«Чем больше лидеров, тем быстрее растет бизнес»: как мы внедрили культуру постоянных изменений

В свое время, когда я только учился руководить, передо мной стояла задача научиться делегировать операционные задачи. Руководитель должен заниматься развитием компании, а операционные процессы должны работать самостоятельно.

Когда я добился этого, то начал задумываться, возможно ли делегировать и развитие компании тоже? Поиск новых клиентов и партнеров, изменение бизнес-процессов, постоянное повышение эффективности, запуск новых продуктов — может ли это все работать самостоятельно без моего надзора? Оказалось, что да.

Мы называем это Культурой постоянных изменений (КПИ). Цель ее внедрения — чтобы постоянное развитие компании стало такой же рутиной, как операционка. Чтобы middle management компании нон-стоп занимался повышением эффективности и ростом бизнеса. Роль же топ-менеджера — направлять и мотивировать ребят на достижение поставленных целей. И он должен сделать это таким образом, чтобы дать сотрудникам четкое представление о том, как они могут успешно достичь своих целей. То есть одна из главных задач руководителя — уметь находить к сотрудникам подход, который поможет раскрыть потенциал конкретного человека.

Помимо делегирования процессов развития у этого подхода есть еще ряд эффектов, которые дают мощный толчок для роста:

• Внутри команды происходит быстрой рост новых лидеров, которые готовы брать на себя инициативу и ответственность.
• У ТОП-менеджмента отпадает необходимость инициировать 100% изменений и контролировать их реализацию.
• Нововведения интегрируются более органично, потому что команда сама выступает их источником и понимает зачем они нужны.
• Компания становится более гибкой и быстро адаптируется к любым внешним изменениям.
• Выстраивание более тесных и лояльных отношений с клиентами и партнерами (рост индекса потребительской лояльности, NPS), поскольку они тоже выступают участниками процесса изменений.

Название модели говорит само за себя — процессы изменений должны быть постоянными. Они закольцованы и построены таким образом, чтобы повторяться бесконечное количество циклов. Меняться будет только сама их суть: гипотезы, которые проверяются командой. Сложность изменений постоянно растет, потому что больше сотрудников понимает, как устроена компания, почему работают те или иные процессы, растёт эмпатия между разными ролями.

Чтобы сформировать гипотезы, нам необходим бэклог идей: что нужно изменить, какие процессы кажутся лишними, чего не хватает в компании, чтобы ускорить ее рост? Этот бэклог формируется из запросов всех участников процесса: высшего и среднего менеджмента, клиентов, партнеров, сотрудников. И с него начинается запуск любого цикла.

Далее создается трансформационная команда. В нее привлекаются самые инициативные сотрудники из разных подразделений. У нас есть два раза в год 360 оценка сотрудников, по результатам которой и выделяется “креативный класс”, которые и перформят больше остальных и постоянно растут. Они работают спринтами, оценивают гипотезы и поэтапно внедряют инновации. И регулярно транслируют внутри компании, какая работа проведена, для чего и какой ожидается эффект.

Сотрудники видят, что их коллеги реально влияют на развитие команды и компании. И тоже хотят быть как они. В нашем случае за 2-3 года вовлеченность в проекты трансформации увеличилась в несколько раз и продолжает расти (мы начинали с 5%, а сейчас это около 15%).

Менеджеры вырываются из своей рутины, и, решая нестандартные задачи, начинают более комплексно видеть деятельность бизнес-юнита, и гораздо лучше понимать: что, зачем и почему. И это им позволяет быстрее расти до лидерских позиций. А чем больше у тебя лидеров, способных решать нестандартные задачи и брать на себя ответственность, тем быстрее будет расти и развиваться бизнес.

Важный момент в этом всём: сотрудники должны быть мотивированы и заряжены. И они должны быть такими с самого начала — для нас это чуть ли не ключевой фактор при приеме на работу. И далее эту мотивацию нужно поддерживать. Потому что всех мотивирует разное: решение сложных задач, публичность, нетворкинг и так далее. У каждого сотрудника своё “топливо”. И задача руководителя — обеспечивать его постоянную подпитку.

Многие из сотрудников КРОК, принимавших участие в трансформационных проектах, сейчас занимают ведущие должности в компании. Почти все руководители направлений или бизнес-юнитов участвовали в этих проектах.

Кроме того, такое “живое” устройство компании и вовлечение сотрудников в процессы принятия решений помогает легче преодолевать кризисы. У нас они проходятся сотрудниками практически автономно. Все знают, что им делать, все понимают, что компания должна зарабатывать деньги, справляться со сложностями. Сотрудники знают, что они способны влиять на любой процесс, и если что-то перестало быть актуальным, это можно поменять. То есть КРОК — это по сути самоорганизованная система. Думаю, что не многие бизнесы могут похвастаться таким положением вещей.

Чтобы прийти к такой модели управления, требуется достаточно много времени. В первую очередь — это время на ошибки и проверки гипотез. Можно ошибиться с фреймворком, с лидерами или с темами — это самые типичные причины “пробуксовки”. Лидеры могут не справиться, внедрение может застопориться из-за процессов, которые невозможно быстро поправить без больших изменений в других юнитах, к которым они сейчас не готовы.

Руководителю здесь важно помнить: невозможно преобразовать свою организацию, не изменив себя. По большому счету, компания в конечном итоге — это отражение своего лидера, его действий.

Сотрудники наблюдают за словами и делами лидера. Поэтому именно от его решений, слов и дел зависит успешность даже самых смелых преобразований и трансформаций.

Культура постоянных изменений внедрена в КРОК уже несколько лет. Но даже с таким опытом на уровне компании конверсия гипотез в завершенные проекты составляет максимум 50%. Конечно, когда речь идет об изменениях на уровне отдельного направления, а не всей компании, конверсия в успех значительно выше, и заранее можно предсказать, чем стоит заниматься, а что не сработает. На уровне компании далеко не всегда это можно понять “на берегу”.

Важно понимать, что это не дешевый процесс. Например, у вас есть 300 сотрудников, которые вовлечены в трансформационные процессы и тратят на это десятки и сотни часов. В этот момент они не делают свою основную работу, направленную на увеличение прибыли компании.

На другой чаше весов есть какие-то изменения, которые гипотетически должны привести к росту компании. И, как правило, прямой эффект от этих изменений посчитать сложно, потому что он будет довольно субъективный и сильно зависит от косвенных эффектов.

Культура постоянных изменений строится на вере. Если руководитель любит принимать решения исключительно опираясь на цифры и может сказать “Я потратил деньги, и я что-то сомневаюсь в том, что это было необходимо”, ему будет очень сложно проводить изменения. Даже скорее невозможно.

Поэтому к трансформациям в любых сферах нужно быть готовым. Это всегда болезненный процесс. Но если грамотно к нему подойти, то можно получить невероятный результат. Когда я только задумывался о делегировании процесса роста, я не мог себе представить, какие дополнительные эффекты получу, когда найду решение.

Это было непросто. Но как руководитель, который пошел этот путь сам и провел по нему свою команду, могу сказать: оно того стоит!