Как мотивировать сотрудников без штрафов и нака­заний: 7 советов от «ВкусВилла»

Как мотивировать сотрудников без штрафов и нака­заний: 7 советов от «ВкусВилла»

Источники вдохновения для линейного персонала

46
Аватар автора

Николай Попович

управляет изменениями во «ВкусВилле»

Страница автора
Аватар автора

Наталья Модель

поговорила с экспертом

Страница автора
Аватар автора

Ксения Колесникова

сфотографировала

Страница автора

Лучше работать сотрудников мотивирует ответственность и обсуждение ошибок, а не наказания и депремирование.

Если условный продавец умышленно нарушает правила, штраф его не перевоспитает, — проще уволить. А если человек сделал что-то не так без злого умысла, значит, есть проблема в бизнес-процессах, в инструкциях и обучении персонала. Сотрудника нужно не ругать, а разбираться в причинах, понять, как избежать таких ситуаций в будущем.

Я основал консалтинговую компанию Beyond Taylor и уже несколько лет придумываю принципы и подходы к управлению во «ВкусВилле». Например, в ретейле часто штрафуют продавцов. Мы вместо этого используем систему командной мотивации, поощряем сотрудников премиями за их инициативы и новые идеи.

Стараемся выстраивать систему самоуправления и делегировать командам больше полномочий, чтобы они сами отвечали за свои проекты. Сотрудники должны понимать, что нужно работать хорошо не ради начальства, а ради клиента.

Расскажу, как вдохновлять коллег, а не гнать их на работу розгами.

Рассылка для тех, у кого свой бизнес
Новости и кейсы для предпринимателей — в вашей почте дважды в месяц. Бесплатно
Совет № 1

Избегайте штрафов

В рознице штрафуют часто и всех — продавцов, кассиров, курьеров, даже руководителей. Зачастую это незаконно: просто большую часть зарплаты сотрудника оформляют как премию и лишают этой самой премии по поводу и без. Иногда избежать штрафа почти невозможно.

Например, в некоторых розничных магазинах могут лишить продавца части премии, если покупатель вернул товар. Бывает, что люди просто не понимают, за что их оштрафовали. Я советую отказаться от этой практики.

Каждый раз, когда мы во «ВкусВилле» пытались как-то внедрить практику штрафов, это злило сотрудников, но не приносило никакого результата: они продолжали делать то, за что мы их наказывали. На мой взгляд, штраф как бы сообщает человеку: «Мы знаем, что ты поступил нехорошо. Найди способ сделать то же самое, но так, чтобы мы не заметили».

Мы стали разбирать каждую ошибку индивидуально. Если сотрудник сделал что-то без злого умысла, значит, есть сбой в бизнес-процессах: человека плохо обучили или не дали подробных должностных инструкций. Штрафовать действительно бесполезно, наказание никак не поправит проблемы в бизнесе.

Допустим, курьер привозит заказ, а покупатель выбрал оплату терминалом. Оплата не проходит, так как терминал потерял связь. Курьер не отдает заказ покупателю. В этом случае сотруднику не рассказали, что у нас действует четкое правило: отдаем заказ покупателю, а с оплатой разбираемся потом. То есть это не злой умысел, а недостаток знаний.

Если мы оштрафуем курьера на сумму заказа, мы не получим от этого никакой выгоды: настроение покупателя уже испорчено, а штраф демотивирует коллегу. Значит, надо еще раз провести обучение и рассказать все нюансы работы с клиентами.

Если сотрудник вредит специально, с ним нужно расставаться, а не штрафовать, никакие наказания его не исправят. Например, мы во «ВкусВилле» почти каждую неделю увольняем кого-то за воровство, получается примерно 52 человека в год. Я уверен, что, если бы вместо этого мы внедрили систему штрафов, эти люди, скорее всего, успели бы украсть еще больше. Плюс пришлось бы усложнять систему контроля и проверок, что заставит нервничать и отвлекаться от работы честных сотрудников.

Совет № 2

Обсуждайте ошибки сотрудников и вместе делайте выводы

Просто указать сотруднику на ошибку недостаточно. Он кивнет и скажет, что все понял, но потом повторит ее. Поэтому советую обсуждать ошибки по системе «пяти почему». Как это выглядит на практике: вы задаете сотруднику вопрос: «Почему это случилось?». Исходя из ответа, задайте его еще раз с привязкой к тому, что сказал сотрудник. Задав такой вопрос пять раз, вы, скорее всего, поймете истинную причину ошибки.

Например, сотрудник нахамил клиенту. Почему? Потому что был в плохом настроении. Почему он был в плохом настроении? Из-за того, что его поругал начальник, так как он вовремя не выложил товар со склада на витрину. Почему он не сделал это вовремя? Потому что сегодня машина с товаром опоздала и его привезли позже, у сотрудника в зале уже были клиенты и он не успел все выложить на прилавок.

Получается, реальная причина хамства не в плохом настроении, а в проблемах с логистикой. Наша задача — наладить систему так, чтобы возможные опоздания не мешали работать сотрудникам. Мы можем договориться: если машина с товаром приезжает не с утра, а в обед, водитель берет с собой человека, который поможет продавцу все разложить по магазину.

Стоит детально обсуждать только те ошибки, которые привели к каким-то последствиям — например, жалобе клиента. А вот если продавец опоздал на пять минут, но в магазине никого не было, обсуждать бессмысленно. Это вызовет только раздражение и реакцию «Чего пристали-то, ничего же не случилось».

Сразу после беседы рекомендую сделать документ, зафиксировать в нем результаты разговора, указать причину ошибки и выводы. Еще вариант: каждую неделю проводить специальные собрания и обсуждать на них ошибки вместе, а потом прописывать выводы в документе, который будет доступен всем работникам. По моему опыту, после таких собраний ошибки обычно не повторяются.

Если вам трудно проводить встречи самому, можно пригласить на два-три первых собрания фасилитатора — специалиста, который помогает наладить коммуникацию в команде. Он будет модерировать обсуждение ошибок, объяснит, как лучше построить общение.

Таких консультантов предприниматель может найти в любом регионе, советую искать их в интернете по запросу «фасилитатор для общения с командой». Запросите у кандидата портфолио, найдите контакты компаний, с которыми он работал, и поинтересуйтесь их мнениями о консультанте.

Совет № 3

Используйте систему командной мотивации

Во многих бизнесах у сотрудников есть индивидуальная система мотивации: добился нужных показателей до конца квартала или года — получил бонусы. Я же советую использовать командную, а не личную мотивацию. При такой системе сотрудники работают эффективнее — поддерживают друг друга и быстрее принимают решения.

Например, если у продавцов мотивация индивидуальная, они начинают чуть ли не драться за каждого гостя, а покупатели это чувствуют и выбирать товары им некомфортно. Лучше устанавливать командный бонус как процент от выручки для всего магазина. Продавцы будут делить его между собой и понимать, что все обязанности надо выполнять вместе. Обычно это приводит к росту продаж.

Конечно, может сложиться ситуация, когда один сотрудник отдела все тянет на себе, а его коллеги трудятся без особого напряжения, при этом премию делят поровну. По моему опыту, это редкость. Более того, часто команда сама признает кого-то своим лидером и не возражает, чтобы его премия была больше.

Еще я советую четко прописать в должностных инструкциях то, как поступать сотруднику, если он понимает, что кто-то из коллег пренебрегает работой. Например, указать, что, если есть такое мнение, нужно идти к руководителю. Я рекомендую сначала поговорить с этим человеком: может быть, дело не в лени, а в том, что ему некомфортно в конкретном отделе. Можно дать ему шанс и перевести в другой. Если и там он не будет работать, с ним стоит расстаться.

Совет № 4

Давайте премии за идеи, даже если они не сработали

Предложите сотрудникам высказывать идеи и при этом четко формулировать, какую проблему они решают, какие есть варианты реализации. Рекомендую давать премии за такие предложения, даже если их не получилось внедрить. Сотрудники будут чаще предлагать идеи, а значит, вероятность, что одна из них будет удачной, вырастет.

Система вознаграждения должна быть понятной. Например, если гипотеза сработала, ее автор получит плюс два оклада, если нет — один. Важно, чтобы сумма была ощутимой: вряд ли кто-то будет тратить время и силы на разработку идеи, если в итоге он получит 5000 ₽. У нас во «ВкусВилле» за год с разными идеями приходят около ста сотрудников.

Для проверки гипотезы нужны четкие метрики. Например, чтобы опрос покупателей показал одобрение не меньше какого-то процента.

Расскажу про наши эксперименты. Один раз продавцы предложили поставить на входе будки для собак, протестировали на паре магазинов. Не сработало: собаки наотрез отказывались в них сидеть.

Другой пример. Мы решили сделать на сайте «ВкусВилла» раздел, где покупатели могли бы заказывать блюда домашних поваров. Идея казалась классной, но нас спустили с небес на землю подсчеты затрат: чтобы эта история окупилась, каждое блюдо получилось бы очень дорогим, их бы никто не брал.

А вот пример удачной гипотезы, которую придумали продавцы магазина около офисных зданий. Они предложили поставить микроволновку, так как те, кто забегает в обеденный перерыв за готовой едой, сразу хотят ее разогреть. Мы попробовали — и да, продажи сразу выросли. В итоге микроволновки есть во всех магазинах, где для них достаточно места.

Совет № 5

Делитесь прибылью от проектов, которые придумали сотрудники

Чтобы сотрудники участвовали в разработке новых продуктов или проектов, рекомендую делиться прибылью от них. Именно так растет число проектов, которые запускают сотрудники, а не тех, что спущены сверху менеджерами или собственником.

Это может быть новый продукт или даже стартап внутри компании. Сотрудник рассказывает руководству идею и расписывает, какую задачу его проект решит, какой ему нужен бюджет и какая команда. Если руководству нравится идея, он получает все необходимое и начинает заниматься проектом.

Мы во «ВкусВилле» называем это внутренним предпринимательством. Именно сотрудники разработали для нас кейтеринг, придумали, как поставить и чем наполнить вендинговые аппараты, открыли пекарню при магазине. Изначально сотрудник будет заниматься проектом параллельно с основном работой, но если тот разрастется, может переключиться только на него.

В феврале 2021 года наша команда запустила проект «Сгоряча» — это доставка готовой еды. На старте сотрудники готовили около 20 блюд в небольшом фуд-траке рядом со складом «ВкусВилла» в Москве. Ограниченную партию раскупили быстро. В итоге проект разросся до 90 кухонь в 20 городах с выручкой 1,8 миллиарда рублей. Часть этой прибыли получает команда проекта.

Советую сразу договариваться, что сотрудник, который придумал идею, реализовал ее и продолжает оставаться руководителем проекта, будет ежемесячно получать процент от прибыли. По моему опыту, оптимально предлагать 20%. Если проект не дал результатов, ни в коем случае нельзя наказывать сотрудника: он должен знать, что может прийти еще раз.

Совет № 6

Дайте сотрудникам больше полномочий и ответственности

Я часто вижу такой подход к делегированию: руководители берут крупную задачу, разделяют ее на очень мелкие и раздают их подчиненным. Маркетолога просят разработать рекламную кампанию, менеджера по закупкам — приобрести товар у конкретного поставщика и продавать с такой-то наценкой.

На мой взгляд, это приводит к тому, что команда не принимает на себя ответственность за бизнес: сотрудники просто исполняют решения предпринимателя, не пытаются сами ничего выдумать. В итоге руководитель бесится, что команда не приносит новых идей, а работники не могут этого сделать, потому что привыкли действовать по шаблону и выполнять то, что им скажут.

Я считаю, что нужно давать сотрудникам больше ответственности. Сформулируйте, что важно для клиента, ради чего он приходит в магазин и покупает товар. Обычно это то уникальное торговое предложение, с которым вы открывали бизнес. У нас, например, это качество продукции и экологически чистый состав товаров.

Затем исходя из должностей и обязанностей сформируйте команду, которая будет отвечать за эту ценность и будет главной. Дайте ей почти полную автономию, не указывая, что конкретно делать.

Допустим, магазин одежды сформулировал для себя ценность — широкий модельный ряд. Предприниматель не должен давать поручения сотруднику, какие коллекции и в каком количестве у кого закупать. Достаточно обозначить: наша ценность — модельный ряд, и тебе нужно любыми способами сделать так, чтобы у клиента был большой выбор.

А дальше сотрудник принимает решения сам: шить на контрактном производстве собственные модели, купить готовый товар у разных брендов и попробовать, что больше понравится покупателю, придумать коллаборацию. За счет такого подхода предприниматель получит сотрудников, которые будут сами думать о клиенте.

Когда команда сформирована, разработайте метрики, по которым станет ясно, справляется она или нет. На примере с магазином одежды можно смотреть на уровень маржи: за сколько менеджер закупил товар, за сколько его продали. Или изучить, сколько было возвратов, почитать отзывы об ассортименте в интернете. Следить за тем, как выполняются метрики, советую каждую неделю или даже каждый день.

Хорошая перестраховочная методика на старте — задвоить некоторые процессы, то есть поставить на решение одних и тех же задач две команды сотрудников. Так вы наглядно будете видеть разницу в результатах и поймете, кто справится лучше. По итогам можно попросить отстающую команду узнать у победителей, как они достигли успеха, и рекомендовать применить их методы. Если улучшений нет, со всей отстающей командой лучше расстаться.

Подготовьтесь к передаче полномочий. Составьте таблицу — запишите, в каких процессах и насколько глубоко вы участвуете сейчас, как бы вы хотели видеть свое участие в будущем. Например, по закупкам вы по-прежнему принимаете финальное решение, а по продвижению хотите только обсуждать стратегию и дальше все отдавать на откуп директору по маркетингу.

Такую же таблицу, только про вас, попросите сделать команду. Пусть сотрудники укажут, с чем справятся сами, где нужен ваш совет, а где — ваша посильная помощь.

Далее обсудите с командой, какие полномочия вы готовы ей передать, решите, на каких этапах вам придется включаться в ее работу. Например, вы отдали на откуп сотрудникам доставку. Но если в приложении приходит слишком много жалоб на курьеров — например, десять за пять дней, — нужно узнать, что идет не так, и какое-то время контролировать процесс самостоятельно.

Регулярно обращайтесь к вашей таблице. Каждый месяц старайтесь повторять процедуру с новыми полномочиями, двигаясь все дальше от категории «принимаю решение» к «хочу смотреть только на результат». Для этого вместе обсуждайте, как поступить, чтобы мы могли сделать еще один шаг в этом направлении.

Где-то за полгода-год можно передать полномочия команде, которая самостоятельно будет принимать решения. Не советую выбирать первым какой-то маловажный процесс, чтобы набить руку: эффекта не будет, лучше начать с чего-то важного.

В наших магазинах за расположение товара на полках отвечают продавцы, а не менеджеры. Только сотрудник магазина с конкретной планировкой понимает, как в нем удобнее ориентироваться покупателям: по какой схеме они двигаются, какой товар дольше всего ищут на полках.

Если бы менеджер из центрального офиса указывал продавцам, где ставить сметану, а где хлеб, они бы покорно выполняли эти поручения, но чисто механически — не задумываясь, зачем все это нужно.

Совет № 7

Объединяйте людей эволюционной идеей

Эволюционная цель бизнеса — это зачем компания существует, что она хочет поменять в отрасли в целом. Она помогает сотрудникам понять, зачем они работают, почему процессы в компании построены именно так.

Если такая цель есть, сотрудникам будет легче стараться сделать что-то полезное для клиента, потому что в такой парадигме сотрудник хорошо работает не из-за боязни штрафов и наказаний, а потому, что не хочет, чтобы клиент отказался от его услуг и ушел в другой магазин.

У «ВкусВилла» эволюционная цель звучит так: полезные продукты для здорового питания должны быть доступны каждому. Для сети кофеен в маленьком городе целью может быть желание сделать необычные сорта и вкусы кофе доступными для его жителей. А производитель игрушек может поменять подход в отрасли и использовать для создания товара не опасный пластик, а экологичное дерево.

Важно эволюционную цель бизнеса транслировать сотрудникам на примерах из повседневных рабочих решений, тогда они смогут разделять и реализовывать ее на практике.

Объясните продавцу, что ему нужно прийти в магазин в семь утра не потому, что начальник так сказал, а потому, что вы хотите обеспечить хороший сервис для своих клиентов. Если клиент придет в восемь утра, а товар еще будет в коробках, ему будет неудобно делать покупки и он не найдет то, что ищет.


Мы ищем предпринимателей. Если хотите рассказать историю своего бизнеса — заполняйте анкету

Наталья МодельВас когда-нибудь штрафовал работодатель? Расскажите, как это было:
  • Забаненый за правдуА, теперь я понял почему у вас в компании громадное количество безразличных и безответственных сотрудников и бардак. Да, есть некоторые продукты которых нигде нет, ради них иногда захожу или заказываю. Не было бы их-вообще за километр обходил.0
  • Jamie GeeРасписано всё красиво, а по факту сотрудники всё ещё работают с 7.00-23.00 в части магазинов. Бизнес он такой )013
  • Дарья ГруздоваЗабаненый, подскажите пожалуйста, какие были случаи безотвественности сотрудников? *написала так, будто представитель ВВ..7
  • Забаненый за правдуДарья, ну например из недавнего-еще минут за 15-20 до закрытия человек из кафе срулил.. И никто не смог сказать почему, притом продавцы признали что должен был работать до закрытия. На кассе обычно нет никого надо искать где-то или ждать пока сортировку чего-то закончат и с видом одолжения обратят на тебя внимание. Когда хочешь что-то взять с полки выставляющий там товар даже не шелохнется. Смотри и продирайся как хочешь. Забить и без того небольшие проходы магазина телегами-умею, практикую как говорится. Пробить товар со скидкой без скидки-ачетакова? Курьер не привез часть заказа и так безразлично-а,бывает, ну может завтра утром привезу. Постоянно какая-то странная логистика товаров. То в при заказе курьером неделями чего-то нет а в ближайшем магазине есть, то наоборот, то в приложении пишет что товар в магазе есть а в реальности нет В общем, всякие пятерки с магнитами при всех недостатках просто образцы дисциплины, порядка и сервиса, и это при куда меньших ценах5
  • НаталияСистема командной мотивации крайне странная штука, с учетом того, насколько зачастую разные вводные у сотрудников: кто-то работает, потому что дома скучно сидеть, а кто-то, потому что ипотеку платить 15 лет и мал мала меньше дома. И первый никогда не поймет второго. Второй будет стремится к повышению выручки магазина, чтобы получить больший процент, а первому и оклада вполне на заколки хватает…10
  • Ивана ИвановаРаботодатель может штрафовать, если вы сами этого захотите. По закону штрафы запрещены, но не запрещено оформлять сотрудника на серую/черную зп или белую зп, но в договоре прописать условно 30 тысяч, а остальное - премиальная часть. Вы знаете, что будете получать её ежемесячно, но в договоре-то это не прописано, поэтому в любой момент штраф. Я с таким столкнулась. Оштрафовали за то, что сказала другому сотруднику информацию устно, а не по почте. Вопрос выеденного яйца не стоил, но кому-то что-то ударило в голову и уже было не остановить. Поэтому теперь я устраиваюсь в компании, где только белая зп и никаких оклад+премия, а та сумма, на которую я рассчитываю, должна быть прописана в договоре.6
  • Ивана ИвановаКак-то ехала в лифте и услышала, как сотрудники Мираторг жалуются, что их оштрафовали. Тогда был сбой на нескольких ветках метро и опоздали все. Это было известно, но их всё равно оштрафовали.12
  • Алёна ИгоревнаСтатья: — Штрафы это незаконно. Поэтому ушлые работодатели просто лишают сотрудников премиальной части зарплаты — читай, откровенно наежонглируют с серой частью выплат. Манагер вкусвилла: — КОГДА МЫ ПЫТАЛИСЬ ВВЕСТИ СИСТЕМУ ШТРАФОВ….! Чот вопросики у меня к ВВ теперь, как организации.18
  • Адам СеверянинАлёна, а если бы вы еще узнали, как построена система отбора поставщиков продуктов, то вообще можно задуматься, стоит ли ходить туда1
  • Алёна ИгоревнаАдам, а что там с ними? Если фасоль без ботулизма, то сотрудничать отказываются?😂2
  • Алёна ИгоревнаMD, ой, ну это вообще феерическая история была 😂2
  • Ивана ИвановаАлёна, вот-вот. И у трудовой инспекции должны появиться вопросики..4
  • Забаненый за правдуАдам, подробности в студию!3
  • MaryБыла ситуация с вкусвиллом, лето жара, приезжает мороженое в доставке мягкое и растаявшее, пишу "просьба чтобы курьер приносил в термопакете мой заказ к двери" и на следующий заказ курьер достаёт мороженое из термопакета, молодцы!4
  • Алёна ИгоревнаЗабаненый, если человек прям косячит-косячит, то есть откровенно не справляется с обязанностями, то уволить как раз таки не проблема. Но это, конечно, только в том случае, если в компании есть должностная инструкция и внятные критерии оценки работы.7
  • Алёна ИгоревнаЗабаненый, (если лень читать простыню, вэлком сразу в третий абзац) У меня трудовой стаж начался лет в 14-15 с раздачи листовок, с тех пор успела и на линии кондитерского завода постоять по 14 часов в день, и побыть большим начальником. Так что могу порассуждать с обеих колоколен. Все эти годы я жила (и работала с мыслью) «нормально делай — нормально будет». В первом случае, с заводом, пахала как сивый мерин пушто согласилась на работу — будь добра работать как надо. Во втором случае, будучи начальником, продолжала пахать — и того же требовала от подчинённых. Штрафы, выговоры и прочее никогда не практиковала, хотя у меня де-факто был полный картбланш на любые воспитательные меры. Если видела, что человек не справляется, общалась: пыталась понять, в чём причина. Если недостаток знаний — мы над этим работали. Если лень — прощались. То есть резюмируя вышесказанное, моё имхо — человек либо хочет работать, либо нет. Если хочет, но что-то не получается, то он либо сам говорит, либо начальник замечает и выясняет, и эта проблема решается — курсами, тренингами, практикой. Если же человек просто продолбывается и кладёт болт на обязанности, то штрафы не помогут: раз получив удар по кошельку, он с высокой долей вероятности продолжит делать то же самое, только шифроваться начнёт лучше.7
  • Алёна ИгоревнаЗабаненый, тут либо мне с коллективами очень везло, либо вам не очень — потому что озвученая выше мысль базируется на ~15 годах трудового стажа 🤷🏻‍♀️4
  • Забаненый за правдуАлёна, а все просто обьясняется: "Штрафы, выговоры и прочее никогда не практиковала, хотя у меня де-факто был полный картбланш на любые воспитательные меры. Если видела, что человек не справляется, общалась: пыталась понять, в чём причина. Если недостаток знаний — мы над этим работали. Если лень — прощались" хоть 15 лет опыта хоть 150-если вы даже не пробовали то как можете говорить о неэффективности?0
  • Алёна ИгоревнаЗабаненый, вполне аргументированно — я ж не сразу начальником стала, а начинала с самых низких должностей. И прекрасно видела: а) Какая эффективность у этих штрафов (уже выше написала — народ злится, но чаще всего не исправляется, а лучше шифруется) б) В чём реально проблема низкой эффективности в работе. Понимание проблем изнутри и их причин, собственно, и помогло в итоге собрать реально работающую команду, а остальных отсеять.2
  • Елена ЕфремоваАлёна, в целом согласна с вами. Штрафы - это не решение всех проблем. Но это тоже инструмент влияния. Неплохо отрезвляет тип сотрудника "толковый распиздяй". Я применяю штраф как последнюю меру перед увольнением. Работает примерно 30/70. То есть больше чем в половине случаев по итогу приходится расстаться. По моим наблюдениям лучше всего работают премии, моральное поощрение и неформальные корпоративные мероприятия. Причем премии особенно хороши "случайные ", которые для сотрудников являются приятной неожиданностью. При этом размер премии имеет вторичное значение.2
  • Алёна ИгоревнаЕлена, так я ж не спорю. Как говорится, if it works it works. Ваш подход про последнее предупреждение и толковых распиздяев — категорически согласна, есть такой тип сотрудников, которые талантливые раздолбаи, с ними это работает. Но они, опять же, редкое исключение на фоне тех, кто либо откровенно проёбывается, либо изображает бурную деятельность вместо нормальной работы. Про премии — тоже соглашусь. Я вообще изначально хотела написать коммент о том, что единственная рабочая система мотивации это справедливая оплата честного труда. Хорошо поработал — хорошо получил, ковырял в носу — держи ветку. Вы хорошо сформулировали про «штраф отрезвляет». Как разовая мера это вполне может быть действенным рычагом. Я же скорее имела ввиду штрафы как перманентный метод устрашения, как в тех многочисленных историях про ПВЗ вайлдбериса, где шаг вправо или и влево — расстрел.1
  • DmitryУ меня родственник работает руководителем в сфере общественного питания. Они бы и рады брать сотрудников, которые не будут нарушать правила и соблюдать все нормы, но для этого у человека должен быть адекватный уровень умственных способностей. И проблема в том, что такие просто не идут в эту область. Поэтому только штрафы и помогают воспитывать.0
  • ЛесИнтересная статья, интересные комментарии! Есть над чем подумать. Спасибо)1
  • Пиарщик на пуантахКогда компания поднимает вопрос о штрафах и наказаниях в привязке к мотивации сотрудников - это не ред флаг, а флажище, я бы сказала. Меня не штрафовали, немного по-другому. Было время (давно, в кризис), я работала администратором боулинг-клуба. Часть ЗП была в конверте (других вариантов с работой тогда не было, приходилось брать, что дают, чтобы с голоду не опухнуть). И произошла ситуация: между посетителями случился сильный конфликт. Причем, когда их развели на разные дорожки, одна из сторон продолжала агрессивно нападать на вторую. На замечания они не реагировали. Я потребовала покинуть клуб. Они позвонили моим работодателям, а дальше все развивалось с бешеной скоростью. Короче, меня пытались заставить извиниться перед этими агрессивными ребятам, а когда я отказалась это делать (и до сих пор считаю, что была тогда правда) - уволили в ту же секунду. По телефону. Я сдала смену и ушла домой. Потом, когда пришла за расчетом, мне выдали копейки, ту самую "белую" часть, еще и вылили целый тазик дерьма вдогонку, включая анализ почему меня никто не любит и я никому не нужна. Не знаю, что с этими хозяевами клуба было дальше, мне абсолютно наплевать. Но в карму и бумеранг я свято верю.10
  • Alexander>> У «Вкусвилла» эволюционная цель звучит так: полезные продукты для здорового питания должны быть доступны каждому Много лет покупал песочную полоску в магазине завода Пеко в Медведково https://vkusvill.ru/goods/pechene-domashnee-arakhisovaya-poloska-68155.html за 30 потом 40 и последний год за 50(!) рублей. После этот продукт пропал из магазина при заводе и появился в ВВ за 260р. Нехилая такая маржа в пять концов учитывая что это вообще говоря отходы производства(обрезки от тортов/коржей). Интересно что ещё из их ассортимента отходы с наценкой в 5 концов.8
  • АнтиконсьюмеристDmitry, а зачем людям с адекватным уровнем умственных способностей идти работать в общепит, если там зарплаты примерно на уровне кассира в супермаркете? Если у человека есть ум, он всегда выберет более высокооплачиваемую работу.6
  • DmitryАнтиконсьюмерист, ну может быть потому что в работе повара нет ничего позорного и ему это нравится? В таких дискуссиях всегда одно и то же - умные и красивые идут работать в офис, а остальных мы и не считаем вообще достойными людьми.4
  • Ева ВинтерИзвестный магазин косметики регулярно штрафовал своих работников за, к примеру, "навязчивое обслуживание". 20к штрафа, как вам такое? А еще заставлял за наличку выкупать товар. Очень жаль, что тогда не пожаловалась, вот бы это осиное гнездо разворотили.2
  • MD D.Алёна, просто взяли и натравили многотысячную аудиторию на семью, которой аж сбежать пришлось. Хайпанули зато.2
  • Алёна ИгоревнаMD, в этой истории нет хороших людей — та семья прекрасно понимала, в какой стране живёт и что будет, если подобные вещи транслировать на ту самую многотысячную аудиторию. Так что и ВВ, и те товарищи сами себе злые чебурашки.2
  • АнтиконсьюмеристDmitry, да не, я сам далеко не в офисе работаю )) Но в повары даже за ту зарплату, что сейчас получаю, не пошел бы. Эта работа банально тяжёлая физически.4
  • Арина АбрамовичИвана, я поэтому и ушла оттуда, сил не было никаких уже и нервов тоже.. В итоге теперь работаю в другом месте, в агрохолдинге Степь ! Вот тут все по человечески сделано, никаких штрафов, договор нормальный без подтекста.3
  • Ивана ИвановаАрина, А зп у вас была в Мираторге оклад+премия? Или серая?1
  • Павел ТолстыхИвана, я тоже неоднократно слышал такие истории от знакомых, что там работают, жесть))1
  • Иван СеливановНа самом деле идея со штрафами эта лажа полная, и она не мотивирует, а наоборот ДЕмотивирует, особенно когда работаешь в селькохозяйственной сфере по 13-14 часов, а потом тебе еще и штраф не пойми за что. Вот уж нет спасибо не надо, работал в таких конторах, больше ни ногой, только в нормальные предприятия с адекватным договором2
  • Анатолий ГеруновАрина, много людей таким опытом научены, теперь всегда читают что там на бумаге написано, и не словам верят, это правильно. Радует, что такие адекватные компании все еще остались2
  • Александр КрыловАдам, как и у всех сетевиков. Выкручиванием яиц0
  • Александр КрыловDmitry, пусть попробуют зарплату платить хорошую. Обычно помогает. А из за штрафов к вам последние адекватные и не идут. Ибо они адекватные. А не идиоты верящие в сказки.2
  • DmitryАлександр, Легко рассуждать о сферическом вакууме. Почему-то все думают, что невысокая зарплата - это всегда жадный работодатель, который спит и видит как бы обобрать своих сотрудников. Станьте собственником такого бизнеса, начните платить такую зарплату, и через полгода, как обанкротитесь, возвращайтесь в эту ветку.0
  • Александр КрыловDmitry, пока не обанкротился. Хотя икру ложкой уже не пожрать если только сельди Если бизнес не способен окупаться то его надо закрыть. А выживать что повара безграмотные чучмеки приводит к фасольке с бутулизмом и посадкам0
  • Виктор ГорбушинАдам, интересно0

Вот что еще мы писали по этой теме