«Хотел качаться, быть клевым и богатым»: как бренд лосин вышел на оборот 1 млрд рублей в год

Я увлекался спортом, ходил в качалку и вел блог про спортивное питание и бодибилдинг.

Моя жена тоже увлекалась спортом и как-то пожаловалась, что все лосины некрасиво смотрятся на попе. Мы сделали для нее экспериментальную модель легинсов, в которых она выглядела привлекательнее, — и нащупали нишу. Так я окунулся в бизнес по производству спортивной одежды, который мы назвали Bona Fide.

Товары ушли в народ. Стендап-комики с ТНТ шутили, что в тренажерных залах мужчинам теперь сложно находиться: из-за лосин в воздухе слишком много напряжения.

Сейчас оборот бизнеса — 1 млрд рублей в год. Расскажу, как мы пережили кризис, долги, рейдерский захват, спасли бизнес — и вышли на рынки Китая и США.

Я родился в городе Бердске под Новосибирском, учился на физика-ядерщика в Новосибирском техническом госуниверситете. Чтобы добиться внимания девушки, занялся спортом. На день рождения мне подарили штангу с блинами — и завертелось. Я подкачался, пошел работать инструктором в тренажерный зал параллельно учебе.

С учебой не сложилось. Физика интересна, когда ты о ней читаешь — научные открытия, изменения. Но когда физика — это профессия, ты изучаешь, как двигается электрон по кольцу, считаешь траекторию, смотришь, какой магнит и куда поставить, что там с вакуумом. Это не мое. Я не сдал какой-то очередной зачет, и меня отчислили.

Нужно было чем-то заниматься. Я взял в руки камеру и начал рассказывать про бодибилдинг, спортивное питание, свой образ жизни и тренировки. Тогда я расстался с девушкой и хотел ей доказать, что я стану крутым, всего добьюсь и она пожалеет о своем решении.

Это был 2011 год — я создал портал Do4a.com, название произошло от моего ника Do4yPkA в игре Lineage 2. Еще выкладывал видео в «Ютубе» и во «Вконтакте». По посещаемости блоги во «Вконтакте» доходили по 800 000—900 000 человек в день. Это было комьюнити людей, которые занимались спортом и обсуждали все, что с ним связано, — от анаболиков и стероидов до знаменитостей из мира бодибилдинга.

Читателей у блога становилось все больше, ко мне стали обращаться с рекламой — разместить баннер, снять рекламный ролик. Я соглашался не на все предложения — было ощущение, что я продаюсь.

Однажды мне написал человек и предложил продать через меня партию спортивного питания на 900 000 ₽. Я принимал заказы, а мой новый знакомый отправлял товар покупателям со своего склада. Тогда я заработал около 300 000 ₽. Это снесло мне крышу — такая сумма в один момент приходит на карту, и к финансам в твоей жизни внезапно прибавляется еще один ноль.

Все происходило само собой и несло меня в сторону бизнеса. Я не смотрел историй успеха. Я был просто качком — хотел качаться и быть популярным, клевым и богатым.

Мы вместе возили спортпит из США. Я заставил в квартире спортпитом все шкафы, полки, потом полы. Когда передвигаться по квартире стало сложно, мои родители начали высказывать недовольство ситуацией. Пришлось арендовать склад.

Мой оборот подходил к 5 млн рублей. Фотографии банок с кератином делал на фоне кошки Анжелики.

Со временем объемы продаж росли, и мы отказались от прямых поставок из США, а стали работать с оптовыми поставщиками спортпита в России. Маржинальность у этого товара высокая. Затем появился еще один склад и первый магазин в Новосибирске.

Параллельно росла популярность моих медиаканалов. Подписчики хотели общаться, постоянно что-то предлагали, подкидывали идеи. Так мы стали партнерами с одним из моих подписчиков — Сашей Сторощуком.

В 2014 году я переехал в Петербург, и мы вместе стали развивать сеть магазинов спортивного питания — Do4a Market. Инвестиции в один магазин площадью 30—50 м² обходились нам примерно в 500 000 ₽. Когда у нас уже были магазины в Новосибирске, Петербурге и Москве, мы запустили франшизу и нарастили сеть до 70 точек.

Я отвечал за рекламу, маркетинг, продажи, организацию тусовок сообщества любителей спорта. Саша был ответственным за документы, финансы, работу с банками, бухгалтерию, юридические вопросы. У нас был понятный нам потребитель, такие же ребята-качки, которые читали блог.

Моя аудитория неоднозначно восприняла мои масштабные начинания: пошла волна хейта. Меня называли барыгой, обвиняли, что я уже не тот и навариваюсь на своих же пацанах. Народ так и писал — ты должен продавать все в себестоимость, если это для нас, для пацанов.

Ролики, по их мнению, тоже уже были не такие классные, «раньше было лучше». Я переживал и пытался всем отвечать на претензии в комментариях. Интерес к блогу у меня угасал, и руки постепенно опускались.

Ситуация в бизнесе меня тоже не радовала. Мы очень долго работали в ноль и не видели прибыли. Я не вникал в бухгалтерию и просто верил словам партнера. В итоге хейт и финансовые показатели меня подкосили. В 2018 году я решил выйти из бизнеса.

Мы хорошо расстались с Сашей, но после этого опыта я сделал два вывода — нужно заниматься бизнесом без партнеров и разбираться в финансовом учете. Я до последнего оттягивал свое взросление как предпринимателя. Не сразу осознал, что нужно разбираться и в финансах, и в юридических делах, а не быть усеченным суррогатом предпринимателя.

Свой портал, ютуб-каналы и свой паблик во «Вконтакте» я продал за пять миллионов рублей каждый. От Саши я получил за бизнес 4 млн рублей и квартиру. К счастью, мне было чем дальше заниматься.

Брендом одежды Bona Fide я занимался параллельно бизнесу со спортивным питанием. Моя супруга Аня благодаря мне много ходила в зал и занималась фитнес-бикини. Она похудела и много внимания уделяла своему телу и фигуре. Проблемы были со спортивной одеждой. Ее волновало, что ягодицы в некоторых лосинах выглядят не так сексуально, как ей бы хотелось. Я решил сшить для нее подходящие лосины.

Мы стали разбираться, почему в одних лосинах попа выглядит сплющенно, а в других подтянуто и красиво. Со мной как раз в тот момент связался подписчик, который занимался швейным производством. Он связал меня с цехом, мы начали общаться с дизайнерами и конструкторами.

Как шел процесс: мы описали, чего хотим добиться, приходили и смотрели, что у них получилось, и говорили, а вот тут повыше, а давайте вот тут округлим, а что-то она как-то не придавливает попу. Так мы сшили первые лосины, которые назвали «пуш-ап». На производство этих лосин мы потратили около 10 000 ₽.

Все это происходило в 2015 году. У нас была цель сделать один единственный экземпляр для жены. Но оказалось, что мы нашли нишу и опять я оказался на пороге коммерческого проекта. Жена выложила фото своей попы в соцсетях в новых лосинах, похвасталась, и люди стали интересоваться, где такие можно купить.

Заинтересованных набралось почти 30 человек. Мы сделали партию лосин и сразу ее продали. Себестоимость производства выходила в 900 ₽, продавали примерно за 1500 ₽.

Сарафанное радио дало нам покупателей в геометрической прогрессии. Мне стало интересно. Женская аудитория сильно отличалась от более привычной для меня мужской. По моим наблюдениям, пацану фиг что продашь, пока его старые джинсы не порвутся, он не купит новые.

Девушки покупают новую одежду, если вышел этот же товар в новом цвете, который соответствует моде, трендам, лету. А еще они потом ходят радостные и довольные, делятся фотографиями в соцсетях. Я быстро понял, что дело пахнет бизнесом и деньгами и тему с лосинами нужно масштабировать.

Мы решили делать ставку на построение комьюнити по успешному опыту моего прошлого бизнеса — сами отвечали на комментарии, давали подписчикам возможность голосовать за понравившиеся модели, советовались с ними, какие принты и цвета выбрать.

Стали думать над названием. Я вбил в Гугле запрос «красивые названия для бренда». Просмотрел штук сто вариантов и выбрал Bona Fide. Жене понравилось. Уже потом мы узнали, что в переводе это означает «добросовестность» и такое название часто используют юридические фирмы.

Шить решили на контрактном производстве. Начинать свое производство без опыта на рынке и налаженного сбыта — нет смысла. Поначалу встречали много сопротивления: мы так шить не можем, это не сработает. Потом сотрудники производств втянулись и сами фонтанировали идеями.

Помню, как я подъезжал к предприятиям на своем «Порше» и загружал его под завязку пакетами с лосинами. А потом тащил все на себе в квартиру. Дома мы выделили под товар две комнаты. Заказы жена принимала через паблик во «Вконтакте», чуть позже появился инстаграм*. Мы сами паковали товар и отправляли его клиентам через Почту России. Если клиенты жили в Питере, они сами забирали товар из квартиры.

Лосины продавали и через наши магазины спортивного питания: качки покупали их для своих девчонок. Первое время они приносили нам до 40% продаж. Со временем появились оптовые покупатели, которые продавали товар в розничных магазинах, в фитнес-залах или также принимали заказы в своем городе через «Вконтакте».

Мы мало что понимали в себестоимости пошива и конечного продукта. Было понимание, что потенциально мы сможем продать лосины за 2000—2500 ₽, и хотелось бы производить их за 1000—1300 ₽. Финансовые условия партнеров нас устраивали, шили они дешево. Продукт оказался высокомаржинальным, и мы могли позволить себе хорошую наценку. В рознице наценка была — 2—2,5. В опт я отдавал с наценкой 1,25.

Аналитике уделяли не очень много внимания. Не было необходимости оценивать потенциальные продажи перед тем, как дать задание производству — сколько товара нам нужно сделать в этом месяце. Желающих всегда было очень много, и мы знали, если не продадим партию в этом месяце, то обязательно закажут в следующем.

Так мы шили лосины на аутсорсе 3,5 года. Чем больше я погружался в Bona Fide, который превратился из хобби в бизнес, тем меньше внимания я уделял спортпиту. В 2018 году я понял, что хочу заниматься только лосинами и мне очень нравится то, что мы делаем.

Нам нужно было увеличивать объемы производства — спрос превышал предложение. Мощностей контрактников уже не хватало, а свободных предприятий, которые были бы готовы шить продукцию нашего уровня сложности, мы найти не могли. Так мы поняли, что готовы запускать свой швейный цех.

Первую площадку мы нашли неподалеку от «Балтик бридж». Проработали там год с 5—6 швеями и поняли, что нужно пространство побольше. Там же рядом нашли цех на 2500 м². Решили помимо цеха сделать еще офис и склад.

Арендодатель дал нам 3 месяца арендных каникул, и мы приступили к ремонту. Помещение было в ужасном состоянии, до нас там было пищевое производство, оставались огромные холодильники. Выравнивали пол, убирали балки, снесли перегородки, убрали хлам и торчащие из пола провода, покрасили стены. А еще пришлось тщательно все отмывать от жира — все было настолько запущено, что там даже бегали крысы. В офисной части поставили панели.

Ремонт у нас занял 3—4 месяца. Запланированные сроки ремонта нужно умножить на 2—3, а потом еще на 2. Так же и с деньгами — мы рассчитывали на одну сумму, а в итоге ушло около 7 млн рублей. Самые большие траты пошли на то, чтобы заново провести электрику — около 4 млн рублей.

Оборудование покупали постепенно, 12 машинок перевезли со старой площадки. Спрашивали, какие лучше брать, у других швейников, смотрели обзоры. Вариантов было не так много, и все старались закупать японские машинки Juki и Pegasus. На старте потратили на оборудование около 1 млн рублей.

В этом цеху поначалу работали около 40 швей, искали их на «Авито» и «Суперджоб». Хороших швей найти сложно, но маржинальность нам позволяла привлекать их высокими зарплатами и платить в 1,5 раза больше рынка: 40 000—80 000 ₽ за пятидневную рабочую неделю.

В 2021 году мы переехали на другую площадку в 1,5 км от старой: те здания решили снести и построить на их месте жилые дома. Это было непросто. Мы должны были перевезти большие станки. Пришлось немного разрушить здание, в которое мы въехали, чтобы специальными кранами поднять на второй этаж в предварительно разобранное окно оборудование.

С 2015 по 2018 год бизнес хорошо развивался. Спустя несколько лет работы компания пережила серьезный кризис. Я решил позвать в бизнес партнера, о чем в очередной раз сильно жалею.

В 2018 году я нанял на работу директора, дал ему 15% доли в компании. Со временем у меня появились вопросы к его компетентности — накапливались долги и случился кассовый разрыв. Было много брака, не хватало сырья.

Я продал дорогие машины и квартиру, чтобы заплатить поставщикам. В один из дней он принес мне на подпись документы: я подписываю новый устав, а он вместе с юристом берут титульник от этого устава и кладут его к совершенно другому уставу и несут все это в налоговую. Так я оказался в эпицентре рейдерского захвата. О нем много писали в медиа  и я рассказывал про него в своем блоге  .

Подробно рассказывать то же самое нет смысла, если коротко: у меня выманили 20 млн рублей, дальше вывезли товар со складов еще на 72 млн и потом еще и увели товарный знак.

Потом были суды, около 50 исков к бывшему генеральному директору, который украл бизнес. Иски были о неосновательном обогащении, о подлоге устава и договоров, краже товарных знаков, машины компании и денежных средств. Все суды встали на мою сторону. Мне вернули товарный знак и права на бренд, а компания моего бывшего партнера возместила нам ущерб и из-за этого обанкротилась.

Также на основании наших заявлений о причиненном ущербе против него возбудили уголовные дела, которые мы тоже выиграли. Бывший гендиректор получил приговор о лишении свободы на 5 лет. Мы вернули себе бизнес и продолжили работать дальше.

Когда все закончилось, мы оптимизировали площади, и вместо 2500 м² цех занимал 700 м². В тот период ФОТ составлял 7 млн рублей, после моего антикризисного менеджмента он стал 3 млн.

С 2022 года бизнес снова начал расти. Я заставил себя вникать в вопросы, которых продолжал избегать даже после неудачного партнерства в первом проекте. Я как следует разобрался в бухгалтерии, финансах. А еще досконально погрузился в то, как работает цех, и навсегда зарекся работать с партнерами — только сам, расту как хочу.

Сейчас объем производства — 50 000—70 000 изделий в месяц. Параллельно с нашим производством мы продолжали работать с контрактными. До сих пор мы шьем свою продукцию у компаний, с которыми начинали сотрудничать 8 лет назад. Еще есть аутсорсинговое производство в Беларуси. Пытаемся работать с Китаем, но там много брака.

На аренду производства тратим 2 млн рублей в месяц. Помимо своего основного цеха в Петербурге есть площадка в Казахстане в специальной экономической зоне. Это промышленный город Шымкент, там работает много крутых специалистов по швейке, и мы очень довольны их качеством.

Сейчас готовимся запустить еще одну производственную площадку в центре Петербурга. Там мы будем тратить на аренду 250 000 ₽. На старте закупаем 10 швейных машинок, по 70 000 ₽ каждая.

Швеи — люди специфические. Им важно работать рядом с домом, а не ездить в цех на другой конец города. Такое дробление не очень экономически целесообразно, но по-другому нам не найти нужного количества сотрудников — швей в городе не хватает.

Я всем говорю — если есть возможность делать продукт на аутсорсе, не надо строить свое производство. Слишком много сложностей, издержек, и фокус размывается, а по деньгам можно выиграть очень мало — контрактные производства накидывают на себестоимость продукции всего 15—30%.

Шить наши лосины сложно. Можно научить новичка сшить футболку за 3 часа, через два дня он будет ее шить качественно. С лосинами есть специфика из-за особенностей ткани. Они всегда шьются наизнанку, сложно понять, куда попадает игла.

Мы используем непростые ткани — лайкра, джерси, бифлекс, мерил, спандекс, микронейлон. Они скользкие, и держать их в руках сложно. А еще они сильно тянутся, швеи держат их в натяг, чтобы получились правильные швы.

Помимо этого, мы делаем нестандартные лосины. В них три резинки, не позволяющие ткани «съедать» попу. Они расположены под каждой из ягодиц. Это не шов, а именно резинка, которая придавливает и раздвигает внутреннюю часть ягодиц. Базовые лосины, где нужно сшить между собой две ноги и пояс, шьются за 7 минут. Наши изделия шьются от 30 минут до двух часов.

Мы используем особое натяжение ткани для акцента на попе, резиночки под попой и между ягодицами. Помимо функционала эффект могут придавать линии и принты. Так, линия на лосинах вдоль икроножной мышцы сделает красивой даже бесформенную ногу.

Расскажу, как мы шьем одежду. Все начинается с задумки: идею нужно нарисовать на листе бумаги и прийти с ней к дизайнеру. Он идет к конструктору, и в программе «Комтенс» они делают лекала. Там можно размножить кусочки, нарисовать линии и обозначить их — деталь 1, деталь 2. А еще сделать много копий размеров.

Дальше конструктор с технологом пытаются понять, как это сшить — сделать технологичным, чтобы отдать в серийное производство, а не тратить на одни лосины полдня. Какая обработка, где какой узел, где какая машинка будет использоваться, как можно прошить стыки.

Самое сложное в изделиях — когда где-то пересекаются швы. Технолог расписывает технологическую карту изделия: берем деталь 1, деталь 2, между ними вот тут шов, делаем его на оверлоке или распошиве  . Тратится на это столько-то секунд. Вот, мы получили интеллектуальную составляющую изделия.

Мы заказываем ткань под изделия, которую затем раскраиваем на специальном столе с помощью лекал и большого ножа. Раньше этот процесс делали вручную, но сейчас используем автоматический раскройный комплекс.

Мастер цеха все эти кусочки сам разносит, раздает по определенным швеям внутри цеха, контролирует, как они шьют изделие, а потом забирает то, что было сшито, и несет на следующую операцию.

Готовое изделие попадает в отдел качества. Ребята там чистят лосины от лишних ниток. Потом растягивают каждый шов — на 30—40% больше, чем это будет случаться в жизни. Если при проверке в лосинах ничего не треснуло, то при обычном приседе и шпагате с натяжением в 10—15% с ними точно ничего не случится.

Еще линейкой проверяют соответствие размеру, чтобы вместо XL не пошили XS — такое бывает. В конце на изделие клеят бирки, кладут в пакет, ставят маркировку, везут на склад.

До этого я просто слышал от них какие-то слова, которые для меня ничего не значили: ткань зажевало, мотор не быстрый, мы теряем много времени на смене ниток. Когда я сел за машинку, я понял, что мы действительно теряем три минуты, пока меняем красные нитки на черные, и решил оптимизировать процесс — одну неделю шьем черное, вторую цветное.

На ФОТ тратим 12 млн рублей в месяц: наши швеи зарабатывают 70 000—200 000 ₽ в месяц.

Швеи — самая сложная составляющая бизнеса. Их очень не хватает. Еще больше не хватает тех, кто может качественно шить наши изделия. Мы пытались набирать выпускников ПТУ, но оказалось, что за весь период своего образования они ни разу не садились за машинку — все только в теории.

Мы позиционируем себя как премиальный товар для покупателей среднего класса. Сейчас у нас есть лосины по цене около 6000 ₽. Еще делаем комбинезоны, рашгарды  , велосипедки, топы, спортивные штаны и толстовки.

Если товар появился у нас много лет назад и он в топе продаж, мы будем продолжать его производить. А еще добавлять разные цвета этого товара, размеры, визуальные вариации. То есть раз в полгода коллекции не обновляем.

Если товар не заходит, убираем его из матрицы. Это можно понять уже после первой серийной продажи — попадает она в А-сегмент или в В-сегмент. Допустим, мы сделали 500 изделий. Мы знаем, что А-категория распродается за неделю, В-категория за месяц. Если новый товар оказался между А и В, то мы его оставляем. Если А, то совершенствуем. Если В, тоже оставляем. Если ниже, то убираем.

Вначале мы сделали много цветных вещей — фуксия, лайм, лимон. Но это было ошибкой — так много позиций тяжело производить и вести по ним учет. В 2022 году мы стали делать больше черного, потому что стабильный спрос был только на него, а цветного покупали меньше, чем мы рассчитывали.

Со временем нашли идеальную формулу — 60% изделий должны быть черные, 20% серые, темно-серые, светло-серые и только 20% ярких цветов. Летом доля ярких моделей может увеличиваться. Мы долго шли к этой пропорции, часто видели, что девушки пишут в комментариях, какой замечательный кислотный оттенок, и ставят ему лайки. Но заказывают все равно черные.

В категории лосин мы достигли потолка на российском рынке, расти дальше по этой категории больше некуда. На «Озоне» мы номер один среди продавцов лосин. На «Вайлдберриз» 90—95% продаж лосин в диапазоне 3500—6000 ₽ приходятся на наш бренд.

Полтора года назад мы начали осваивать категорию кэжуал одежды. Делаем джинсы, футболки, платья, блузки. Сейчас ассортимент состоит на 65% из спорта и на 35% из кэжуала.

Помимо кэжуала точка роста — зарубежные рынки. Мы оформили юрлица в ОАЭ, в Ирландии, в США и Китае. Работаем с «Амазоном» в разных странах и планируем через него выходить в Японию и Южную Корею. Хотим и на другие онлайн-площадки в разных странах.

Открытие фирмы и счета со всеми перелетами в ОАЭ нам обошлось в 3—4 млн рублей, в Китае — 600 000 ₽, в Ирландии — около 300 000 ₽. Аудиторию привлекаем через блогеров и контент. С ОАЭ нам облегчила жизнь эмиграция — Bona Fide покупают много русских, которые потом рассказывают о нас друзьям-арабам.

Китай — второй рынок мира, им важны статусные вещи, и премиальные лосины должны там быть популярны. Эту страну мало кому удается покорить, это отдельная вселенная, там свой хаос, и китайцы не очень заинтересованы в брендах извне. Но нам очень хочется попробовать.

В Америке мы очень довольны продажами, там больше чеков и выше средний чек. Если ты вышел на рынок США и там успешен, то, как правило, будешь успешен для всего мира. Что популярно там, с охотой принимается везде. Это самый большой рынок мира, особенно по спортивным товарам — там он в два раза больше, чем во всем мире.

В Америке у нас нет никаких сотрудников — менеджер из Петербурга занимается всеми хлопотами, а фулфилмент на аутсорсе принимает лосины на таможне. Лосины продаем за 70—80 $.

Сбыт в России поделен по четырем каналам. На интернет-магазин приходится около 4% продаж, на офлайн-магазины — 6%, на оптовое направление — около 8% и 82% на маркетплейсы. Работаем с «Озоном», «Вайлдберриз», Lamoda сами, а на «Яндекс.Маркет» и «Мегамаркет» товар отгружают дистрибьюторы.

Маркетплейсы — это крутой канал сбыта и бизнес-модель, хоть и не без нюансов. Так, после пожара на складе «Озон» нам выплатил компенсацию за товар через 1,5 месяца, а весточки от «Вайлдберриз» ждем до сих пор. С ними так во всем — с документами куча проблем, ничего не присылают, аналитика непрозрачная, вещи куда-то пропадают и висят мертвым грузом.

Сейчас планируем закрывать офлайн-магазин, потому что он требует слишком много издержек. А значит, его имиджевая составляющая забирает слишком много денег. Еще будем развивать активнее интернет-магазин. Хотим привлекать в него больше клиентов, предлагать скидки, плюшки, особые условия. И отказываться потихоньку от опта — все равно его становится все меньше.

С 2022 года пришлось пересмотреть пул поставщиков. Цены на японские машинки выросли в два раза, из-за санкций так просто в Россию их уже не привезти. Планируем покупать китайское или турецкое оборудование. Принтер, каландр  и раскройный комплекс — итальянские. Они тоже подорожали в два раза. Поэтому тоже думаем про Китай: там выросло качество оборудования и можно им доверять. Английские нитки теперь тоже не достать, перешли на турецкие.

Ткани мы покупаем итальянские и китайские, но китайцы более гибко работают: итальянские производители очень консервативны и не будут менять растяжимость и цвета под клиента.

Наш оборот в 2023 году — 1 млрд рублей. В этом году в среднем оборот в месяц составляет около 130 млн рублей. Мы планируем в следующем году вырасти на 75%, а начиная с 2025 года прирастать ежегодно на 100—200%.

Я никогда не имел бизнес-планов и не понимаю, как их можно писать в принципе. Это просто сплошные гипотезы. Мы постепенно старались повышать цены. Как это выглядит — мы чуть-чуть повысили, нас покупают, все окей. Давайте в следующий раз через квартал еще, допустим, на 100 ₽ поднимем.

Второй фактор — с первых дней и по сегодняшний момент не хватает мощностей, чтобы обеспечивать рост и спрос. Когда в условиях повышенного спроса ты не можешь его удовлетворить, ты повышаешь цену. Постепенно каждый год повышаем ее на 10%.

Средняя себестоимость продукции — около 700—1100 ₽. 40% затрат приходится на работу, 40% на материалы и 20% на аренду, оборудование, его амортизацию, процедуру отбраковки.

Расходы делятся на три категории. Производственные включают все, что связано с оборудованием и цехами, аренду помещений, списание материалов, разработку дизайна, ФОТ сотрудников цеха. В декабре 2023 года они были около 40 млн рублей.

Далее расходы на рекламу, доставку, продажи, ФОТ сотрудников этого направления — около 10 млн рублей. И операционные расходы — около 5 млн рублей.

У нас нет таргетинга, СЕО, оффлайн-рекламы, баннеров, раздачи листовок. Поначалу активно проводили конкурсы репостов во «Вконтакте» и так наращивали аудиторию паблика. Благодаря им в числе подписчиков оказалось больше 300 000 человек. За репосты мы дарили легинсы или сертификаты на покупку.

До 2022 года мы практически не тратились на рекламу в ее классическом понимании. Мы росли и продавали всегда больше, чем могли произвести и продать, просто потому что у нас есть крутой востребованный продукт. Я решил, что лучше я сосредоточусь на продукте и на том, что у нас будет качественный контент — фотографии этого продукта. Так как качественный контент — это тоже реклама, на его создание мы тратим 1,5% от оборота.

Сейчас основной фокус в рекламе на интеграции с блогерами. В месяц мы делаем по 600 размещений у блогеров и тратим на это 3—5 млн рублей, или 3—4% от оборота. Сейчас у нас получается 100 интеграций по США и 500 по России. Размещаемся у крупных блогеров и у небольших инфлюенсеров от 10 000 подписчиков.

Например, о нас рассказывали Оксана Самойлова и Катя Конасова. У нас нет задачи сотрудничать только с теми, кто рассказывает о спорте, хотя это и желательно. Поэтому диапазон вариантов максимально широкий — симпатичные инстаграмные* девушки, которые хотят хорошо выглядеть. Они необязательно должны заниматься в зале по хардкору, можно просто походить две минуты на дорожке, две минуты пофоткать попу и пойти домой.