Не хвататься за первую идею и не бесить клиентов: 9 советов бизнесу от основа­телей «Мосигры»

«Мосигра» — это компания, которая продает свои и чужие настольные игры на сотни миллионов рублей в год.

Ее основатели написали книгу «Бизнес на свои» о малом и среднем предпринимательстве в России. Внутри — десятки забавных и грустных историй из опыта владельцев «Мосигры», а также лайфхаки для тех, кто хочет запустить бизнес.

Например, авторы рекомендуют новичкам заниматься торговлей, потому что в сфере услуг ключевые сотрудники легко могут забрать себе клиентов и стать конкурентами. Еще совет: не стесняться давить на поставщиков, чтобы получить отсрочку или скидку, это нормальная практика на рынке. Мы собрали важные мысли из книги.

В чем проблема. Будущие предприниматели часто придумывают идею, которая кажется перспективной. Но не проводят расчеты и эксперименты, не оценивают ее потенциал. Когда они приступают к реализации, может всплыть множество нюансов, которые будут мешать бизнесу.

Что делать. Использовать экспериментальный подход. Если вы планируете торговать мороженым на пляже, не стоит сразу нанимать десять продавцов и договариваться с поставщиками фруктового льда. Сначала купите мороженое в магазине, арендуйте сумку-холодильник и целый день предлагайте свой товар посетителям пляжа. Так вы примерно посчитаете, сколько мороженого в день сможете продавать и какие могут возникнуть препятствия — например, агрессивные конкуренты.

Если ваш друг открыл сервис по ремонту телефонов и зарабатывает 300 000 ₽ в месяц, не спешите открывать такой же. Копните глубже. Возможно, друг не платит налоги, выдает зарплату в конвертах, а запчасти возит контрабандой — этот путь не для каждого.

Цитата из книги. «Самый опасный момент — насмотреться на чей-то успех и пробовать не глядя повторить. Например, вы узнаете, что жвачку можно купить за два рубля, а продать за три. И рветесь в бой, потому что надо же с этим что-то делать, правильно? На деле же вы еще не представляете, сколько у вас будет клиентов, как построить модель на годы вперед, сколько будет стоить осуществление продажи. А это самое важное».

В чем проблема. Некоторые предприниматели довольствуются малым и не стремятся превращать свой бизнес в крупную сеть. Хотя управлять большим бизнесом проще: за счет масштаба можно сэкономить по многим статьям расходов.

Что делать. С самого начала ставить перед собой цель превратить бизнес в крупную сеть: ею выгоднее владеть и ее проще продать. Когда у вас одна точка, все расходы на бухгалтера, дизайнера, рекламу ложатся только на нее. А если вы выросли до пяти магазинов или кафе, центральный офис стал не намного больше, зато затраты на него «размазались» по всей сети.

Если в сети несколько точек, закрытие двух не погубит бизнес. Например, когда в Москве была масштабная реконструкция улиц и площадей около метро, люди стали туда реже ходить. Из-за этого закрылись многие кафе и магазины. У «Мосигры» тоже пострадали две точки, но к тому моменту сеть насчитывала 24 магазина, поэтому такое сокращение выручки не стало критичным для бизнеса.

Маркетинг в крупных сетях тоже работает проще: бюджет больше, можно попробовать много каналов продвижения и оставить лучшие. Одна маленькая точка не сможет генерировать столько выручки, сколько нужно для такого тестирования идей. Еще крупному бизнесу проще договариваться с поставщиками о скидках за счет объема.

Авторы книги советуют сразу учиться делегировать, прописывать стандарты обслуживания, контролировать качество продукции, следить за процессами и оптимизировать их. Тогда масштабироваться будет проще.

Цитата из книги. «Большим бизнесом управлять легче, чем малым: есть общеизвестные правила игры, которые не чувствительны к мелким локальным колебаниям и разовым косякам. Это как яхта: чем она длиннее, тем меньше ее качает в целом. А вот малый и средний бизнес — что-то типа серфинга. С учетом, что учиться придется в процессе. Это совсем не то же, что плавать на длинном скучном сухогрузе, но зато можно очнуться в больнице».

В чем проблема. Если бизнес построен на услугах, он сильно зависит от сотрудников. Например, хороший автомеханик может уйти и открыть свой сервис — и клиенты пойдут за ним.

Что делать. Авторы книги советуют создавать компании в сфере, где для запуска нужны приличные затраты. Например, свое оборудование, недвижимость, интеллектуальная собственность: так с вами будет сложнее конкурировать, а сотрудники не смогут без труда создать аналогичный проект. В отличие от сферы услуг, бизнес по продаже товара легче масштабировать, ему не нужен постоянный контроль.

Цитата из книги. «Услуги тяжело масштабировать, но возможно. Бизнес на товаре — легче, нужно меньше навыков. Начал торговать помидорами на рынке, пошло — нанял продавца вместо себя, потом открыл вторую точку, поставил еще огурцы и черешню, открыл третью, договорился об особых поставках с овощебазой, купил свою машину для перевозок, организовал сеть, нашел большую теплицу… И понеслось».

В чем проблема. Когда начинающие предприниматели задумываются о своем деле, они не считают потенциальное соотношение доходов и расходов. А значит, не могут спрогнозировать, принесет бизнес прибыль или оставит одни убытки и разочарование.

Что делать. Изучить рынок и понять, сколько нужно денег на закупку товара, какие еще есть расходы, влияющие на себестоимость вашего продукта. Если ваш конкурент — офлайн-магазин, можно узнать, сколько покупателей он обслуживает в день. Для этого зайдите туда сразу перед открытием и купите что-нибудь. Повторите это перед самым закрытием. На чеках найдите номера — разница между ними и есть число покупателей за день.

Чтобы картина была более полной, можно зайти несколько раз в разные дни: в будни, выходные, праздники. Чтобы понаблюдать, кто именно покупает, авторы советуют устроиться к конкурентам на работу.

Чтобы оценить спрос и сезонность, зайдите в сервис «Вордстат» и посмотрите, как много людей и в каких регионах ищут ваш товар. Если товар для рынка новый, оцените, с какими смежными бизнесами будете конкурировать. Например, если вы хотите производить новый снэк, смотрите, как продаются чипсы, сухарики и другие закуски.

Изучайте исследования рынка, проводите фокус-группы  . Выложите свой продукт на краудфандинговых площадках, чтобы увидеть, интересен ли он людям и готовы ли они за него платить.

Цитата из книги. «Первый вопрос — а нужно ли то, что вы хотите продавать, хоть кому-то? Если да, будут ли покупать? Если будут — достаточно ли этих людей, чтобы ваш бизнес приносил прибыль? Проще говоря, после того, как мы примерно прикинули, какие расходы нам предстоят, надо примерно прикинуть, какие возможны доходы. И сопоставить одно с другим. Зачем это нужно? Чтобы вы сначала увидели прибыль, а потом вкладывали серьезные деньги».

В чем проблема. У людей, которые работают в найме, нормированный рабочий день. В жизни предпринимателя такого понятия нет. Часто он думает о бизнесе круглые сутки, отодвигая на второй план семью и хобби. Из-за этого можно быстро выгореть.

Что делать. Ограничьте количество ежедневных задач, по которым нужно принимать решения. Выполняйте самые неприятные дела первыми, чтобы дальше было проще. Сложную работу, требующую концентрации, основатели «Мосигры» советуют делать с 05:00 до 09:00 — если в этом время вас не будут отвлекать. Выделяйте время на совещания, чтобы устно проговорить все нюансы и детали работы, иначе сотрудники могут неверно понять поручения и придется разбираться с последствиями.

Когда напишете план дня, выбирайте и сразу выполняйте самую важную задачу. Она не обязательно будет срочной, не путайте эти понятия. Старайтесь в целом делать сначала важные задачи, а уже потом срочные. По мнению авторов, неважное и срочное может потерпеть, неважное и несрочное можно вовсе не делать. Проводите «субботники» — в один из выходных разбирайте все накопившиеся дела, отвечайте на письма, заполняйте таблицы, до которых не доходили руки.

Цитата из книги. «Рабочий день бизнесмена. Поначалу, конечно, это ад. У обычного человека рабочий день начинается в 09:00 и заканчивается в 18:00. Можно идти домой и смотреть ковер. А у вас будет так: проснулся, только открыл глаза — и уже знаешь, какие задачи стоят. Чистишь зубы и думаешь, как бы поставщика поторопить. Можно впахивать 15 часов в сутки, а можно работать два. Только второе маловероятно: тут уже не шеф, а сама жизнь с вас шкуру спустит, если расслабиться».

В чем проблема. Если новый магазин не может рассчитывать на естественный поток людей, шансы на успех минимальны. Специально к вам вряд ли пойдут.

Что делать. Выбирайте помещение в проходимом месте. Когда нашли подходящее, не арендуйте сразу, а постойте несколько дней рядом, посчитайте, сколько человек проходит мимо, кто из них ваши потенциальные покупатели.

Если открываетесь в торговом центре, считайте не всех посетителей комплекса, а только тех, кто проходит по вашему этажу и по вашему торговому коридору. По мнению авторов, первую точку лучше всего открывать в центре города, рядом с одной из пешеходных улиц.

Будьте готовы к тому, что у любого помещения будут проблемы. Вопрос лишь в том, сможете ли вы их решить и как они повлияют на бизнес. Обязательно проверьте сантехнику, спросите арендодателя о соседях, узнайте, кто был до этого и почему съехал, изучите планировку и возможность оформить входную группу. Не верьте рекламным объявлениям и проверяйте все сами.

Цитата из книги. «Вот пример одного из наших осмотров потенциального помещения. Пассажиропоток ближайшей станции метро в сутки — 149 тысяч человек. В районе большое количество офисов, в том числе всероссийских компаний. Очень перспективный район для открытия.

После оценки: обман по вопросу размещения рекламы (вывески). Фактически это сделать не получится, так как это историческое здание и разрешения на размещение нет. Пропускная система, допуск клиентов только через охранника. Нужны большие вложения в кондиционирование. Высокая арендная ставка. Забитая парковка».

В чем проблема. Новичкам в бизнесе сложно договориться о закупке товара на хороших условиях. Поставщик обычно понимает, что он особенно нужен, поэтому навязывает свои условия по стоимости и срокам.

Что делать. Авторы советуют озвучить поставщику свои условия и добавить, что, если он не будет поставлять вам товар, вы особо не пострадаете. Лучше сразу договариваться, чтобы покупать товар не по предоплате, а брать на реализацию, то есть платить за поставку через какое-то время. По опыту «Мосигры», если после озвучивания этих условий поставщик не свернул разговор, скорее всего, он согласится.

Детально обсудите сам процесс поставки: товар поедет на склад или сразу в магазины, как выглядит процедура обработки брака и возврата, сколько составляет компенсация за ошибки в поставке или непроданный товар, какие сроки оплаты, предоставляет ли поставщик бесплатные образцы или витринные экземпляры.

Авторы советуют время от времени прямо спрашивать поставщика, что нужно сделать, чтобы покупать товар дешевле. По их опыту, на такой вопрос нередко отвечают вполне конкретно. Так есть вероятность получить более выгодные цены.

Цитата из книги. «Когда вам нужен товар, выеживаться некуда. Если до этого вы выламывали руки поставщику, то теперь ситуация обратная. Здесь он прав — а вы слушаете условия. Можно попробовать прогибать, но обычно, как только контрагент понимает, что вам это нужнее, все ваши условия слетают и он выставляет свои.

Отношения с поставщиками напоминают переговоры у первобытных племен. Разница в том, что проигрывает не тот, кто первым перейдет к делу, а тот, кто не успеет правильно выставить условия».

В чем проблема. Как правило, бизнес строится не на разовых сделках, а на клиентах, которые возвращаются. Предприниматели, особенно на старте, много внимания уделяют привлечению новых покупателей и забывают про сервис и клиентоориентированность.

Что делать. По мнению авторов, важно выстраивать клиентский сервис не с улучшений, а с изучения пути покупателя, с уточнения, что обычно бесит людей. Например, в рознице клиентов часто раздражает грязь около магазинов, хамство и некомпетентность продавцов, громкая музыка и плохой свет, отсутствие терминала для оплаты картами, скользкий пол, грубая охрана, несоблюдение графика работы. Если исправить только эти проблемы, магазин будет выгодно отличаться от конкурентов.

Цитата из книги. «Клиентоориентированность — это не какое-то абстрактное свойство бизнеса, а конкретная переменная в формуле LTV. Сама же LTV — это количество денег, которое человек принесет вам за все время, пока будет покупателем.

Для булочной около дома оно имеет огромное значение, а испортить отношение хамящей продавщицей очень просто. Поэтому владельцы маленьких точек — самые милые и дружелюбные люди для „своих“. Особенно когда в деревне есть хотя бы два магазина».

В чем проблема. Найти персонал тяжело. Особенно если не можешь платить выше рынка, бизнес маленький, бренд неизвестный, а опыта в найме нет.

Что делать. Авторы рекомендуют составить портрет подходящего сотрудника: где он до этого работал, какими навыками обладает. И искать человека, похожего на этот идеал.

Стоит задуматься, опыт в какой сфере пригодится вашему бизнесу. Например, есть мнение, что хорошие продавцы получаются из бывших сотрудников колл-центров банков, потому что они умеют учиться, у них железная дисциплина и стрессоустойчивость. Аниматоров можно найти среди вожатых, у которых в межсезонье много свободного времени, а навыки общения с людьми уже есть.

В вакансии опишите без прикрас, как выглядит рабочий день, укажите размер зарплаты. Резюме соискателя изучите до собеседования, заранее отметьте, что важно уточнить. При выборе между двумя равнозначными кандидатами обращайте внимание на скорость обучения.

По мнению автора, пожилые люди могут быть более квалифицированными при том же уровне оплаты, но им тяжело перестраиваться под новые условия. Не устраивайте к себе друзей и родственников, если не можете их уволить. Расставайтесь с людьми, когда поймете, что они плохо работают, даже если на какое-то время придется остаться без работника на позиции.

Не говорите сотрудникам, что и как нужно сделать. Опишите цели, смысл и нужный результат, поставьте срок, а план достижения пусть они придумают сами. Важно, чтобы у людей были необходимые полномочия для выполнения задачи. Так есть шанс, что человек научится работать эффективнее.

Цитата из книги. «Поставить задачу подчиненному — отдельный важный навык. Самый простой способ — рассказать, что и как делать, на уровне детализации по алгоритму выполнения. Например: „Бери мешки с песком с грузовика и укладывай вокруг здания“. Как правило, такой подход характерен для неопытного руководителя.

Опытный скажет следующее: „Миша, смотри, тут метеорологи говорят, что ожидается сильный дождь. Два года назад у нас после сильных дождей начало подтапливать здание. Если мы не хотим потом откачивать воду с первого этажа и ремонтировать тут все — а мы не хотим, — то надо построить вокруг здания баррикаду из мешков. Тогда вода к нам не зайдет. Вот водитель подвез сами мешки. Я могу быть уверен, что к вечеру тут будет правильная баррикада и ночью нас не затопит?“»