Во сколько работни­ки​ обходятся бизне­су: 9 принципов жесткого менеджмента

Работать нужно не с коммуникабельными и приятными, а с выгодными сотрудниками.

Так считает американский бизнес-консультант Дэн Кеннеди. Еще он советует не оценивать людей эмоционально, а считать, во сколько специалисты обходятся бизнесу и приносят ли достаточно дохода. Иначе менеджер будет окружен приятными людьми, но дело рискует стать убыточным.

Другое напутствие менеджерам от Кеннеди: от тех, кого вы нанимаете, зависит практически все в бизнесе, поэтому принимайте решение медленно, а увольняйте быстро. И не забывайте придумывать бонусы для лучших сотрудников, обучайте и проговаривайте ожидания от работы.

Собрали ключевые мысли из книги Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент»: как мотивировать людей работать на результат, уметь договариваться и не создавать проблем.

В чем проблема. Предприниматель думает о своей компании и прибыли. Наемных сотрудников эти вопросы обычно занимают гораздо меньше, чем их личные заботы — приближение выходных, покупка продуктов, общение с семьей. Если клиент придет за пять минут до закрытия магазина, предприниматель обслужит его, чтобы заработать больше, а сотрудник скорее расстроится, что не сможет уйти пораньше.

Что делать. Нужно помнить, что бизнес не принадлежит сотрудникам. Поэтому фокусируйтесь на своих интересах, не забывайте, что коллеги не друзья, для них главное вовремя получать зарплату, а не думать о благополучии вашей компании.

Такой подход может помочь управлять беспристрастно, ориентируясь на результаты, а не искать в наемных сотрудниках друзей и товарищей, а значит, не ждать одобрения и поддержки. Кеннеди уверен, что доход предпринимателя не вырастет только потому, что сотрудники будут довольны.

Цитата из книги. «Ожидать от сотрудников владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили этим некоторые гуру менеджмента. Это иррационально. Все равно что заставлять зебр в „Дисней-парке“ интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов! Зебру интересует, чтобы было вдоволь корма и чтобы ее саму не сожрали хищники».

В чем проблема. В финансовых моделях и бизнес-планах расходы на персонал обычно считают как сумму зарплаты, премий, бонусов, налогов и взносов. Реже добавляют стоимость оборудования и расходников для работы. Но есть и неочевидные статьи расходов. Если их не учесть, финансовая модель будет отлично выглядеть на бумаге, а в реальности бизнес понесет убытки.

Что делать. Включите в категорию расходов на сотрудников все нюансы: аренду офиса, канцелярские принадлежности, мыло и туалетную бумагу, кофе. Добавьте цену ошибок сотрудников, за которые компании приходится платить, — например, когда рабочий сделал бракованное изделие, а менеджер не ответил на звонок клиента.

Другая статья расходов — время предпринимателя и руководителя. Сотрудников нужно обучать, мотивировать, контролировать. Если час вашей работы стоит 5000 ₽, а еженедельно пару часов вы посвящаете исправлению ошибок конкретного работника, это 40 000 ₽ в месяц дополнительных расходов.

Еще есть недополученная прибыль — пока вы тратите время на контроль, вы не тратите его на что-то более важное. Учитывайте все это в финансовой модели и при расчете прибыли от работника.

Цитата из книги. «Итак, Мэри будет стоить вам около 5795 $ в месяц или 69 000 $ в год. Какая окупаемость этих инвестиций вас устроит? Если сравнимая с банковским процентом по депозитам, задача не трудна. Но тогда не проще ли продать бизнес и положить все деньги на банковский депозит? Вам больше не придется видеть ни Мэри, ни кого-то другого из ваших сотрудников».

В чем проблема. В вакансиях можно встретить расплывчатые и абстрактные требования к соискателям: предприниматели хотят продуктивных, честных, коммуникабельных, болеющих за свое дело специалистов. Но на деле непонятно, как эти качества помогут достичь бизнес-целей.

Кеннеди советует ориентироваться на более прозаичные критерии, которые помогут понять, насколько сотрудник будет выгоден и полезен для конкретного бизнеса, ведь нанимают людей для получения дохода. Например, чтобы делегировать им задачи, масштабировать продукт и заработать больше, чем в одиночку.

Что делать. Сформулируйте, как именно нужный сотрудник помогает вашему бизнесу зарабатывать. Сосредоточьтесь на поиске людей с таким опытом и компетенциями. При найме помните, что работник должен принести доход в разы больше той суммы, в которую он вам обойдется.

Если сотрудники недовольны зарплатой, мотивируйте их расти и учиться, делать больше или решать проблемы важнее — тогда можно увеличить компенсацию. Кеннеди считает, что если сотрудник перестал быть прибыльным, с ним нужно попрощаться и найти другого.

Цитата из книги. «Работник — это арендованный ресурс. Если вы арендуете пресс-подборщик для сена за 30 в месяц, а он все время ломается, делает рулоны разной величины, работает медленно и упаковывает сена только на 400 $, что делать? Вернуть его. Если машина обходится вам в 300 $, произвести продукции она должна на 3000 $. Ведь вы занимаетесь бизнесом по одной-единственной причине: чтобы как можно больше заработать».

В чем проблема. Нанимать обычно сложно и долго: нужно привлечь соискателей, отсеять неподходящих по опыту и умениям, затем побеседовать с оставшимися, оформить документы. Бизнес при этом останавливать нельзя, а работу делать некому, поэтому руководители и владельцы бизнеса порой спешат с выбором.

Если же оказывается, что сотрудник не подходит на должность, менеджеры, по мнению Кеннеди, начинают тянуть — пытаются обучать, ищут задачи интереснее, мирятся с непрофессионализмом, надеются, что работник изменится и станет ответственнее.

Что делать. Когда сотрудник не выполняет свои задачи, не реагирует на замечания и повторяет ошибки, не нужно надеяться на улучшения и слушать его оправдания. Даже если пока нет замены и придется проходить через неприятный и дорогой процесс найма, увольняйте его быстро. Если затянуть с расставанием, сотрудник убедится, что за проступки и некачественный результат ему продолжают платить зарплату, — и станет работать еще хуже.

Не закрывайте вакансию первым попавшимся кандидатом, лишь бы работа не простаивала. Кеннеди советует подходить к найму скрупулезно, как можно внимательнее фильтровать невнимательных соискателей.

Например, можно дать кандидатам четкие инструкции: отправить резюме на почту, а не в мессенджер. Если понравился кандидат, запросите рекомендации у бывших работодателей, постарайтесь узнать о нем побольше. Начните с испытательного срока, чтобы было проще расстаться. Следите не только за результатами работы, но и за ответственностью, пунктуальностью, мотивацией, отношением к поручениям.

Цитата из книги. «Наем — это минное поле. Большинство предприятий нанимает слишком поспешно, слишком небрежно. Главная же проблема — это увольнение, к ее разрешению приступают обычно с громадным опозданием и только после того, как куча других трудностей, ее и породивших, изрядно расшатают весь бизнес».

В чем проблема. Предприниматели и руководители могут много времени тратить на сотрудников, которые не выполняют обязанности полностью. Из-за этого работники, которые решают задачи лучше и быстрее, не получают должного внимания. Хотя именно они наиболее выгодны для бизнеса.

Что делать. Придумайте систему бонусов и премий, которая будет мотивировать сотрудников. Поощрением могут быть не только деньги, но и дополнительный выходной, оплаченная поездка на отдых или другие бонусы. Заранее сформулируйте, какие результаты вы хотите получить, какие дополнительные усилия сотрудников ценны и приносят выгоду бизнесу. Важно, чтобы работники воспринимали бонусы как ценность: если награда становится привычным делом, ее принимают как должное.

Кеннеди приводит пример своего клиента, который выдавал лучшим сотрудникам кабриолет. Они могли им пользоваться, только если выполняли план, в противном случае владелец компании забирал машину. Бонусами можно не только мотивировать выполнять план, но и корректировать отношение к работе — например, установить премию для тех, кто ни разу за месяц не опоздал.

Цитата из книги. «Бонусы — это плата за что-то ценное и точно измеримое. Их можно применять, чтобы исправить неприбыльное и стимулировать прибыльное поведение, поощрить работника, получающего образование и повышающего компетенцию, либо успешно выполняющего трудную и неприятную работу. Это не подарок и не обязанность. Это инструмент».

В чем проблема. Сотрудники могут не справляться с работой из-за нехватки знаний или потому что не понимают, как их действия влияют на бизнес: людям порой не объясняют, что и как им нужно делать, каких результатов от них ждут. В итоге бизнес теряет деньги, потому что работники не выполняют обязанности, ради которых их наняли.

Что делать. Продумать инструктаж для каждой должности и несколько способов проверить, что сотрудники все верно поняли. Кеннеди рассказывает историю своего клиента: владелец компании записал должностные обязанности каждого из своих работников, а затем попросил их сформулировать свои задачи, не сверяясь с инструкциями.

В получившихся списках не было ни одного совпадения. Например, предприниматель считал, что главная обязанность кассиров — подписывать покупателей на электронную рассылку, но только двое из пяти сотрудников упомянули эту задачу среди своих обязанностей.

Полезно создать систему обучения, чтобы люди могли быстро компенсировать нехватку знаний и навыков. Тщательно контролируйте работу и замеряйте результаты, помогите сотрудникам на практике понять, чем они полезны.

Цитата из книги. «Предприниматели, спускающие целое состояние на рекламу, на строительство и украшение помещений, на оборудование, не желают тратиться на обучение персонала и слишком заняты, чтобы обучать его лично».

В чем проблема. Сотрудники не умеют эффективно общаться, поэтому тратят время владельца бизнеса впустую. Например, могут очень долго и расплывчато сообщать об элементарной проблеме в работе.

Что делать. Заранее договориться о правилах, по которым сотрудники будут рассказывать о сложностях. Например, работник должен сначала сообщить всю важную информацию, ввести в контекст, а затем предложить три варианта выхода из ситуации, с аргументами «за» и «против» для каждого.

Ранжируйте проблемы, с которыми к вам можно приходить, по шкале от одного до пяти. Кеннеди предлагает свой шаблон: пятерка означает, что если руководитель немедленно не займется вопросом сотрудника, планета может погибнуть. Единица — проблема требует внимания, но спокойно подождет день-другой. Так работники не будут врываться к руководителю в кабинет и отнимать время и внимание по любому пустяку. А еще попробуют решить вопрос сами, пока формулируют суть проблемы.

Цитата из книги. «Люди, как правило, понятия не имеют об эффективном и продуктивном общении. Тратят впустую море времени. Я заметно улучшил ситуацию так: старательно учу персонал со мной говорить, изгоняю из своего круга людей, которые не могут или не хотят учиться говорить со мной так, как я требую. И третье: я вынуждаю работников общаться со мной письменно, по факсу, — это заставляет их сначала подумать, а потом говорить по делу».

В чем проблема. Если в здании разбиты окна, а на стенах надписи и граффити, люди вокруг будут воспринимать это как сигнал — владельцам наплевать и можно портить остальную часть здания. Это основное положение теории разбитых стекол — концепции в криминалистике, по которой игнорирование мелких правонарушений провоцирует рост уровня преступности в целом.

По Кеннеди, в бизнесе «разбитым окном» может быть грязный прилавок магазина, паутина на потолке, облупившаяся краска на стене. Или неприемлемое поведение сотрудника, например долгий ответ клиенту на горячей линии. Даже если все остальные процессы безупречны, одно «разбитое окно» может оттолкнуть клиентов. Например, покупатель может не вспомнить о хорошем сервисе и качественной услуге, но наверняка будет рассказывать всем про недовольного продавца.

Что делать. Придерживаться политики «нулевой терпимости» к любым нарушениям инструкций, даже если они кажутся мелочью, а основную работу сотрудники выполняют безупречно. Прописать инструкции для работников, демонстрировать им, что руководитель не готов закрывать глаза на ошибки.

Важно самому соблюдать стандарты, которые требуете от персонала. Например, если предприниматель приходит на встречи с опозданием, странно рассчитывать, что сотрудники будут пунктуальны.

Цитата из книги. «Вы должны не только принять политику „нулевой терпимости“ в отношении „разбитых окон“ в своем бизнесе. Вы должны быть ею одержимы. Скажите себе, что мелочей не бывает. Ничего нельзя спускать на тормозах. Ни одного сотрудника, испортившего имидж вашей компании в глазах клиента, нельзя оправдать неудачным днем».

В чем проблема. Встречи на несколько человек отнимают у сотрудников и предпринимателя время. Часто их участники много разговаривают не по делу, хотя могли бы заняться работой.

Совещания любят непродуктивные сотрудники, а эффективных работников они выматывают.

Что делать. Кеннеди считает, что лучшее совещание — то, которого не было. Он советует избегать общих встреч, когда это возможно. Например, вы привыкли рассказывать новости на ежедневной планерке — попробуйте вместо этого сделать рассылку, так получится поделиться информацией быстрее и без эмоций.

Если встреча точно нужна, постарайтесь приглашать только тех, без кого нельзя принять решение. По мнению Кеннеди, можно проводить совещания стоя, чтобы они быстрее заканчивались.

Цитата из книги. «Заранее составьте программу с четкими целями, отмерьте время на каждую тему и твердо нацельтесь, что в конце будет что-то решено. Пусть участники знают, что совещаются не просто так».