Как стать топ⁠-⁠менеджером: 6 советов от финансового директора «Яндекс Маркета»

Если вы хотите стать топ-менеджером, выходите за пределы своей зоны ответственности.

Исполнителя с потенциалом менеджера обычно видно сразу: он готов браться за сложные поручения, не боится нового и неизвестного, рад помочь другим и проявляет инициативу. Еще он не работает по накатанной, подмечает недостатки в рабочих процессах и пробует их исправить — именно так человек получает опыт, который нужен будущему руководителю.

Я начинал свою карьеру в PwC и «Ламоде», последние шесть лет работаю в «Яндексе», с 2023 года — финансовый директор «Яндекс Маркета». Расскажу, как работал над собой, чтобы вырасти в топ-менеджера, и какие качества советую развивать исполнителям, если их цель — стать идеальным кандидатом для продвижения по карьерной лестнице.

Как говорил один мой начальник, There are sexy tasks and not so sexy tasks  . Не бывает исключительно sexy работы. Иногда вам будут попадаться неприятные задачи, сложные контрагенты, неинтересные проекты и рутинные операции.

По моему опыту, сотрудник, который хочет стать руководителем и в итоге топ-менеджером, почти всегда берется за то, от чего другие отказываются. Ведь если он будет систематически избегать сложных задач, коллеги и руководство будут меньше ему доверять и реже просить о помощи. Вряд ли такой сотрудник появится в списке кандидатов на повышение. Одно из главных свойств руководителя — решать сложные и разноплановые задачи.

Сравним, например, рядового и главного бухгалтера. У рядового бухгалтера есть четкое направление работ: оформлять платежные документы, правильно отражать в счетах операции. Во многих компаниях для этого есть четкие инструкции. А вот главбуху могут ставить более обтекаемые задачи: подумать, как законно разделить компанию на две или провести слияние двух в одну.

К главбуху может прийти руководитель и сказать: пришло письмо из налоговой — разберись, что случилось. Будет странным, если главный бухгалтер ответит, что он этого не любит, не умеет и вообще это не его. Если хотите подняться по карьерной лестнице, будьте морально готовы к задачам с обтекаемыми требованиями и непонятным алгоритмом решения.

По опыту знаю, что к сложным и неприятным задачам трудно подступиться. Тут совет один: относитесь к ним как к прыжку в ледяную воду — постарайтесь вдохнуть и сразу прыгнуть, то есть начинайте делать не откладывая. Если задача неприятная, но мелкая, советую начинать день с нее. Когда быстро разбираешься с чем-то, настроение сразу улучшается, ведь впереди — интересные дела.

Есть еще «студенческий» метод работы — приступать к масштабной неприятной задаче накануне дедлайна. Для меня это эффективно — когда назад пути нет и откладывать уже невозможно, мотивация и концентрация на максимуме. Но для кого-то такой подход может быть опасным.

Если вы метите в топ-менеджеры, постоянно анализируйте, как улучшить не только свою работу, но и работу коллег. Будьте внимательны, изучайте бизнес-процессы, фиксируйте, какие инструменты помогают их оптимизировать, думайте, в каких еще ситуациях они могут пригодиться.

Например, у нас в компании есть финансисты, которые помогают коммерческому департаменту следить за выполнением KPI  , принимать экономические решения и вести отчетность. Я регулярно изучал эти отчеты и в какой-то момент начал замечать странное — все в порядке с маржинальностью  , но при этом товарные запасы почему-то растут.

Меня это смутило, и я поехал на склад. Попросил сотрудников склада показать мне то, что лежит давно. Оказалось, что на фоне разрыва цепочки поставок в 2022 году компания купила много продукции, часть которой продавалась не так активно, как ожидалось.

Разобравшись в проблеме, я предложил коллегам новую стратегию: если товар не продается дольше определенного срока, он автоматически попадает в распродажу, чтобы не залеживаться на складе. У нас появился более совершенный отчет об устаревании запасов, и мы поменяли коммерческие KPI. Получается, что я заметил проблему в смежном отделе и помог ее решить — так и работают руководители.

Другой пример. Я работал в «Ламоде» младшим аналитиком — следил за закупками. Первое время я все делал механически: выполнял, что нужно, но процессы не понимал. Мне быстро стало скучно. Тогда я решил во всем разобраться.

Оказалось, что менеджер по снабжению нервничает при общении с поставщиками из-за того, что у него нет цифр для переговоров: например, актуальных данных по количеству использованных расходников. Я понял, что ему нужна система автоматизации передачи отчетов, и предложил внедрить систему облачных таблиц, а не согласовывать все отчеты по электронной почте.

Это упростило работу, увеличило скорость и частоту поставок и стало основой для автоматизации финансового планирования. В итоге систему автоматизации мы масштабировали на другие отделы. Так что смотрите глубже, разбирайтесь, что ваша работа значит для бизнеса в целом, на кого и как она влияет, как можно поменять ваши процессы, чтобы другим стало проще.

Активный сотрудник может столкнуться с непониманием и противодействием. Компании разные, где-то могут сказать: «Зачем лезешь, занимайся своими делами». По опыту, это скорее редкость — если человек приходит не просто с критикой, а с предложениями по улучшению, скорее всего, его как минимум выслушают.

Во многих компаниях есть должностные инструкции — документы, в которых детально прописаны все права и обязанности сотрудника. Как мне кажется, составить такую инструкцию — заведомо провальная идея, потому что невозможно предугадать все задачи, с которыми столкнется исполнитель.

Если планируете вырасти в топ-менеджера, выходите за рамки должностных инструкций, ведь смысл работы менеджера — в управлении разными направлениями, в которых велика доля неопределенности и неизвестности. Плюс поручения за пределами формальных обязанностей — это опыт и глубокое понимание бизнес-задач и процессов.

На мой взгляд, сильные руководители вырастают из людей, которые считают, что их зона ответственности — вся компания. Например, человек с задатками менеджера попробует помочь коллегам, которые сидят в офисе третью ночь подряд — даже если они работают в другом отделе.

Потенциальным руководителям я советую проанализировать, чем они могут помочь коллегам из смежных отделов. Можно спросить об этом у своего менеджера. Только приходите к руководителю с конкретикой, например: «Я бы хотел поработать с отделом маркетинга над их проектом по наружной рекламе».

Важно помнить: поиск новых задач не означает, что нужно повально на все соглашаться. Это не должен быть бесконечный поток дополнительной работы, который ведет к выгоранию. Делайте то, что полезно, следите за своей нагрузкой. Вежливо, но настойчиво отказывайтесь, если понимаете, что речь не о задаче, которая поможет компании и вам вырасти, а о том, чтобы свалить на вас работу, которую не хотят делать остальные.

Работа руководителя — это постоянная коммуникация с людьми, поиск индивидуального подхода к ним. Без понимания основ психологии будет трудно. Начните с изучения книг, в которых рассказывают об управлении командами и в целом об общении.

Например, советую книгу бывшего топ-менеджера «Гугла» и «Эпла» Ким Скотт «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности». Мне она помогла научиться формулировать критику и похвалу так, чтобы добиться нужного результата, а не нажить врагов среди коллег.

Полезной может быть книга Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». В ней мало теории и много советов о поведении в конкретных жизненных ситуациях. Например, Карнеги считает, что единственный способ выиграть спор — не участвовать в нем. Если хочешь убедить человека принять твою точку зрения, сначала дай ему высказаться — люди долго и подробно защищают свою позицию, но на каком-то этапе у них кончается запал. В этот момент вы можете озвучить свои аргументы, и к ним прислушаются. По моему опыту, так действительно можно склонить оппонента на свою сторону.

Советую почаще общаться с разными людьми. Например, можно практиковать упражнение «незнакомец на корпоративе». Его суть в том, чтобы на любом публичном мероприятии общаться только с людьми, которых вы не знаете. Это отличный опыт — на практике потренируетесь находить подход к собеседнику и внимательно его слушать.

Обычно исполнитель дорастает до менеджера при поддержке того, кто им руководит. Плюсом к этому надо проявлять инициативу и заявлять о своих стремлениях. Поэтому стоит обсудить с начальником то, как вы и он видите вашу карьеру, составить индивидуальный план развития. Только не советую превращать этот разговор в шантаж, например угрожать увольнением, если вас не повысят. Когда сотрудник намекает, что уйдет без быстрого роста, руководитель может согласиться, но только на словах, а на деле начнет искать замену.

В разговоре будьте конкретнее. Не приходите с абстрактным «хочу развиваться и больше денег, что вы можете мне предложить». Формулируйте предметно: «Я научился делать текущую работу быстро, есть свободное время. Плюс общаюсь плотно с такой-то командой — давайте я возьму на себя руководство их проектом. Вот так можно улучшить процессы, для этого мне нужны полномочия».

Если не хватает знаний и навыков, тоже будьте конкретными. Например, найдите подходящий курс и предложите руководителю, чтобы компания оплатила ваше обучение. Вы со своей стороны беретесь закончить его в заранее оговоренный срок и затем принесете компании такую-то пользу.

Обговорите с руководителем и ваши личные цели — например, что вы хотите добиться повышения зарплаты на конкретную сумму в пределах стольких-то лет. Руководитель сможет подсказать, реально ли это в рамках проекта. А вы поймете, продолжать ли работать в этой компании или искать другую, где вы сможете достичь своей цели.

Синдром самозванца — это иррациональное убеждение человека в том, что он не так умен, талантлив, компетентен и в целом хорош, каким его считают. Человек чувствует себя обманщиком и боится, что в любой момент его могут разоблачить. Люди с синдромом самозванца уверены, что их успехи — случайность.

В свое время именно этот синдром мешал мне расти до руководителя. Аналогичную проблему я вижу у многих исполнителей, которые способны быть менеджерами. Сотрудники с такими убеждениями часто переживают, что сделают что-то не так, сомневаются в своих решениях, ищут у коллег одобрения.

Ко мне нередко приходят руководители подразделений и говорят: слушай, я поругался с ребятами, скажи им, чтобы сделали так, как я предлагаю. Или: «Можно я скажу, что ты велел делать так?» Я всегда отказываю в таких просьбах — руководитель должен уметь настаивать на своих решениях, быть уверенным в себе.

Я борюсь с синдромом самозванца тем, что принимаю его. Рассуждаю так: да, мне повезло, но ведь везет многим. Просто я воспользовался этой возможностью. Еще я стараюсь вспоминать прошлые успехи, чтобы в момент сомнения ответить «да» на вопрос «сделал ли я для компании что-то полезное».

Если чувствуете, что столкнулись с синдромом самозванца, спросите себя, есть ли кто-то, кто сделает вашу работу лучше? Если он есть, могу ли я позвать его на помощь? Если ответ на первый вопрос — «да», на второй — «нет», то вариантов мало: нужно справляться с задачей самостоятельно. А чем больше выполненных задач, тем меньше поводов думать о себе как о самозванце.