Мой топ 5 эффективных качеств руководителя

Поскольку я занимаюсь повышением эффективности компаний и оптимизацией процессов, я не могу обойти тему эффективности руководителя, потому что от него в компании очень много зависит. Как говорится «рыба гниет с головы» и, если в компании разброд и шатание, нужно внимательнее присмотреться, кто ей управляет. А, если вы присмотрелись и оказалось, что управляете вы, то ничего страшного, главное, что проблему вы поняли, это уже первый шаг к решению.

У меня есть три любимых автора на тему эффективности руководителя — Питер Друкер, Ицхак Адизес и Стивен Кови. У всех троих есть то общее, что мне нравится, они много времени уделяют не поверхностным качествам руководителя, а его характеру и принципам. Сейчас, к сожалению, это стало не очень модно, поэтому еще больше ценю этих авторов и хочется пропагандировать их мысли. И есть достаточно большой практический опыт, как и свой — управления людьми, так и управление мной.

Начну с того, что мне в жизни очень повезло — у меня был пример перед глазами с самого детства. Мой папа управлял строительной компанией, и отсюда у меня и любовь к строительству, и первая и главная модель эффективного руководителя. Чтобы не получилось как в книжке «Женщина, у которой есть план» про успех, кажется, основательницы Mary Kay, которая начинается со слов «У моих родителей был самолет», сразу скажу, что папа родился в Узбекистане и приехал в Питер учиться в 16 лет, жил в общежитии и начинал работу с мастера строительного участка. Никакого образования менеджера он не получал и даже не помню, чтобы особо читал бизнес-литературу (а вот русскую классику читал постоянно), поэтому его стиль управления основывается на его внутренних принципах и опыте.

Расскажу именно об этой модели и буду параллельно приводить примеры из литературы.

Он эффективно управлял своим временем. Хотя бизнес был средним и управленческий штат был совсем не раздут, он успевал везде, но делал это без суеты. И строго с 8.00 до 17.00.

Отсюда у меня правило, что, если ты не успеваешь в свое рабочее время, ты что-то неправильно организовал в своем рабочем дне. Я не приверженец тех, кто засиживается в офисе до поздна. Всегда считаю, что, если это регулярно, то это про неэффективное управление своим временем. На последнем месте работы финансовый директор как-то сказала: «За 8 часов работы, если именно работать, можно успеть колоссальный объем работы». Ключевое здесь — «если именно работать». И я с ней полностью согласна и запомнила эту фразу.

Он приходил чуть раньше 8.00, чтобы подготовиться к рабочему дню, составить и свой список дел, и список задач сотрудникам. Планировать рабочие задачи советуют практически все бизнес-эксперты. Питер Друкер говорил, что один из самых эффективных руководителей, с которым он сталкивался вставал раньше и 1,5 часа дома планировал рабочие задачи. Стивен Кови рекомендует ставить себе задачи в воскресенье на всю неделю в соответствии со всеми вашими ролями — руководитель, муж, мама, дочка. Дела есть в каждой роли.

Папа планировал в офисе, потому что дома к этому времени просыпались мы 😊

В 8.00 он начинал приглашать к себе сотрудников, чтобы поставить задачи, при необходимости. И все всегда были на рабочих местах уже. При этом он никогда не задерживал сотрудников после рабочего времени, ни-ког-да. Только, если на корпоративы. Личное время сотрудников — это личное время сотрудников. Отсюда у меня опять же привычка, что меня начинало потряхивать каждый раз, когда мне писали или звонили в нерабочее время.

Второе, о чем тут хочется рассказать — это совещания, главный пожиратель времени во многих компаниях.

Он никогда не проводил совещания дольше одного часа. Сотрудники приходили уже с отчетом о проделанной работе, с предложениями и готовыми вопросами. Отчитались — обсудили — разошлись. Он ценил свое время, время сотрудников и заказчиков. Я обожала слушать, как он ведет совещания. Это до сих пор мой лучший пример.

Один из отрицательных примеров, с которым я сталкивалась, был на строительной площадке уже в другой фирме, когда каждый вторник в 10.00 у нас начиналось совещание и на нем «на всякий случай» должны были присутствовать весь инженерно-технический персонал объекта. Совещание длилось часа 2-3, часто переходя в просто общение, много людей отсиживались без надобности, голова плыла у всех. Потом был короткий перерыв и после этого начиналось проектное совещание, где присутствовал «на всякий случай» тот же набор людей и обсуждали все проектные вопросы, и инженеры могли часами слушать обсуждение вопросов, которое их не касалось. И на весь день стройка оставалась без всех управленцев. Вот так делать не надо. Правильнее было бы позвать под нужный вопрос нужного человека и не тратить время сотрудников зря.

Есть еще пример совещаний, которые только пожирают время. Ицхак Адизес в своих книжках приводит пример четырех неэффективных методов управления — бюрократ, мертвый пень, герой-одиночка, поджигатель. Думаю, названия говорящие и суть их примерно можно понять. Хочу тут остановиться на одной из характеристик «поджигателя», которую дает Адизес. Самовлюбленный и тщеславный руководитель, который озабочен чувством собственной важности и жаждет восхищения, совещания ему нужны, чтобы окружить себя людьми и генерировать на публике идеи, которые так и не будут реализованы, потому что он потом переключится на следующие. Единственный спикер на таких совещаниях — он сам, а остальные нужны только чтобы восхвалять его идеи и аплодировать вовремя. И, к сожалению, это не преувеличение, потому что таких я тоже встречала и удивлялась потом, когда в книге прочитала четкое описание.

Третье, про что хочется сказать про управление временем — это пунктуальность. Всегда прийти чуть раньше, но не опоздать. И строг он был в этом не только к другим, но и к себе. К нам, как детям, особенно.

Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» написал интересную, на мой взгляд идею, что сейчас многие занимаются развитием этики личности — учатся поддерживать светскую беседу, навыкам коммуникации, продажам, тайм-менеджменту и при первом поверхностном знакомстве такой человек может произвести приятное, даже очень приятное впечатление. Но если он не обладает этикой характера, который основан на естественных человеческих принципах, такой человек не обладает цельностью и при более близком общении, на работе или в личных отношениях, это обязательно вылезет. В одной из книг приводили пример Титаника, где каждое утро команда раскладывала на палубе 614 шезлонгов, наводя этим внешний лоск, тогда как о безопасности (главной базовой потребности) никогда не позаботился и это погубило 1517 человек.

И Кови говорит, что естественные принципы, такие, как например, не обманывать, нести ответственность, не зависят от времени, национальности, от культуры, они общие для всех и с этим невозможно спорить. Придерживаться принципов не так просто, как навести внешний поверхностный лоск и говорить красивые слова, но это выдает по-настоящему цельного человека. И, на мой взгляд, это один из ключевых пунктов, про которые должны думать руководители. На них смотрят все сотрудники, они в своем роде пример и маяк.

Папа всегда придерживается своих принципов. Когда кажется, что это сложно и можно было бы закрыть на что-то глаза, но не для него. И я это ценю.

Мне нравится фраза — «высокая цена низкого доверия».

Про доверие очень много в своих книгах писал Стивен Кови. Он говорил, что доверие — это то, над чем надо работать, а отношения без доверия, как прогулка по минному полю. Он приводит пример из греческой философии влияния и говорит, что в основе всего стоит «этос» — наша этическая сущность, надежность, уверенность людей в нашей цельности. Что доверие возникает тогда, когда человек дает и выполняет обещания. У меня был в прошлом году пример из жизни, когда я общалась с человеком и на словах не было проблем, у нас был один взгляд на ситуацию и мы сходились с тем, что в ней надо делать. Но у меня была непроходящая тревога и я не могла понять, в чем причина. Пока кто-то мне не указал на суть — все слова оставались словами.

Выполнять обещания тоже, к сожалению, стало немодным сейчас. Потому что дать обещание — это приятно. Человек, которому ты его дал, рад, он испытывает к тебе положительные эмоции, а с твоей стороны пока не требуется никаких усилий. А вот для выполнения обещания они требуются, часто даже не просто усилия, а какая-то жертвенность, когда ты в ущерб своему удовольствию/времени должен сделать что-то для другого человека. И на этом этапе у многих возникают проблемы. Но это — основа доверия.

Мне кажется, из этой же оперы немодные сейчас в определенных кругах идеи семьи и детей. Потому что и семья, и воспитание детей требуют от тебя действий, иногда в ущерб своим желаниям. Там нет места эгоизму — «я хочу вот так», — и реактивно несусь исполнять свое собственное желание, а то мало ли какое-то удовольствие пропущу.

Доверие в коллективе не менее важный фактор, чем в семье. Если в коллективе постоянные жалобы, критика, противоборства, войны отдел-на-отдел, кляузничество, там точно есть проблемы с межличностными отношениями и доверием. Если во главе компании стоит двуличный человек, который, например, на словах говорит про эффективность, стратегии развития, но все знают, что он придумывает способы вывода средств, такие последствия неминуемы, людям не будет спокойно под его управлением и ситуация в коллективе будет хорошей лакмусовой бумажкой.

Папа из тех людей, которые дают слово и держат его. И это знаем и мы, и весь его коллектив. Поэтому, когда у него был период сложностей в бизнесе, коллектив не побежал, а остался рядом. Они в него верили. И верили не зря. С того момента прошло много лет, кто-то до сих пор работает, кто-то уже в других местах, но в этом апреле в фирме был юбилей, 70 лет со дня основания. И папа собрал весь наш старый коллектив. И было так хорошо и душевно, как будто мы до сих пор все вместе. Буквально через час обмена новостей и воспоминаний один коллега сказал — а когда мы танцевать начнем? И все, все пошли танцевать. А вы же знаете, что счастливые люди танцуют?

Это современное слово не очень подходит моему папе, но суть его у него в крови. Это то, на что я, в силу интровертности, сознательно обращала мало внимания, ценя и поддерживая общение только с небольшим кругом близких друзей. Год назад я поняла, что для собственного развития круг общения надо расширять. Тогда я вступила в бизнес-клуб, и для меня каждая нетворкинг-сессия и даже обсуждение в книжной клубе были стрессом. Начала ходить на профильные конференции и общаться. Ни о каком продвижении услуг таким способом я даже и не думаю, мне бы просто пересилить себя и заговорить 😊

У папы огромное число знакомых и он со всеми поддерживает контакты. В его ежедневнике всегда записаны дни рождения, памятные события и он никогда не пропускает их. Он очень много помогает людям. При этом практически никогда не просит о помощи сам, потому что не хочет быть никому должным. Это видимо его внутренний принцип, и он ему придерживается. Он постоянно посещает мероприятия для обмена опытом. Помню в 90-х он с коллегами летал во Францию и в Финляндию, чтобы посмотреть, как у них все работает. Если гораздо позже летать в заграничные командировки стало популярным у многих бизнесменов, то тогда, на мой взгляд, такое еще надо было придумать.

Папа ходил практически на все профильные конференции по строительству в Питере. И всегда отправлял на интересные конференции меня. До сих пор иногда получаю письмо на почту — «Смотри, какая интересная конференция/бизнес-завтрак, мы тебя уже туда записали». Спасибо ему за это.

Очень многие бизнес-авторы от Стивена Кови до Ричарда Брэнсона писали, как важно разговаривать со своими сотрудниками, что они самый ценный ресурс фирмы и руководитель должен находить время, чтобы поговорить с ними и делать это лучше не в своем кабинете, а на их территории, чтобы они чувствовали себя комфортно.

Папа всегда находил время, чтобы лично проехать по строительным объектам, поговорить прямо на площадке со своими сотрудниками, узнать на месте их проблемы. Он заходил в кабинеты к офисным сотрудникам, мог присесть к ним за свободный стол, чтобы обсудить какой-то вопрос. Это не отменяло того, что он вызывал иногда людей к себе и проводил у себя совещания, но обязательно он находил время пообщаться с людьми на местах.

Второе, о чем тут стоит сказать, что у него никогда не было надменности и высокомерия к тем, кто ниже по должности. Мы заходили в бизнес-центр, где был наш офис, и он всегда здоровался с каждой уборщицей, пока шел к себе в кабинет. До сих пор звонит своим старым рабочим, которые у него работали много лет назад. Он всегда вставал на защиту сотрудников из Средней Азии, если у них возникали проблемы, и наши ребята сразу ехали эти проблемы решать.

Но при этом он умел соблюдать правильную субординацию. Фраза, которую он мне как-то сказал, и которая засела у меня в голове — «инженер не уважает себя, если позволяет называть на ты». Наверно поэтому, хоть это может и странно выглядеть, мне гораздо комфортнее, когда на работе меня называют на Вы и я обращаюсь практически ко всем на Вы. На работе мы работаем, дружить можно потом. Особенно, когда я была молодым руководителем. Дистанцию надо соблюдать. Об этом хорошо писал Питер Друкер.

Я думаю, что я точно что-то упустила, но вот те основные моменты, которые мне хотелось описать и которые полезно развивать руководителям, — управление временем, цельность характера, работа над доверием в коллективе, вклад в межличностные отношения, нетворкинг. Мне есть еще много чему учиться, но мне повезло иметь такой пример перед глазами.

Не берусь говорить, что я описала «топ 5 качеств руководителя», «идеальный рецепт» или что-то такое, но это тот живой пример, который доказал свою эффективность. А какие Вы знаете примеры эффективных привычек руководителей? Делитесь, думаю, всем будет полезно.