Что происходит с ресторанным бизнесом в условиях санкций

После 24 февраля люди стали реже ходить в рестораны, а закупочные цены постоянно росли. Ресторанам пришлось повышать цены и искать альтернативы некоторым продуктам.

Ситуации в разных сегментах отличаются: у «Додо-пиццы» растет и выручка, и заказы, а «Мясо & рыба» и так работала на российских продуктах с некоторыми исключениями. Подробнее рассказывают руководители и владельцы ресторанов — банкротств почти никто из них не ожидает.

У нас выручка и посещаемость практически не упали. Но я знаю по разговорам с коллегами, что это все очень ситуативно. В разных сегментах ситуация различается.

Например, сильно просели те, кто работает в торговых центрах, потому что после ухода магазинов из России посещаемость ТЦ очень упала. Также просели заведения, которые работали на офисников. Рабочие пространства так и остались полупустыми после пандемии, а из-за последних событий какие-то офисы позакрывались, кого-то временно распустили и так далее.

В сегменте высокого класса и в сегменте, который работал на туристический поток, самая сильная просадка. У нас количество гостей приблизительно такое же, как и раньше, именно потому, что у нас в основном простые, демократичные, народные места с невысокими ценами — от 700 ₽.

Закупочные цены на продукты выросли в разной степени. Тут важно понимать, что индивидуальные рестораны и сетевые проекты чувствуют себя очень по-разному.

У нас сетевых проектов нет — каждый ресторан сам по себе — поэтому шеф-повар может чуть ли не каждый день менять блюда, придумывать новые, возвращать старые. Если ему говорят, что эта рыба на следующей неделе закончится, он думает, где брать другую рыбу, и на следующей неделе вводит новое блюдо. Поэтому мы и цены повышаем не сильно — в среднем не больше 10%.

10%

настолько в среднем выросли цены в ресторанах Hurma Management Group

Гораздо сложнее крупным сетевым компаниям, где десятки или сотни заведений работают под одним брендом. Они не могут быть настолько мобильны, им поменять поставщика или блюдо гораздо сложнее: нужно найти поставщика, который сможет в нынешней ситуации обеспечивать большие объемы продукции, надо его утвердить, переобучить множество сотрудников и так далее. Поэтому по ним ударило гораздо больше, чем по нам.

Дефицита как такового нет. Никто ведь не говорит, что «вот этого продукта не будет больше никогда ни за какую цену». Скорее возникают временные перебои поставок, и сложно сказать, как быстро они наладятся.

Поставщики ищут новые варианты завоза — из других стран или прорабатывают другие логистические цепочки. Например, многие закупались замороженной вишней в Польше, а она резко выросла в цене. Теперь ее просто заменит другая вишня из другой страны, но на это нужно время.

Существенных изменений выручки в худшую сторону не было: есть дни получше, есть похуже. При этом у нас в кофейне практически нет еды, только сэндвичи и йогурты.

Цены на закупки выросли на все. Кофе очень сильно завязан на доллар, поэтому в марте цены были особенно жесткими. Сейчас они снизились, но все равно не достигли уровня, который был до 24 февраля. В среднем кофе подорожал примерно на 30%. Выросли расходы и на классическое молоко, и на растительное — на 10—20%. Подорожали и матча, и какао. Я уже не говорю про сахар.

Какие-то продукты тяжело найти, например сейчас мы работаем без овсяного молока: раньше мы брали Valio, теперь будем искать альтернативы. Но пока мы не меняли наши продукты на отечественные аналоги.

Конечно, мы столкнулись с дефицитом чековой ленты. Сначала ее стоимость подскочила на 40—50%, а сейчас ее вообще практически не достать. Выкручиваемся как можем, например печатаем несколько чеков вместе. Хорошо, что налоговая разрешила не всегда отдавать чеки гостям. Мы отдаем только по просьбе.

Кроме того, небольшие заведения, в основном кофейни, в начале марта столкнулись с потерей доступа к системе автоматизации кафе Poster. Программа состоит из приложения для работников зала и административной панели для менеджеров и собственников и позволяет вести учет продаж, подсчитывать зарплаты и так далее. Ее основные серверы и ИТ-обеспечение находятся на Украине. Они заблокировали свое приложение для всех заведений в России и Беларуси.

На Poster работало около 10 000 предприятий, в основном кофеен. Поэтому нам, как и многим, срочно пришлось переходить на новую систему — Quick Resto. За Poster мы платили около 32 000 ₽ в год, Quick Resto на похожем тарифе стоит примерно 30 000 ₽.

Угрозы банкротств в отрасли, как во время пандемии, мы сейчас не видим, скорее наоборот. Власти вроде как хотят поддерживать общепит, но каких-то конкретных шагов пока нет. Те же отсрочки платежей по налогам действуют только для определенных ОКВЭДов, общепитовский туда не входит.

Угрозы закрытий в сегменте быстрого питания нет. Еда вне дома давно стала привычкой, и отказаться от нее для многих уже просто невозможно.

После 24 февраля посещаемость по числу гостей не изменилась, что уже хорошо.

Закупочные цены выросли от 10% до 30% на разные продукты, и мы подняли цены в «Теремке» примерно на 15%. У нас несколько сотен наименований, и понять, почему растет тот или иной продукт, иногда затруднительно.

С дефицитом мы не столкнулись. Единственное — мы перешли с аргентинского сыра на белорусский: он стал теперь дешевле при том же качестве.

В итоге выручка по разным точкам показала разную динамику: от падения на 10% до роста на 20%. Это зависит от проблемности места или торгового центра.

В регионах мы работаем только в Краснодаре, и каких-то больших отличий от ситуации в Москве я не вижу.

У меня два абсолютно противоположных проекта. Первый проект Blau — это больше такой джанк-фуд с ближневосточной кухней в среднем ценовом сегменте. В этом ресторане у нас не произошло ничего катастрофически страшного: мы потеряли только 10% от выручки в марте. Совсем по-другому дела обстояли с нашим новым винным рестораном Verd — там мы потеряли до 40% от выручки, потому что это сегмент мидл-ап.

Основной отток людей начался 24 февраля и наблюдался весь март. Сейчас гости стали возвращаться. Я думаю, что это непосредственно связано с погодой. Люди просыпаются от зимней спячки, возвращаются в рутину, продолжают как-то жить. Первые две-три недели была абсолютная нестабильность. Каждый понедельник менялись цены — от 10% до 50%. Было очень трудно что-нибудь прогнозировать.

Я не сказала бы, что мы столкнулись с дефицитом какого-то продукта, скорее вопрос в цене. В итоге мы полностью перешли на импортозамещение. Контакты локальных поставщиков у нас уже были: мы набрали их, когда открывали Verd. Еще часто поставщики сами заходят в рестораны и заявляют о себе, иногда работает сарафанное радио в индустрии, а иногда — элементарный поиск в интернете.

Мы нашли классные локальные продукты и поставщиков, попытались максимально адаптировать меню и не сильно поднимать ценники, чтобы оставаться в той же ценовой категории. Например, нам пришлось отказаться от хамона и заменить его на мортаделлу от вологодских ребят — хотя это два абсолютно разных продукта.

С вином такого не получилось: мы были вынуждены поднять цены на винные позиции в среднем на 15—20%. Мы попытались в первые две недели заполнить винный шкаф, пока на складах есть продукция, но вопрос, как дальше будет работать логистика, не будет ли перебоев в поставках вина, остается открытым. Я не имею в виду, что импортного вина не станет совсем. Но, например, доставка может быть дольше, изменятся цены из-за удорожания логистики. Можно поискать альтернативы среди локальных виноделов: например, есть Паша Швец или неплохая премиум-линейка у «Абрау-Дюрсо».

Я не вижу угрозы закрытия для себя. Сейчас самое главное не планировать больше, чем на неделю вперед, и уметь быстро адаптироваться к нашей нестабильной нынче реальности. Тогда есть все шансы остаться на плаву.

В конце февраля у всех был серьезный спад посещаемости. На это, наверное, повлияло общее плохое настроение из-за фона. Ведь для многих людей ресторан — это событие, а не просто поесть.

На начало апреля остается достаточно серьезный спад в самых дорогих гастрономических ресторанах. Часть их посетителей в принципе уехала из России. Я думаю, что это временный вопрос — многие уже начали возвращаться. Считаю, что в ресторанах этой категории все стабилизируется.

В ресторанах среднего ценового сегмента все постепенно восстанавливается. А у фастфудов все достаточно хорошо. Мы видим даже некоторый приток новых потребителей. Думаю, на фастфуд откатилась часть гостей среднего ценового сегмента после того, как рестораны подняли цены из-за роста себестоимости продукции. Но платежеспособность населения не выросла, зарплаты находятся на том же уровне. Поэтому люди просто начали перемещаться в ценовые сегменты пониже.

Критическая ситуация сложилась в ресторанах, которые находятся в торговых центрах — из них ушли многие арендаторы. Однако это касается не всех ТЦ. Например, из Цума действительно ушли ключевые арендаторы, и поток посетителей сильно снизился. Но в каком-нибудь торговом центре в Бирюлеве и не было арендаторов, которые прекратили работать в России.

База торговых центров — это, конечно, Inditex, владелец крупных сетей магазинов Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull & Bear, Stradivarius и других, который ушел со всеми своими магазинами. Поэтому пострадали именно серьезные хорошие ТЦ, как раз у них и было больше всего ресторанов.

Угроза закрытия ресторанов из-за происходящего есть, и от этого мы никуда не денемся. В первую очередь это может коснуться ресторанов в ТЦ. При этом каких-то точечных мер поддержки пока не проработано.

Что касается цен на закупку, то они выросли абсолютно на все без исключений, но в разной степени — что-то подорожало на 25%, что-то в 2,5 раза. Этому способствовали четыре причины: изменения курсов валют, сложная ситуация в том числе и в Европе, в которой тоже выросли цены, сложность с логистикой и дефицит каких-то категорий товаров.

И так будет повсеместно — рынок выравнивает цены. Где-то рост цен на отечественный аналог объясняется логистикой и нехваткой импортных составляющих, но в большинстве — это желание российских производителей заработать больше денег. Как правило, они объясняют это тем, что неизвестно, за сколько завтра можно будет купить составляющие, поэтому сегодня они поднимают цену.

Что касается наших франчайзи «Мясо & рыба», то нам, конечно, гораздо проще, чем некоторым, потому что мы взяли курс на импортозамещение еще с 2014 года. В наших ресторанах все, что могло быть российским, уже давно российское. Импортного товара не так много: какие-то категории бакалеи, овощи, фрукты, особенно в этот сезон, потому что в России этих продуктов нет. Суммарно не так много импортных товаров. И если бы на российские товары цены не поднялись вслед за импортными, то наши франчайзи ничего не почувствовали бы.

С дефицитом товаров мы пока не столкнулись. Если какой-то товар становится дефицитным, то на него просто растет цена. В итоге поставщики из-за высокой цены всегда находят способ достать товар, потому что это становится очень выгодно: заказы из других стран, через другие компании, зарегистрированные в других странах. То есть товар есть всегда, вопрос только в его цене.

Например, персики в сиропе у поставщиков подорожали на 123% — с 271 ₽ 1 февраля 2022 года до 606 ₽ на 1 апреля, репчатый лук на 113% — с 23 ₽ до 49 ₽, брокколи на 50% — с 227 до 340 ₽.

Рестораны поднимают цены на блюда, ориентируясь на два фактора: на сколько подорожали ингредиенты и будут ли люди покупать это блюдо за эту цену. Иногда второй фактор становится первым по значимости, потому что если цена продукта поднялась в 2,5 раза, ты не можешь то же самое сделать в меню. Посетители просто не будут брать такое блюдо, поэтому надо либо выводить товар из меню, либо продавать его по цене, в которой прибыли практически нет.

На фоне общего снижения рынка у нас растет и выручка, и заказы.

Связан ли этот рост с уходом «Макдональдса» и снижением конкуренции? Да, но лишь отчасти. В первую очередь мы связываем рост с сохранением нашего сервиса и качества на высоком уровне. А благодаря централизованной системе поставок нам удается обеспечивать доступность меню, в отличие от некоторых оставшихся конкурентов, особенно региональных.

Мы видим, как некоторые локальные игроки сильно повышают цены, потому что у них нет своих систем поставок. Большие объемы закупок позволяют договариваться с поставщиками о скидках и бонусах. Чем меньше объем закупки, тем выше цена.

Вероятно, некоторым из них придется закрыться: реализовывать продукцию по таким ценам представляется мало возможным, а снижать цены не рентабельно. Я ожидаю закрытия уже к лету. Будут ли они массовыми? Сказать пока сложно.

Мы тоже повышаем цены, но это не прямая индексация по закупочным ценам. Мы повысили цены в среднем на 5—7%, а себестоимость ингредиентов возросла на 10—20%.

Вообще, доля отечественных ингредиентов в «Додо» составляет более 95%. Еще с середины прошлого года мы осознанно перешли на локализацию поставок, чтобы снизить логистические затраты, когда закупочные цены начали расти. Единственный значимый импортный ингредиент — соус для пиццы. Мы сейчас снижаем эту зависимость от импорта, делаем соус в России.

Самое большое опасение вызывает специализированное оборудование, которое мы используем в наших пиццериях, например печи, кофемашины и оборудование на производствах, которое используют наши поставщики. Здесь мы видим наибольший риск дефицита.

Поэтому мы начали больше работать с российскими и китайскими поставщиками и уже тестируем новые печи и кофемашины в пиццериях. У любого оборудования есть плановое обслуживание и внеплановые поломки. Кофемашины, например, надо чистить и обслуживать каждый день. А печи теоретически могут работать без обслуживания и поломок в течение нескольких лет. Будем пробовать разные варианты.