог принимать своих пациентов и получать с этого больший процент, чем в клинике. Мы хотели дать врачам свободу от финансовых показателей, которые перед ними ставят владельцы клиник.

С этой идеей в декабре 2020 года мы обратились в консалтинговую компанию «Бюро лицензирования». Ее нам посоветовали знакомые Дарьи, которые открыли свою клинику. У основателей бюро бэкграунд в Росздравнадзоре, они знакомы с процессами лицензирования медицинского бизнеса изнутри.

Нам объяснили, что сеть коворкингов невозможно запустить из-за российского законодательства: лицензию дают под конкретный штат врачей, оборудование и помещение. Кроме того, врачи некоторых специальностей не могут работать в одном и том же кабинете. Например, гинеколог и педиатр — из-за риска заражения. Дарья не знала об этом ограничении: лицензионные требования Росздравнадзора часто меняются и врачи в найме ими обычно не интересуются.

Тогда мы решили запустить многопрофильную клинику. Здесь нас тоже отрезвили: предложили сфокусироваться на одном профиле, в котором у жены есть экспертиза — гинекологии. Помимо самих гинекологов нанять врачей, которые решают смежные задачи — эндокринологов, урологов, гастроэнтерологов, УЗИ-специалистов.

Нельзя пригласить лор-врача и не нанять аллерголога, терапевта и педиатра: тогда пациент не сможет решить свою проблему в одном месте. А нанимать врачей всех специальностей очень дорого: без сторонних инвестиций это почти невозможно.

Чтобы открыть клинику, нужно арендовать помещение, сделать в нем ремонт, нанять штат врачей и уже тогда подавать заявку на лицензирование. Это требование закона.

Мы начали с поиска помещения. Оно должно соответствовать нормам санпина: например, иметь отдельный вход и запасной выход, располагаться не в подвале, площадь должна быть не менее 40 м².

Помимо этого, я рассматривал помещения с точки зрения маркетинга: каждая ступенька снижает количество пациентов. Клиника должна быть недалеко от метро, на видном месте, в быстром доступе для автовладельцев и с удобной парковкой.

Эти критерии и наши финансовые ограничения сузили круг помещений. Мы не могли арендовать огромную площадь 300 м². У нас было только 12 000 000 ₽ на запуск.

Я остановился на трех вариантах и попросил специалистов консалтинговой компании посмотреть их со мной. Сам я мог не заметить нюансов, из-за которых помещение не подойдет под нормы санпина. Еще на объекте специалист сразу составлял инженерный план: проведение электрики, сантехники, расположение кабинетов.

Выезд специалиста стоил 15 000 ₽. В течение часа он ходил с рулеткой и измерял все поверхности. Площадь, указанная на плане помещения, часто не совпадает с реальной, а для нас критично отклонение даже на один квадратный метр. Например, площадь кабинета гинеколога должна быть не менее 18 м², а высота потолка — не менее 3 м. Если площадь окажется 17,5 м², нам просто не дадут лицензию.

В первом помещении, в новом жилом комплексе G9, оказались очень высокие потолки: мы бы не потянули ремонт. Во втором — небольшая площадь, но это был уже готовый бизнес с ремонтом, лицензией, штатом сотрудников и договором аренды. Мы остановились на третьем варианте — помещение 178 м² на первом этаже сталинки. Близко к метро, свободная планировка, потолки не такие высокие, как в первом помещении.

Консалтинговая компания сделала план: пять кабинетов, ординаторскую на 25 м² с лекторием и библиотекой для пациентов, ресепшен, подсобные и складские помещения. Суммарно я потратил на консалтинг около 500 000 ₽.

500 000 ₽

я потратил на услуги консалтингового агентству

Инженерный проект стоил 160 000 ₽. Проверка Центра гигиены и эпидемиологии, заключение которого необходимо для выдачи санитарно-эпидемиологического заключения — 50 000 ₽. На пожарный аудит ушло 30 000 ₽. Бухгалтерия и отдел кадров в период лицензирования и стройки — 44 000 ₽. В эту сумму входит оформление сотрудников, подготовка документов, штатного расписания.

Следующие полтора-два месяца мы с арендодателем пытались подписать договор. Каждая сторона вносила свои требования, по которым не сразу удалось договориться.

В первой версии договора мы должны были передать арендодателю в собственность всю мебель и оборудование, если просрочим платежи на несколько месяцев. Я попросил арендодателя отменить это условие.

Кроме того, я предложил дополнительные пункты:

1. Если собственник решит продать помещение, он должен в первую очередь предложить его нам и подождать два месяца, пока мы найдем деньги. Если он не готов ждать, придется выплатить нам 5 000 000 ₽ компенсации.
2. Договор должен быть заключен на пять лет, чтобы мы подали заявку в Росреестр. Обязательное условие Росздравнадзора — это либо помещение в собственности, либо зарегистрированный в Росреестре договор аренды.
3. Я предложил возложить на собственника риск того, что помещение не разрешат использовать под клинику. Решение принимает межведомственная комиссия, состоящая из Комитета по государственному контролю, использованию и охране памятников истории и культуры, Комитета по градостроительству и архитектуре, Санитарно-эпидемиологической станции и Отдела надзорной деятельности МЧС.

Арендодатель пошел на эти условия. Но выдвинул встречные:

1. Если клиника захочет съехать раньше времени, собственник может потребовать от нас вернуть планировку в первоначальное состояние. Ремонт будет оплачиваться за наш счет.
2. Стоимость аренды будет расти, не превышая государственную инфляцию. Например, за год арендная плата выросла на 16 000 ₽.

Некоторым арендаторам удается заморозить стоимость аренды на время договора, но я был уверен, что собственник на это не пойдет. Помещение близко к метро, в хорошем районе, поэтому арендодатель легко найдет более сговорчивых желающих.

Что касается возврата планировки в исходное состояние, думаю, ремонт выйдет не очень дорогим: в помещении была почти свободная планировка.

Я совершил ошибку, когда решил не приглашать юриста, а самостоятельно изучать договор и предлагать правки. Думаю, со специалистом мы бы справились гораздо быстрее. С другой стороны, в некоторых переговорах третьи лица только мешают. Я и собственник — обычные люди, которые пытались прийти к безопасному для себя сценарию. Не уверен, что кто-то мог бы лучше договориться. Но быстрее — возможно.

Подписав договор и получив от консалтинга план помещения, в феврале 2021 года мы начали ремонт.

Я не стал искать прораба: решил сам руководить стройкой. У меня уже был опыт: за два года до запуска бизнеса мы с женой построили дом.

Я переселился на стройку клиники, вникал во все вопросы и сэкономил 20% бюджета на том, что обошелся без прораба — это почти миллион рублей. На ремонт мы потратили 4 500 000 ₽.

4,5 млн ₽

мы потратили на ремонт медицинской клиники

Интерьер тоже продумали сами. Мы не стали делать очень дорогую отделку и покупать премиальную мебель. Красивые стулья, кресла и столы для клиник продают очень дорого. Например, стол может стоить 40 000 ₽. А дешевые изделия выглядит ужасно. Мы решили поискать хорошую немедицинскую мебель и остановились на «Икее». Нашли столы всего за 6000 ₽.

Я собирал бригаду на «Профи-ру» и из оставшихся контактов после строительства дома. Но никаких рекомендаций о найме строителей дать не могу: это русская рулетка.

Из двух ремонтов я вынес несколько наблюдений.

1. Нужно работать только по готовому проекту. Без него непонятно, сколько будет стоить ремонт. Кроме того, хорошие мастера отказываются от объектов без проекта.
2. Рекомендую отказываться от сотрудничества с человеком, который спустя пару дней после получения проекта не может назвать стоимость и сроки своей работы.
3. Не работайте по предоплате. Постарайтесь разбить все на этапы и платить строителям частями — за выполненную работу.
4. Торговаться о стоимости ремонта проще, если у вас есть как минимум три предложения от разных исполнителей.
5. Проверяйте все скрытые работы до того, как их зашьют в перегородки. Особенно водоснабжение и канализацию.
6. Если мастер ушел в запой, расходитесь сразу: никакой жалости и второго шанса.

Почти все оборудование мы закупили у зарубежных производителей. Искали только новое. Закупку начали заранее, еще в первый месяц ремонта. Дарья составила список необходимого и названия производителей. Мы обзвонили дистрибьюторов, уточнили наличие и попросили скидки: базовые, для юрлиц.

Продажа медоборудования — очень непрозрачная сфера. Цены на один и тот же товар у разных поставщиков могут отличаться на 50%. А на высокомаржинальные позиции — дорогостоящую технику, поставщики готовы давать скидки 5—10%. Это если попросить. Мы не постеснялись спрашивать, и нам дали скидки на общую сумму 1 200 000 ₽.

Мы передали список оборудования и контакты поставщиков менеджеру, которого наняли для закупок проектно. Это бывший менеджер по продажам медицинского оборудования, который стал комплектовщиком медцентров.

Менеджер обзвонил всех дистрибьюторов и нашел нужное оборудование на 560 000 ₽ дешевле от суммы со скидкой. Он нашел других поставщиков, у которых тот же товар стоит дешевле. Мы заплатили ему за работу 280 000 ₽. На закупку ушло два месяца: переговоры, оплата, доставка и сбор закрывающих документов.

Всего на закупку оборудования на старте мы потратили 5—6 млн рублей. Остальное докупали в течение года. Например, УЗИ-аппарат General Electric для проведения скринингов успели купить за 9 700 000 ₽. Сейчас его можно заказать только через Индию и уже за 11 000 000 ₽. Причем не новый, а б/у.

Часть техники мы брали в лизинг под 9—11%. Первые месяцы нам отказывали в лизинге, так как клиника была молодой. А к концу года мы начали активно использовать этот инструмент.

Один раз я совершил ошибку, купив медтехнику под запрос конкретного врача, а не под потребность пациентов. В феврале 2022 года к нам устроилась молодая, но перспективная кардиолог, которая попросила попросил купить ЭКГ-аппарат, специальный датчик для УЗИ сердца и отдельный УЗИ аппарат в ее кабинет. Я взял 2 000 000 ₽ из прибыли клиники и купил оборудование.

Кардиолог, помимо нашей клиники, работала в государственной. Ей было важно получить опыт, а в бюджетных клиниках огромный поток пациентов, на котором можно быстро учиться. Но там вечные проблемы с нехваткой персонала, переработки и дедовщина. Кардиолог была вынуждена работать в больнице почти без выходных, на нашу клинику времени не хватало. Мы заранее обсуждали, что она будет брать не меньше трех смен в неделю, потому что оборудование должно работать. Но ничего не получилось, а мне пришлось искать другого кардиолога. Оборудование до сих пор не окупилось.

Долгие сроки окупаемости — это нормально для медицинского бизнеса. Например, за год мы окупили только один УЗИ-аппарат, а у нас их четыре. Вот как мы посчитали окупаемость.

Ультразвуковой аппарат Mindray DC-8 стоил 1 800 000 ₽. Он используется для УЗИ малого таза, щитовидной железы и молочных желез. Первая процедура стоит 2800 ₽, вторая — 3200 ₽ и третья — 3100 ₽. Средняя стоимость одного исследования — 3033 ₽.

В срок с 23 апреля по 30 сентября 2021 года, а в это время появился второй аппарат, было проведено 908 исследований. Умножив среднюю стоимость услуги на количество исследований, получаю выручку — 2 753 964 ₽.

Из выручки вычитаю накладные расходы на одно исследование — гель для УЗИ, салфетки, пеленки, презервативы, — 19 ₽. На 908 исследований — 17 252 ₽. Также отнимаю 30%, которые врач получает за работу. В итоге за 5 месяцев клиника получила с аппарата чистую прибыль — 1 910 522 ₽. У нас 0% налога на прибыль, также мы не учитывали расходы на электричество для работы аппарата УЗИ и амортизацию.

Некоторую технику мы вообще никогда не окупим, но благодаря ей сможем проводить редкие процедуры или более качественно выполнять исследования. В среднем мы планируем окупить все расходы на запуск клиники и покупку оборудования в течение десяти лет.

Подать заявку на лицензирование можно только с нанятым штатом врачей. Поэтому нам пришлось искать команду еще на этапе ремонта. Это проблематично: карьера врачей строится десятилетиями и многие не готовы сорваться с места в неизвестность.

Примерно за три года до запуска клиники я порекомендовал супруге развивать личный бренд: вести просветительскую деятельность в «Инстаграме». Блоги помогают врачам аккумулировать вокруг себя новую аудиторию и просвещать ее в вопросах здоровья.

Несмотря на доступность научных исследований, в медицине очень много мифов и устаревших методов лечения, а на препараты, не доказавшие эффективности, по данным «Новой газеты», в России тратят по несколько миллиардов рублей в год.

Дарья начала писать посты о гинекологии и продвигать свою соцсеть. За эти годы она потратила 435 000 ₽. Например, мы сделали таргет на семь постов. С него пришло 79 подписчиков. Печатали визитки со ссылкой на соцсети. Их Дарья раздавала пациентам после визита.

Мы нанимали коммуникационное агентство. Оно помогало с производством визуала, фотосессиями, иллюстрациями, креативом и рубрикацией. Работали с агентством два месяца, заплатили 400 000 ₽. Еще записывали рилс: часть записал наш оператор, а часть — помогло агентство. Все вместе стоило 30 000 ₽. Сейчас у нее на странице 19 000 подписчиков.

Дарья использовала и бесплатные методы продвижения: проводила прямые эфиры — с пластическим хирургом, стоматологом, гастроэнтерологом. За два года она провела 35 прямых эфиров с другими врачами. Этот канал продвижения оказался самый эффективным: большинство подписчиков приходило после эфиров.

Это помогло привлечь первых клиентов при запуске клиники и упростило наем. На Дарью было подписано много врачей, поэтому, когда она проанонсировала открытие клиники, откликнулось несколько специалистов. Еще она написала некоторым коллегам и предложила более комфортные условия: 30% от стоимости приема против 10—15%, возможность обучаться за счет клиники и лечение без KPI продаж.

Мы приглашали врачей в клинику в разгар ремонта и проводили двухступенчатые собеседования. Сперва Дарья проверяла кандидатов на знание международных клинических рекомендаций. Она придумывала клинический кейс и спрашивала, как врач будет проводить лечение и диагностику. Этот простой тест позволил отсеять врачей, которые запрещают прививки беременным или лечат гомеопатией.

На втором этапе общался я. У человека либо есть карьерные амбиции, либо их нет. Мне важно, чтобы кандидат представлял свой карьерный путь хотя бы на два-три года. На собеседованиях я пытался выяснить, в какой области врач хочет развиваться, интересно ли ему заниматься клиническими исследованиями, какой проект он бы запустил в клинике, если бы под него появилось финансирование, готов ли уделять нерабочее время изучению медицинского английского.

Все это важно, потому что я должен понимать, что смогу как работодатель удовлетворить карьерные запросы в перспективе и не буду просто трамплином.

Некоторые врачи воспринимали собеседование как личное оскорбление. Им казалось, что специалиста с опытом работы не нужно проверять. Но такая реакция тоже послужила индикатором: отделила открытых новому врачей от тех, кто считает себя «звездами». Мы провели несколько сотен собеседований и наняли 20 врачей.

После завершения ремонта подали документы на лицензирование. В этом процессе нам тоже помогло консалтинговое агентство. Вот какие документы нужно собрать:

1. Копии учредительных документов.
2. Копии документов, подтверждающих право собственности, или договор аренды.
3. Доверенность от руководителя организации.
4. Документ, подтверждающий уплату госпошлины за предоставление лицензии.
5. Копия санитарно-эпидемиологического заключения.
6. Копии документов об образовании медперсонала.
7. Заявление о предоставлении лицензии.

После подачи заявки к нам приехали надзорные органы, взяли пробы воды, оценили инсоляцию — количество солнечных лучей, проникающих в помещение. Вынесли заключение, что клиника соответствует нормам санпина.

Потом те же процедуры проделал Роспотребнадзор. Затем, спустя месяц, приехала комиссия из Росздрава. Мы не ожидали, что лицензирование так затянется: ремонт закончили 30 марта, а лицензию получили только 23 апреля.

Это небольшой срок для простоя: знаю, что некоторые клиники тратят на запуск полтора года. Но у нас не было такой возможности. Мы вложили в бизнес все личные накопления и взяли небольшой кредит, поэтому хотели открыться как можно скорее и начать получать выручку.

Например, приложил не все страницы из диплома врача, выделил на кабинет гинеколога не 18 м², а 16. Поэтому не советую заниматься лицензированием самостоятельно.

Деньги для запуска мы взяли из личных накоплений: доходов от работы, инвестиций и продажи недвижимости. Мы покупали две квартиры на стадии котлована за 4 000 000 ₽, а через несколько лет продали их за 8 000 000 ₽.

Из второй части вложений 2 500 000 ₽ мы взяли в кредит под залог недвижимости. Остальные средства брали уже из оборота. Всего на запуск за первый год ушло около 32 000 000 ₽.

32 млн ₽

мы потратили на запуск и обустройство клиники за первый год

Может показаться неправильным, что мы потратили все накопления и не отложили подушку безопасности на первые полгода. Когда мы закончили ремонт, у нас осталось всего 42 000 ₽ на семью из четырех человек. Это страшно, но мы были уверены в своих действиях.

Клинику зарегистрировали на юрлицо, которое осталось от моего предыдущего бизнеса — компании по созданию и продвижению сайтов и их поисковой оптимизации.

Медицина, а тем более гинекология — это ниша, в которой очень важно доверие. Многие выбирают не клинику, а конкретного врача: ищут отзывы о нем, читают соцсети. Поэтому я решил продвигать клинику через просветительскую деятельность и личный бренд врачей.

Еще на собеседовании я предложил врачам создать аккаунт в «Инстаграме» и публиковать посты на профессиональные темы. Врачи, которым это неорганично, но у них есть стабильный пациентопоток, остались с нами. Например, психотерапевт. Это особая область медицины, в которой врач должен быть обезличен и раскрытие своей личности может повлиять на отношения между ним и пациентом.

Кроме того, после работы в психдиспансере у нашего психотерапевта был опыт пациентов-сталкеров — людей, которые преследовали врача, поэтому она не хотела публичности. В команде есть еще несколько врачей, которые не готовы вести блог, но уже сформировали личный бренд за годы работы.

Остальным врачам, у которых нет большого количества постоянных пациентов, мы объяснили, что первое время работы клиентов будет немного. Обычно клиники привлекают пациентов с помощью ДМС, некоторых услуг по ОМС и больших скидок на первичные приемы. Они живут именно за счет огромного потока первичных приемов и почти не инвестируют в возвратность пациентов.

Клиника доказательной медицины работает иначе. Ей приходится доносить свои ценности и отличия от конкурентов. Поэтому мы не можем гарантировать новым врачам стабильный пациентопоток.

Врачам, у которых было мало постоянных пациентов, мы помогали развивать личный бренд. Я нанял двух СММ-специалистов: один отвечает за аккаунт клиники, а другой — за блоги врачей. Специалист рассказывает о механиках продвижения, выясняет, на какие темы им интересно писать, помогает составить контент-план, организует фотосессии. Когда врач начинает делать посты, сммщик помогает адаптировать их для читателей — грубо говоря, перевести с медицинского языка.

С каждый врачом СММ-специалист работает от месяца до двух. Он учит тому, как писать посты понятным для читателей языком, проводить прямые эфиры, отвечать на вопросы в комментариях. Обучив одних врачей, он помогает новым. К старым возвращается, если у них что-то не получается или нужен совет по визуалу или адаптации контента.

Также сммщик курирует гостевые посты, которые наши врачи пишут для аккаунта клиники, ищет врачей для совместных эфиров.

Я намеренно разделил работу над соцсетями на двух специалистов. Во-первых, это слишком большой объем для одного человека. Во-вторых, не хочется, чтобы чувствовалась «рука одного мастера».

Мы выстроили взаимный пиар между аккаунтами врачей и клиники. Например, Дарья и другие врачи с десятками тысяч подписчиков делали репосты публикаций клиники и новых врачей без аудитории. В аккаунте клиники мы отмечали новых врачей и рассказывали о них. Плюс администраторы раздавали пациентам визитки со ссылками на аккаунты клиники и врачей.

Первые месяцы продвижение аккаунтов почти не давало результатов. У Дарьи и еще нескольких врачей были уже раскрученные аккаунты и большой пациентопоток, который приносил клинике выручку. Остальные врачи только начали развивать соцсети. Нам приходилось доплачивать им по 20 000 ₽ к тому, что они заработали на приемах — к 15 000—20 000 ₽ — чтобы они не теряли мотивацию, пока не наладился поток пациентов.

Через два-три месяца продвижения и за счет репостов на врачей подписалось по полторы-две тысячи человек, количество пациентов росло. Наши сотрудники начали зарабатывать.

Блоги клиники и врачей преимущественно росли органически. Мы пробовали покупать таргетированную рекламу: привлекали два агентства для создания креативов. Но конверсия была такой низкой, что не окупала затраты на рекламу.

Первые два месяца мы вкладывали в таргет по 60 000 ₽, на третий — 100 000 ₽. Плюс платили за услуги агентства — 25 000 ₽ в месяц. Инвестиции не оправдались: таргет привлек пациентов на 20 000—30 000 ₽ выручки. Потом мы обратились в другое агентство, которому платили уже по 80 000 ₽ в месяц. Рекламный бюджет был таким же: по 60 и 100 000 ₽. Вторая попытка привела ровно к такому же результату и мы решили больше не вкладываться в рекламу.

Думаю, пользователи соцсетей не доверяют рекламе, тем более в вопросах своего здоровья. Кроме того, мы за этичный маркетинг, а реклама требует определенного триггера.

Я знаю, как создавать эти триггеры и привлекать трафик, но не готов приглашать пациентов креативами в духе «До сих пор не родила ребенка? Приходи к нам». Это неуважительно к женщинам, у нас другая риторика. Мы выстраиваем доверительные отношения с клиентами.

Иногда вкладываем в коллаборации с блогерами. Например, с телеграм-каналом «Помыла руки» о лесбийском секспросвете. Мы выбираем не блогеров-миллионников, а микроинфлюенсеров, у которых от 5000 до 14 000 подписчиков. У них самая лояльная аудитория. Каждая коллаборация обходится нам от 60 000 ₽ до 100 000 ₽.

Один раз у нас случился факап с выбором врача-блогера для совместного эфира. Мы договорились с сексологом, проанонсировали эфир в аккаунте клиники. Накануне мероприятия мы получили негативные сообщения и комментарии от нескольких подписчиков. Они увидели в аккаунте сексолога странные сторис, где он рассуждает о гинекологических заболеваниях и связывает их с психосоматикой и астрологией. Мы зашли посмотреть и очень удивились. Мы отменили эфир, но осадок остался.

Сами наши врачи и аккаунт клиники никого не рекламирует. Мы можем рассказать о маленьких брендах, которыми пользуемся сами, например производителе слингов. Но это не реклама: наши врачи не получают за это денег.

Недавно в клинику под видом пациентов записались медицинские представители. Они пришли к врачу рекламировать свою продукцию, мне пришлось попросить их покинуть помещение.

Возвращаясь к продвижению: другие инструменты кроме соцсетей мы почти не используем. Зарегистрировались на сервисе журналистских запросов Pressfeed как врачи, готовые давать комментарии в медицинских статьях. Нам пришло пару откликов, и мы участвовали в двух публикациях.

Сделали мы это в декабре прошлого года. Это был тяжелый шаг, к которому мы пришли из-за частых отмен визитов. Некоторые пациенты не приходили на прием и не предупреждали. Либо звонили в тот же день. Иногда не брали трубки, увидев номер клиники. Чтобы проверить гипотезу, мы несколько раз звонили с обычных мобильных номеров — и на них отвечали.

В декабре ситуация дошла до крайностей: в один из вторников к нам не пришло 40 пациентов из 55. Притом что запись к врачам была забита на полтора-два месяца вперед. Каждый пропущенный прием отнимал у врачей зарплату: они рассчитывали получить определенную сумму за количество пациентов.

Чтобы найти баланс между интересами пациента и врача, мы ввели предоплату 1000 ₽. Составили договор оферты, согласно которому пациент должен предупредить об отмене или переносе визита за 24 часа. Если он этого не делает, предоплата остается у нас. Иногда случаются форс-мажоры и мы готовы войти в положение пациента, но боимся спекуляций.

А у клиники гораздо больше расходов на оказание услуги: ФОТ, лицензия, аренда. Врач тратит на повышение квалификации десятки и даже сотни тысяч рублей в год. Однажды наш уролог приехал в клинику ради одного приема: у пациентки начался острый цистит, она попросила срочно записать ее к врачу и не пришла.

Когда мы анонсировали предоплату, новость вызвала бурю эмоций. Подписчики высказывали две полярные точки зрения. Одни оценили нашу идею и порадовались, что смогут записываться к врачам быстрее, если отсеются те, кто не приходит или отменяет в день приема. Других предоплата возмутила.

Мы понимали, что это непопулярное решение и часть аудитории уйдет. Но нам не нужны все деньги мира. В соцсетях от нас отписалось 400 человек. Падения количества пациентов мы не заметили.

В бизнесе есть маленькие мануфактуры, обреченные на мелкосерийное производство. Авторские мастерские, которые изготавливают такой качественный продукт, что могут устанавливать любые цены и находить своих покупателей.

Мы стремимся к именно к этому: к хорошей медицине ручной работы. Ручной — потому что Даша сама проверяет назначения врачей, я — проверяю работу администраторов, их общение с пациентами. Поэтому мы не сможем быстро масштабироваться.

Первичный прием гинеколога стоит 4200 ₽ и длится час. Цена кажется высокой, но в большинстве клиник прием длится полчаса, а стоит от 2000 ₽ до 3000 ₽. Кроме того, мы вынуждены выставлять высокую стоимость приема — врачи зарабатывают только на них, они не расширяют чек ненужными исследованиями или повторными визитами.

Клиника приносит операционную прибыль с первого месяца: с конца апреля 2021 года по конец мая мы получили 800 000 ₽ прибыли. Эти деньги отправили на погашение кредита, покупку оборудования в лизинг. Первые полгода мы реинвестировали всю прибыль. Единственным источником дохода в семье стала зарплата Дарьи, которую она получала в клинике, принимая пациентов три дня в неделю. Это 120 000—140 000 ₽ в месяц. Она зарабатывает так же, как и другие врачи в клинике — 30% от приема.

За 2021 год наша выручка составила 37 642 000 ₽, прибыль — 6 000 000 ₽.

Сейчас средняя месячная выручка в 2022 году — несколько миллионов рублей. В мае мы получили 8 200 000 ₽ при 75% занятости клиники. Это хороший результат. Май обычно низкий месяц: многие уезжают в отпуск или на праздники.

У нас общая система налогообложения, которая предполагает налог на прибыль, 20% НДС и расходы на зарплаты врачей. В 2022 году мы узнали, что можно написать заявление в налоговую, чтобы нам предоставили нулевой налог на прибыль. Также по умолчанию мы получили нулевую ставку НДС. Эта льгота — для медицинских учреждений.

После базового образования врач многого не умеет. Например, Дарья не могла проводить УЗИ или гистероскопию. Кроме того, наука не стоит на месте: постоянно появляются новые данные, инструменты и препараты. Поэтому врач, который опирается на доказательный подход, постоянно обновляет знания и навыки.

После университета и ординатуры Дарья потратила на дополнительное образование 414 000 ₽. Например, курс по УЗИ в 2018 году стоил 80 000 ₽. Обучение навыкам профессионального медицинского общения — 24 000 ₽. Изучение методов микроскопии в диагностике инфекций репродуктивного тракта —15 000 ₽.

Чтобы быть в курсе международных исследований, врачам нужна подписка на ресурс UpToDate. Ее цена начинается от 319 $⁣ (18 043 ₽) в год.

Мы выделяем на обучение врачей до 200 000 ₽ в год. Направления выбирает сам сотрудник. Допустим, он понимает, что ему не хватает софт-скиллов, и предлагает отправить его на курс. Или, к примеру, эндокринолог хочет обучиться новому профессиональному навыку.

У нас есть обязательные программы — медицинский английский. Это международный язык науки: на нем написаны все клинические испытания и профильные журналы. Групповые занятия английским обходятся нам от 80 000 ₽ до 107 000 ₽ в месяц. Мы приглашаем преподавателя в клинику и изучаем язык небольшими группами по три-четыре врача.

Мы с Дарьей понимаем все риски: врач может уволиться и увести в другую клинику своих пациентов. У нас нет договоров, по которым врач должен отработать вложенные инвестиции. Мы выдвигаем только одно требование: сотрудники не могут работать одновременно в других частных медицинских учреждениях.

Врачи сами выстраивают график в зависимости от количества пациентов. Смены длятся по шесть часов: с 09:00 до 15:00 или с 15:00 до 21:00.

Максимальная зарплата оперирующего врача за шестичасовую смену и пятидневную рабочую неделю — 270 000 ₽ в месяц. Минимальная — около 40 000 ₽. Столько в первые месяцы получали врачи без личного бренда и постоянных пациентов.

У нас есть уролог, которая занимается очень узкой проблемой — мышцами тазового дна. Она выходит в клинику раз в неделю, а параллельно ведет научную работу в университете. У нас она зарабатывает от 20 000 ₽ до 27 000 ₽ в месяц.

Медсестры зарабатывают по 50 000 ₽ в месяц за 15 смен по 12 часов. Они могут подрабатывать, ассистируя врачу во время гистероскопии — по 500 ₽ за процедуру.

Ведение соцсетей — это тоже работа, поэтому нельзя сказать, что врач работает только шесть часов в день. Чтобы написать медицинский пост, может потребоваться два-три дня: прочесть исследования, интерпретировать их в понятный аудитории формат.

Раз в две недели организуем сеансы коллективной психотерапии для врачей — «балинтовские группы». Это метод группового тренинга, который помогает специалистам в области медицины, психологии, педагогики и социальной сферы снизить эмоциональную напряженность и предотвратить выгорание.

Почти всю технику мы закупили в 2021 году. Поэтому сейчас нам проще, чем другим коллегам. Поскольку я занимаюсь инвестициями, еще в ноябре прошлого года заметил странные тренды на фондовых рынках.

Мне стало тревожно, хотя я и не понимал, что может произойти. Я предложил Дарье не откладывать покупку очень дорогого аппарата УЗИ. Он используется специально для скринингов по беременности, в том числе с 3D-визуализацией. И вместо отпуска на Новый год мы потратили деньги на него. Аппарат доставили 25 января, а спустя месяц он подорожал в несколько раз.

Серьезных спадов в нашем бизнесе пока не случилось. 25 февраля нам привезли из Германии новые автоклавы по 380 000 ₽ — аппараты для стерилизации оборудования. Уже на месте оказалось, что оборудование для гистероскопии за 3 500 000 ₽ не помещается в эти автоклавы. Это означает, что без стерилизации мы не можем использовать оборудование, и оно будет простаивать.

Мы начали искать другие автоклавы. Нашли две компании, которые производят аппараты нужного размера. Немецкая компания Melag и российская — Касимовский приборостроительный завод. До конца февраля немецкий автоклав стоил 380 000 ₽, а после — 1 000 000 ₽. Пришлось покупать российский за 280 000 ₽. Насколько он надежен — покажет время.

Подорожала бумага: вместо 600 ₽ подскочила до 2000 ₽, а сейчас стоит 1000 ₽. Подорожали генетические тесты, которые нам выполняла лаборатория в Дубае.

Мы не стали повышать цены. Когда пациенты становятся менее платежеспособными, теряют работу — нельзя становиться элитными. Иначе о каких ценностях мы говорим.

Часть расходов нам удалось оптимизировать: покупать расходники за наличные: так дешевле на 15—20%. Также мы сократили маржу с 25% до 15%.

Сейчас мы планируем открывать вторую клинику, и выезд специалиста из консалтинговой компании стоит уже не 15 000 ₽, а 25 000 ₽.