«Не верю, что можно доверить свое дело чужим людям»: мы открыли детскую клинику за 7 млн рублей

В начале 2021 года мы с женой открыли гинекологическую клинику доказательной медицины в Санкт-Петербурге.

Количество пациентов и выручка росли, поэтому спустя год решили открыть вторую, детскую. Но из-за геополитических событий это удалось только в мае 2023 года: мы пережили эмиграцию главврача, сорванные договоры аренды с владельцами помещений и отъезд 20% наших пациентов.

Сейчас выручка педиатрической клиники «Все мы дети» — почти 2 млн рублей в месяц, а средний чек — 4850 ₽. Расскажу, с какими трудностями столкнулись и как удалось все-таки закрепиться на рынке.

Примерно через год после открытия гинекологической клиники — в начале февраля 2022 года — мы с женой начали думать о второй. У нас был стабильный поток клиентов, выручка около 8 млн рублей в месяц.

У нас вели беременность около 90 пациенток. Они часто просили рекомендацию, в какую клинику и к какому педиатру обращаться после рождения ребенка. У нас не было педиатрического отделения, и мы советовали другие клиники доказательной медицины, в которых работали хорошие врачи. Когда таких запросов стало все больше, мы поняли, что упускаем потенциальных клиентов, и решили открыть вторую клинику — с педиатрическим отделением.

Эту идею горячо поддержал мой хороший знакомый — опытный и известный врач-педиатр. Он вызвался стать руководителем новой клиники и взять на себя наем сотрудников, поиск оборудования, администрирование и другие задачи на этой позиции. Кроме того, благодаря личному бренду врач мог привлечь новую аудиторию.

Я быстро нашел помещение, но не успел подписать договор с арендодателем: наступило 24 февраля. Мы с женой, как и все остальные в России, не понимали, что будет дальше. Часть наших пациентов и сотрудников начали эмигрировать. Из 90 беременных пациенток уехало 20. Мы вернули им деньги за непотраченные пакеты услуг — около 2 млн рублей. Это примерно 20% от бюджета на открытие клиники. Мы решили отложить идею и посмотреть, как будут развиваться события дальше.

Вернулись только спустя три месяца, в начале лета, когда прошел первый шок. Но мы изменили концепцию: вместо большой клиники с гинекологией и педиатрией решили открыть маленькую, педиатрическую. Ситуация не менялась, горизонт планирования — тоже.

Готовились к открытию и несколько конкурентов — «Клиника Фомина», DocDeti и еще пара. Нам важно было запуститься раньше, а открытие большого проекта с гинекологией и педиатрией заняло бы как минимум пять месяцев.

Мы начали искать помещение поменьше. Поиск занял два месяца: мы рассматривали места, которые соответствуют требованиям санпина.

В августе начали переговоры с арендодателем в Московском районе. Было много трений по цене и ремонту. Например, оказалось, что в помещении не открываются окна. Я предложил их заменить, а владелец согласился только на алюминиевые за 800 000 ₽. Это очень дорого, мы не были на это готовы, и долго не могли прийти к компромиссу.

Наконец, мы пришли к согласию и назначили дату подписания договора на 21 сентября. 18 сентября я подал заявление на создание нового юридического лица, а 21-го в России объявили частичную мобилизацию. Педиатр, который должен был возглавить клинику и взять на себя большую часть задач по открытию, уехал из страны.

Запуск опять сорвался. Мы с женой обдумали ситуацию в стране и решили остаться. Мы не верили, что сможем сохранить наше дело, доверив управление сторонним людям. После 24 февраля я наблюдал за клиниками, основатели или главврачи которых уехали из страны. По моим наблюдениям, они теряли выручку и даже приходили в упадок.

Например, группа компаний GMS, владевшая Lahta Clinic, продала большую часть активов структуре «Газпрома», и я не уверен, что новый владелец продолжит придерживаться стандартов доказательной медицины. У «Газпрома», как мне кажется, основная цель — экономическая эффективность.

Отсутствие лидера продукта все равно сказывается на бизнесе, даже с супермотивированной командой. Поэтому мы решили остаться и продолжить работу. В период этих размышлений я начал присматриваться к соседнему с нашей клиникой помещению, которое арендовал салон красоты.

По моим наблюдениям я сделал вывод, что это не клиентоориентированный бизнес — «кое-какеры», не заинтересованные в долгосрочном ведении дела.

Во-первых, когда мы только въехали, я предложил привести в порядок придомовую территорию, разбить клумбы и разделить счет. Владельцы салона ответили, что им это неинтересно.

Во-вторых, наши врачи пару раз воспользовались услугами салона и рассказали, что персонал невежливо общается с клиентами.

Я решил убедить арендодателя сдать помещение нам. Встретился с владелицей и узнал, что договор аренды с салоном красоты истекает в декабре 2022 года. Предложил не продлевать его — и заключить с нами.

Аргументировал так: салон платит по 80 000 ₽ в месяц, но задерживает аренду и коммунальные, — я предлагаю 110 000 ₽ в месяц. Салон обещал заняться реконструкцией прилегающей территории и не выполнил этого — я привел в порядок территорию возле клиники за свой счет и сделаю то же самое возле этого помещения.

Несмотря на мои аргументы, переговоры были непростыми. С предыдущим арендатором владелица заключала контракт на год, а потом продлевала. Ее беспокоило, что я прошу заключить договор на пять лет и ввести штраф за досрочное расторжение — 4 млн рублей. Она сомневалась: неизвестно, что будет завтра, а мы просим принять обязательства на много лет вперед. Уступить мы не могли: медклиника обязана купить помещение или заключить договор аренды как минимум на пять лет и зарегистрировать его в Росреестре. Иначе она не пройдет сертификацию.

Чтобы убедить арендодательницу, я показал ей бизнес-план, стоимость капитального ремонта. Мы сошлись, что условия договора справедливы: я вкладываю большие деньги в помещение и не быстро отобью вложения.

Но на некоторые уступки пришлось пойти: изначально я просил дать три месяца каникул, чтобы успеть сделать ремонт, но был вынужден согласиться на два. Мы подписали договор 30 декабря, а 16 января зарегистрировали его в Росреестре. После этого я начал собирать документы для получения лицензии и делать ремонт.

Я сделал серьезный капитальный ремонт. У меня был опыт предыдущей клиники и строительства своего дома, так что я вписался в два месяца и не превысил бюджет. К дизайнеру или архитектору не обращался: сам сделал проект и нанял бригаду строителей.

Клиника получилась маленькой. На 65 м² мы разместили три кабинета, два туалета, зону ожидания и ресепшен. Расскажу подробнее обо всем, что переделали.

Начнем с санузлов — их пришлось переносить. Обычно туалет не размещают далеко от стояка — сточные воды должны попадать в него под определенным углом. Если оборудовать санузел дальше, изменится угол наклона. Чтобы обойти это, ставят насосы. Такие насосы толкают сточные воды к точке приема канализации: можно установить туалет или раковину в любом месте. Мы установили в первой клинике пять французских насосов по 40 000 ₽. Сейчас боюсь представить, сколько они стоят, потому что их везут окольными путями через Польшу.

В новой клинике мы полностью переделали стояк. Поскольку помещение на первом этаже, мы спустили в подвал коллекторы и ввели в них сточные воды. Как итог, насосы не нужны, и мы хорошо сэкономили.

Когда мы зашли в помещение, там были модные в нулевые парящие потолки с большими простенками из гипсокартона. Разобрать эту «красоту» стоило 300 000 ₽. Мы решили поступить иначе: провели под потолком водоснабжение и электрику и потом заделали эти ниши гипсокартоном и зашпаклевали.

Сносить старый кафель тоже не стали: сделали то, что обычно делают в операционных — наливной эпоксидный пол. Полностью зашлифовали кафель, зашпаклевали швы и разлили по полу раствор кремового цвета с зелеными вкраплениями. Получилось красиво и быстро, но не дешево: около 400 000 ₽. Демонтаж кафеля, покупка и укладка нового и подготовка основания обошлась бы нам примерно в такую же сумму, но на две недели дольше.

Почти всю мебель делали на заказ. Например, поставили удобные пеленальные столики. Шкаф у входа в клинику тоже делали на заказ. Он должен был быть узким, но вмещающим верхнюю одежду четырех посетителей.

Также нам изготовили на заказ безопасный ресепшен — со сглаженными углами из гнутой фанеры и такой высотой, что заигравшийся ребенок не сможет удариться о край глазами или головой.

На одну из стен мы нанесли игру собственной разработки. Механика похожа на настолки, где бросают кубики и идут вперед по полю. Мы сделали большие кубики, которые можно бросать на пол и перемещаться на выпавшее количество клеток вперед с помощью магнитных фишек. Дети и родители играют, пока ждут врача.

В зоне ожидания мы добавили планшеты для детей — все вместе стоило 229 480 ₽. Там установлены экологичные — и лицензированные — игры. Мы подсмотрели их в питерском ресторане «Ферма Бенуа»: там очень крутая детская комната и те самые планшеты с играми. Особенность в том, что они не вовлекают в процесс настолько, что невозможно оторваться. Это игры формата «найди отличие» или ребусы. Обычно в игры заложена механика вовлечения и покупки дополнительного стаффа, здесь такого нет.

Мы планировали проводить коллективные сеансы психотерапии на 10—12 человек. Это недорогой и интересный формат. Но подходящего для этого большого кабинета не было. Вместо стены, между двумя кабинетами мы сделали раздвижную перегородку. Во время сеанса можно раздвигать перегородку и сделать из двух кабинетов один большой. Перегородка обошлась нам в 135 000 ₽. Такие же установлены в гостинице Park Inn на улице Кораблестроителей.

Но она оказалась недостаточно шумоизолирующей, как обещал подрядчик. В качестве временного решения нам пришлось наклеить поверх перегородки шумоизоляцию, как в студиях звукозаписи, а потом обратно возвести стену.

Был и второй промах с шумоизоляцией. Мы закупили акустический меламин. Этот материал не горит, в отличие от поролона, который используют в студиях звукозаписи. Плюс он гораздо дороже: меланин стоит 7000 ₽ за 1 м², а поролон — 1300 ₽. Чтобы покрыть всю зону ожидания, у нас ушло 64 000 ₽. Но проблема в том, что акустический меламин используют гораздо реже, чем поролон, и не все строители умеют с ним работать. Рабочий поклеил материал с зазорами и запорол две или три панели примерно на 30 000 ₽. После этого я понял: под дорогой материал нужно нанимать опытных специалистов.

Мы могли использовать поролон, но владелец бизнеса несет ответственность за пожарную безопасность. Видимо, у меня уже профдеформация, но однажды я зашел в парикмахерскую и увидел черные гофрированные трубы из полиэтилена низкого давления. Посоветовал владельцу снять этот материал, потому что во время пожара он стекает вниз и, попав на кожу, приводит к серьезным ожогам.

Для меня это странно: дизайн — важная составляющая в бизнесе, но безопасность все же важнее. У нас, например, электрический щиток находится в зоне ожидания. Мы его закрыли картиной, а пожарную сигнализацию пришлось разместить рядом, потому что нельзя устанавливать далеко от щитка. Получилось, что около картины два огромных некрасивых короба. Мы приклеили надписи: «Да, некрасиво. Зато безопасно».

Весь ремонт уложился в два месяца. Я очень спешил — мы начали нанимать врачей заранее. Чтобы ускорить ремонт, я бился за каждый день, за каждый процесс. В том числе сократил сроки на покраску стен. В первой клинике все этапы покраски заняли около 10 дней. Во второй я использовал новую технологию — безвоздушное распыление. Все помещение выкрасили за 12 часов, качество оказалось отличным. Вышло дороже, чем традиционный способ, потому что расходуется больше краски, зато экономия времени огромная.

Правда, открыться в запланированный срок не получилось из-за бюрократии с выдачей лицензии.

Для получения лицензии я обратился в ту же консалтинговую компанию, с которой работал при открытии первой клиники. Назвал крайний срок, в который мы планировали открыться, — 10 апреля. Мне пообещали, что успеем: по договору лицензию должны были выдать в течение двух месяцев, но фирма убедила меня, что успеем быстрее.

Тогда я не знал, что процедура лицензирования стала сложнее. Раньше можно было согласовать с проверяющим ведомством неполный ремонт, было достаточно проверок только в медицинских помещениях. А теперь проверяющие смотрят полностью законченный ремонт, в том числе на ресепшене. Поэтому я потерял время, доделывая ремонт.

Лицензирование проходит в два этапа: сперва согласование с Санитарно-эпидемиологической станцией, затем проверка на соответствие требованиям Росздравнадзора. СЭС не приехала в срок и перенесла проверку на неделю.

Я никуда не обратился и терпеливо ждал. Перенес открытие на 23 апреля. Тем более что консалтинговая компания уверяла, что Росздравнадзор приедет прямо на следующий день после СЭС. В итоге из СЭС приехали 23 апреля. Мы уже анонсировали в соцсетях открытие, но по факту клиника еще не работала. Росздравнадзор на следующий день, конечно, не приехал. Когда я туда позвонил, мне сказали, что у них в запасе еще месяц.

Мы ждали визита. Наступили майские праздники, естественно, все уехали в отпуска — не до второго, а до десятого мая. Проверка приехала 10 мая, нам выдали лицензию, и только тогда мы смогли открыться.

Поскольку мы нанимали врачей заранее — лицензию выдают на клинику с конкретными врачами, — пришлось платить зарплаты за время простоя. На тот момент у нас было четыре врача, которые должны были работать на частичной занятости: по два-три дня в неделю. На окладные части для них за месяц простоя я потратил 80 000 ₽. Все деньги на запуск мы брали из выручки первой клиники.

Обычно состав врачей в детских клиниках широкий: лор, офтальмолог, терапевт, педиатр, невролог, аллерголог и другие. Состав строится в основном вокруг осмотров для справок в детские сады и школы. Мы же собирали состав врачей исходя из наших возможностей и ограничений.

Во-первых, мы не могли себе позволить нанять лора и детских офтальмологов. Чтобы оборудовать кабинеты для этих врачей, нужно инвестировать около 3 млн рублей в медицинскую технику. Если этим оборудованием и кабинетом будут пользоваться только два врача, затраты никогда не окупятся. Нужно нанимать сразу несколько специалистов, но у нас не было такой возможности.

Во-вторых, мы ориентировались на потребности наших детей. У нас с женой две дочери девяти и шести лет. Мы старались нанимать тех специалистов, к которым сможем приводить наших детей. Отчасти по этой причине наняли аллерголога — у старшей дочери бронхиальная астма.

Обеспечить детей качественным приемом у гинеколога было одной из главных задач до открытия клиники. Первый контакт с гинекологом обязан пройти комфортно для маленького пациента и его родителей, чтобы не сформировался травмирующий опыт. В городе очень мало хороших детских гинекологов, и когда наши пациенты просили рекомендацию, мы советовали им врача из Lahta Clinic. Но в 2022 году он уехал из страны, и нам некого стало посоветовать. У нескольких специалистов в нашей клинике были компетенции детского гинеколога, но без специальной лицензии мы не могли оказывать такие услуги. Поэтому, открывая детскую клинику, получили необходимую лицензию и привлекли наших врачей к работе в еще одной клинике.

Сперва специалистов нанимала супруга. Благодаря личному бренду она могла быстро найти квалифицированных врачей, анонсировав открытие в соцсетях. Затем мы пригласили на позицию руководителя педиатрической клиники Анастасию Кузнецову — педиатра и активного волонтера в фонде для поддержки людей с расстройством аутистического спектра «Антон тут рядом». Анастасия занялась наймом врачей и другими организационными вопросами.

К открытию мы собрали команду из четырех врачей, сейчас их уже 22. Поскольку в клинике всего три кабинета, врачи работают посменно и по часам. Некоторые из них совмещают работу в нашей первой и второй клинике.

Раньше у нас была только программа ведения беременности на девять месяцев, после рождения детей приводили в другие клиники. Теперь мы предлагаем пациенткам программу на первый год жизни ребенка. Но и после года ребенка тоже часто водят к врачам: в это время дети часто болеют, плюс требуются справки для детских садов.

Параллельно запуску клиники «Все мы дети» у нас произошло много преобразований. Например, вырос немедицинский штат. Все началось с моего поста в соцсетях, где я попросил аудиторию рассказать обо всех недостатках WClinic. Некоторые комментарии оказались неожиданными.

Например, пациенткам не нравилось, что, ожидая врача, они слышат телефонные разговоры администратора с другими пациентами. Для записи к врачу администратор может уточнить жалобы, например выделения или проблемы с циклом. Оказалось, некоторым пациенткам некомфортно слышать о чужих особенностях анамнеза. После этого я понял, что нужно открывать кол-центр.

Мы арендовали апартаменты 20 м² за 22 000 ₽ в месяц в том же районе, что и клиника, и сделали из него офис на пять мест. Оборудовали отдельную звукоизолированную будку для кол-центра.

Оборудовав офис, мы расширили штат. Увеличили отдел администраторов с четырех человек до десяти. У нас нет деления на админов, которые работают только на ресепшене или только в кол-центре: сотрудники ротируются. Один администратор работает во взрослой клинике, другой — в детской, они не принимают входящие звонки, а сами звонят только тогда, когда пациент опаздывает или нужно уточнить информацию по записи.

Остальные администраторы и их тимлид работают посменно из офиса. Также оттуда работает отдел маркетинга, он вырос на четырех человек и пока покрывает обе клиники.

Выросло и количество врачей в первой клинике. Мы активно нанимали людей в первой половине 2023 года, так как количество пациентов растет. В итоге команда выросла с 39 до 60 врачей в обеих клиниках. Стало менее лампово, еще не успел сложиться новый костяк. Да и мне как руководителю психологически было сложно привыкнуть к тому, что не всех сотрудников помню по именам.

На отдел СММ и маркетинга тоже легла дополнительная нагрузка: мы ведем не только блог клиники в соцсетях, но и блоги врачей, через их личный бренд развиваем наш общий бренд. У новых врачей ведение блога курируют наши СММ-специалисты: помогают записывать рилсы и писать понятные аудитории посты.

Мы запускаем параллельный проект — «Связи врачей». Это система, которая должна стать соцсетью для хороших специалистов, в которой пациенты смогут находить врача по рекомендациям других врачей. Сейчас пациенты ищут врачей по отзывам и социальным сетям, но им не всегда можно доверять. Отзывы могут быть куплены, а мнение других пациентов, которые не понимают, что им назначили кучу ненужных анализов, — субъективно.

Лучше всего врача характеризует другой врач. Он учился с ним в университете либо видел его назначения. Например, есть много классных врачей, которые не ведут соцсети и колонки в медиа, они просто хотят лечить. Некоторые из них работают в государственных больницах и им попросту некогда заниматься продвижением. Узнать о таких врачах из соцсетей почти невозможно, зато их будут рекомендовать коллеги.

В нашей системе реализуем принцип: врач рекомендует врача. Например, вам нужен смежный специалист или специалист из другого города. Некоторые на приеме просят врача порекомендовать хорошего специалиста, а другие стесняются. Наша система позволит получать рекомендацию без запроса: зайти в сервис и увидеть, каких врачей советует их коллега.

Это полезно не только пациентам: сами врачи заинтересованы в том, чтобы направить человека к хорошему специалисту. Иногда к нам приходят с некачественным УЗИ, и хотя мы против гипердиагностики, нам приходится отправлять пациента на повторное исследование, потому что не хватает данных для постановки диагноза. То есть работа наших врачей отчасти зависит от качества работы смежных.

Проект будет работать по принципу соцсети «Клабхаус»: врач регистрируется, визирует свой диплом, проходит проверку — мы принимаем только тех, кто руководствуется принципами доказательной медицины. Затем можно порекомендовать коллег, не обязательно приглашать зарегистрироваться.

На разработку за эти полгода ушло около 4 млн рублей, запуск планируем в этом году. Проект будет полностью некоммерческим, но он позволит использовать систему доверия врачей как кадровый инструмент. С точки зрения руководителя медицинского центра — это готовый коллектив, который можно просто целиком пригласить в новую клинику.

Не хочется идти по стандартному пути — сервис рекомендаций и онлайн-консультаций с процентом за услугу. Я надеюсь сделать сервис стерильным, чтобы ему верили, потому что доверие — валюта 21 века. Хотя бы первые три года он должен оставаться полностью бесплатным.

Еще запускаем мобильное приложение для наших клиник. Эта задача пока на начальной стадии. Планирую добавить туда функциональность для получения налогового вычета, для просмотра личной карточки с историей болезни и проведения онлайн-консультации с врачом, с которым уже была первичная очная консультация. Это сложная задача, которую обычно не реализуют в медицинских клиниках, но опыт работы в ИТ-компании не дает мне покоя.

Мы планируем окупить расходы на запуск в течение двух лет. Пока клиника работает третий месяц, мы покрываем операционные расходы, а прибыль не считаем и инвестируем в покупку нового медицинского оборудования или, например, кофемашины.

Стоимость педиатрического приема в нашей клинике — 3800 ₽. Расскажу, из чего состоит цена. Зарплата врача — это 30%. С выездных приемов врач получает 50%, но и стоимость услуги для клиента тоже выше: зависит от удаленности от клиники.

Медицинские расходники — 2% от стоимости. В основном это наконечники и ушные воронки для отоскопа и перчатки, а также небольшая игрушка в подарок ребенку и мыльные пузыри, которые на приеме помогают отвлечь и успокоить маленького пациента.

Остальное уходит на аренду, зарплату сотрудникам офиса и среднему медицинскому персоналу. А еще на покрытие расходов от запуска и покупку нового оборудования.

Ниже — расходы клиники за май. В рекламу также входит оплата врачам за приемы, проведенные для блогеров по бартеру.

Выручка за период с 10 мая по 10 июня — 1 860 300 ₽, средний чек — 4850 ₽.