10 проектов за 12 лет: как я пытался запустить собственный бизнес

Сейчас у меня есть прибыльный бизнес — транспортная компания и развивающийся социальный проект. Но так было не всегда.

Имея за плечами двенадцатилетний опыт предпринимательской деятельности, который включает в себя запуск десяти проектов, я точно знаю, как делать не нужно. И сегодня поделюсь с вами знаниями, которые помогут сэкономить время и деньги, а также сохранить веру в себя.

Когда: 2008—2010
Личные вложения: 0 ₽
Инвестиции: на открытие инвестор дал 150 000 ₽, за 2 года он получил 600 000 ₽
Максимальное количество сотрудников: 1
Оборот: 8 000 000 ₽
Прибыль: 200 000 ₽ ежемесячно на двух партнеров

Это был мой первый бизнес. Мы с коллегой работали в транспортной компании, основным направлением которой был таможенный бизнес. Я был менеджером по логистике, а он — менеджером по продажам. Внезапно компания начала загибаться, начались серьезные проблемы. К тому же мы работали в подразделении «Перевозки по России», где не было большой прибыли, и мы не очень эффективно работали, еле отбивая свою зарплату.

Когда стало ясно, что наша компания скоро закроется, мы решили создать свою. Так как денег на начальном этапе не было, мы воспользовались инвестицией в размере 150 000 рублей. Деньги ушли на аренду офиса, стол, стул и компьютер, а оставшиеся 60 000 рублей мы отдали за страхование экспедиторской деятельности. Так мы начали свой путь.

В течение двух лет мы постепенно развивались, но кризис 2008 года этому не способствовал. Помимо прочего, у нас был якорный клиент, за которого мы держались, но прибыли становилось все меньше. В то же время наши зарплаты были больше, чем приносила компания, поэтому мы не могли вовремя рассчитаться с долгами и погасить свои кредиторские обязательства перед контрагентами.

На расчетном счете было много денег, клиент платил быстрее, чем мы, и это создавало иллюзию того, что средств достаточно. Тем временем расчетный счет уменьшался, и в конце концов стало ясно, что наша кредиторская задолженность больше доходов. В 2010 году компания была закрыта.

Когда: 2010—2013
Личные вложения: 200 000 ₽ за 3 года
Максимальное количество сотрудников: 30
Оборот: 30 000 000 ₽ в год
Ежемесячный доход: примерно 150 000 ₽

В 2010 году я открыл собственную транспортную компанию с нуля: новые клиенты, сотрудники, юридическое лицо. Первый год был сложным, но уже в 2011 году появился первый якорный клиент и желание развиваться. На тот момент в компании работали четыре менеджера по продажам. Основным каналом привлечения были холодные звонки. Сначала мы пользовались услугами стороннего колцентра, но когда поняли, что опыт оказался удачным, сделали в компании собственный колцентр. В первое время у нас работали восемь операторов и руководитель, потом к ним присоединились еще несколько менеджеров по продажам, которые обрабатывали звонки вслед за колцентром.

Тогда же, в 2011 году, у меня появился партнер, с которым мы работаем и по сей день. Мы объединили трудовые активы двух компаний — сотрудников, и стали развиваться. У нас был хороший оборот — около 30 млн рублей в год. Мы росли, но вместе с тем возникла другая проблема — кассовые разрывы. Это происходило отчасти из-за того, что у нас появилось много новых клиентов: маленьких, средних, крупных. Мы были ориентированы на приток заказчиков и часто упускали из виду то, что после оказания услуг они попросту не платили.

Другой проблемой стал низкий входной порог. На наших глазах появлялись другие транспортные компании. Например, менеджер по продажам объединялся с менеджером по логистике, брал все наши технологии, клиентов и открывал свою транспортную компанию. Так с нами поступили трижды. От этого не было никакой защиты. Наверное, стоило вовремя замечать грамотных сотрудников и предлагать им долю, но на тот момент мы до этого не додумались.

Кассовые разрывы и воровство наших клиентов привели к первым кредитам. Сначала мы взяли два миллиона на погашение кассового разрыва, и деньги улетели за два дня. Потом еще два миллиона, которые ушли за неделю. В этот момент стало ясно, что у нас возникла настолько большая финансовая дыра, что ее глубина была даже не сразу понятна. Виной тому было отсутствие точных расчетов: мы не могли свести нашу базу 1С, базу ХL и базу менеджеров. То есть не было единой картины, которая показывала бы, сколько денег нам вообще нужно.

Мы вложили порядка четырех миллионов рублей, думая, что этого хватит. А в итоге в 2013 году компанию пришлось закрыть. Итогом этого бизнеса стал кредит в размере 4 миллионов рублей на двоих с партнером.

Когда: 2013 — настоящее время
Личные вложения: 0 ₽
Максимальное количество сотрудников: 3
Оборот: 60 000 000 ₽ в год, компания работает по сей день
Прибыль: на двоих выходит порядка 800 000 рублей в месяц

В 2013 году мы решили начать сначала. Из компании уволились почти 95% сотрудников, у нас появились новые клиенты, а полученный опыт позволял работать увереннее. В этот раз мы не стремились к расширению: взяли в штат одного менеджера по продажам, бухгалтера и сами начали заниматься исполнительной деятельностью. Я стал менеджером по логистике, а не директором, а мой партнер — менеджером по продажам.

Получилась довольно простая схема работы: мой партнер искал новых клиентов, я обрабатывал заявки, а второй менеджер по продажам был на подхвате. Так мы проработали около 3—4 лет. До сих пор наш коллектив состоит из четырех человек, а хорошие показатели компании сохраняются. Казалось бы, выводы сделаны, какие могут быть ошибки, но…

В нашем случае проблемой стала неплатежеспособность клиентов. В результате банкротства одного из них мы потеряли около 5 миллионов рублей, а это составляло почти 100% нашего ежемесячного оборота.

Когда: 2009—2010 годы
Вложено личных средств: 0 ₽
Инвестиции: 400 000 ₽
Максимальное количество сотрудников: 1
Оборот: 3 000 000 ₽ в год

Параллельно с транспортными компаниями я создавал другие бизнесы, и практически всегда это была партнерская работа.

Так, в транспортной компании у нас был клиент, который перепродавал картофель из Беларуси. Мы увидели цифры в накладных и подумали, почему бы нам самим не заняться подобными закупками. В результате мы поехали в Беларусь, купили первую партию картофеля и продали ее в Санкт-Петербурге, получили прибыль порядка 10%. Закупка была недорогой — около 200 000 ₽, а продали мы картофель за 220 000 ₽. С учетом транспортных расходов чистая прибыль составила около 10—15 тысяч рублей. Нам показалось, что это неплохая сумма, если масштабировать опыт.

Мы перевезли еще примерно 500 тонн картошки и поняли¸ что это низко маржинальная история. Тогда мы решили, что нашего опыта достаточно, чтобы попробовать распространять другие сельскохозяйственные культуры, и взяли для этого менеджера, который умел закупать и продавать сельхозпродукцию.

Менеджер купил 26 тонн помидоров в Волгоградской области на полмиллиона рублей. По плану мы должны были продать все овощи в Санкт-Петербурге, но когда мы привезли груз, оказалось, что помидоры не соответствуют качеству, которого ожидают оптовые покупатели. Поэтому они не стали покупать у нас помидоры. Мы пытались реализовать товар различными способами, но время порчи сельскохозяйственных товаров летом очень высокое. И в течение трех дней почти вся закупленная продукция погибла.

При помощи оставшихся неиспорченных помидоров мы могли устроить томатную бойню, как в Испании, но товар просто сгнил на складе. В результате мы с партнером потеряли 267 000 рублей, а инвестор — треть вложенной суммы.

Когда: 2010 год
Личные вложения: 0 ₽
Инвестиции: 7 000 000 ₽
Максимальное количество сотрудников: 7
Оборот: 2 000 000 ₽

Клиент моего партнера был готов покупать полторы тысячи кубов вагонки каждый месяц. Мы начали выстраивать под него стратегию: составили бизнес-план, нашли инвестора. В результате вкладчик получил порядка 400% прибыли и был очень доволен. Тогда мы предложили ему второй бизнес-проект, описали себестоимость, производство и продажу.

Так как у нас не было квалификации в этой сфере, мы пригласили специалиста с 30-летним опытом, который строил подобные производства на 1000 кубометров вагонки. Мы перевезли его из Екатеринбурга, сняли помещение, арендовали станки, наняли персонал, закупили древесину, делали вагонку и продавали клиентам. Но все пошло не по плану. Когда мы вложили половину средств, у ключевого клиента отпала потребность, и сделка не состоялась.

С этого момента все начало разваливаться. Пока мы брали на работу людей, сырье не успевало прийти, сотрудники оставались без задач и увольнялись. Затем начались проблемы с выгрузкой — объемы поставок большие, во время приемки легко повредить арендованное помещение. К тому же, как оказалось, нашей очередной проблемой был главный сотрудник, который был достаточно опытен, но при этом нарушал некоторые технологии.

Количество проблем росло как снежный ком, поэтому инвестор попросту закрыл финансирование. Ежемесячно в проект вкладывали около полумиллиона, в результате инвесторы потеряли всю сумму — около 7 миллионов.

Когда: 2011 год
Личные вложения: 200 000 ₽
Максимальное количество сотрудников: 2
Оборот: 200 000 ₽
Прибыль: 100 000 ₽

Исследования показали, что в 2011 году на рынке труда самой востребованной вакансией стал менеджер по продажам. Поэтому мы разработали специальную систему подбора персонала с помощью психолога, тестов и двухэтапного собеседования. Так как в собственной компании у нас был достаточно удачный опыт, мы решили его масштабировать и продавать эту технологию.

Мы подбирали менеджера по продажам компаниям, которые не могли сделать этого самостоятельно. В течение восьми месяцев делали это за них, и все получалось, но чеки были маленькими. Затем в компании появились менеджер по продажам и менеджер по кадрам. Но у первого по неясным причинам оказался низкий отклик от потенциальных клиентов.

Мы неправильно себя позиционировали, поэтому продажи были маленькими, а расходы на сотрудников и офис росли.

Когда: 2012—2013
Личные вложения: 0
Максимальное количество сотрудников: 1
Оборот: 7 000 000 ₽
Прибыль: 2 000 000 ₽

В 2012 году мы с партнером съездили в китайский город Гуанчжоу на крупнейшую в мире выставку товаров Canton Fair. Там можно найти практически любые виды продукции, которую вы хотите купить и продать в своей стране. В то время эта модель была уже не новой. У нас не было определенной цели, мы находились в свободном поиске и смотрели то, что нам нравилось.

По приезде мы решили сравнить цены на закупку с учетом транспортировки, растаможки и продажи товаров в России. В итоге выбрали несколько сегментов и попробовали их продать. Начали с интерактивных досок, купленных в Китае: с двух продаж получили прибыль в размере 100 000 ₽.

Вторым шагом стала попытка масштабировать идею и начать участвовать в закупках. Но выяснилось, что у нас слишком много конкурентов, которые реализуют товар по более низкой цене. Как-то коллеги из Краснодара рассказали нам, как, поставляя более качественную продукцию, можно выигрывать госзакупки. Мы стали пользоваться этой схемой и начали поставлять оборудование для школ, занимались этим какое-то время. Но со временем школы перестали нуждаться в наших услугах и начали проводить закупки самостоятельно. Бизнес-модель себя изжила.

Мы попробовали работать через развитые сайты купонаторов и продали там партию детских машинок. Прибыльность была очень низкой, потому что купонаторы работали нечестно. Кроме того, в 2013 году у нас возникли проблемы в транспортной компании, и мы переключили все внимание на основной бизнес. Так как перепродажи были вторичным делом, интерес к ним угас.

Когда: 2015 год
Личные вложения: 1 000 000 ₽
Максимальное количество сотрудников: 4
Оборот: 3 500 000 ₽ в год

В 2015 году у нас появились знакомые, которые попросили инвестировать средства в их оборот, чтобы они могли получить долю. Предложение было интересным: они покупали одежду в Китае и перепродавали ее в офлайн-магазине в Петербурге.

Но все пошло не по плану, когда мы поняли, что показатели, которые они заявляли, ненастоящие. Это стало ясно, когда один из двух основателей магазина покончил с собой из-за серьезных проблем в бизнесе. Мы не хотели давить на второго участника, поэтому смирились с потерей 500 000 ₽ и с миром на душе закрыли проект.

После этого у меня несколько лет не было никаких проектов, кроме транспортной компании.

Когда: 2019—2020
Личные вложения: 700 000 ₽
Максимальное количество сотрудников: 60 волонтеров
Оборот: нет, потому что продажи так и не начались
Потери: 700 000 ₽

Спустя несколько лет мы с партнером решили создать волонтерский агрегатор. Для этого ездили по фондам, рассказывали о проекте и развивали сервис. Но наши инвестиции были неравны: я вложил 700 000, а партнер — 0. Вначале я не придал этому серьезного значения, но в итоге именно этот риск сработал.

На сегодняшний день проект все еще существует. Но я вышел из него, потому что мы не смогли достичь компромисса и добиться нужных показателей ни в количестве сотрудников сервиса, ни в последующих количествах продаж. Поэтому я покинул проект.

Когда: 2020 — настоящее время
Личные вложения: 400 000 ₽
Максимальное количество сотрудников: 10 волонтеров

В итоге я решил продолжить заниматься социальным предпринимательством, но уйти в самостоятельное плавание. За 8 месяцев вместе с командой мы создали приложение и выпустили его на Эпсторе и «Гугл-плее», разместили более 1500 заданий в пяти странах, в более чем 200 городах. Затем мы запустили рекламу приложения в социальных сетях. Сегодня команда состоит из 10 человек.

Сейчас мы решаем несколько задач. Первая — связываемся с блогерами, которым интересно дать своей аудитории инструмент для выполнения добрых дел. Вторая — набираем волонтеров, которые смогут развить направления эйчар, СММ, маркетинга и прочее. Третья — развитие платных услуг, в частности развитие корпоративной социальной ответственности и организации корпоративного волонтерства.

Мы поставили на год непростые, но выполнимые задачи: 1000 выполненных добрых дел, задания из 20 стран мира, команда проекта 100 человек, выход бизнеса на самоокупаемость. Но и в этом случае есть место ошибке — у нас слишком мало пользователей ввиду отсутствия бизнес-плана.