«Чтобы создать ажиотаж, мы бесплатно угощали друзей»: я открыл сеть автокофеен

Мне всегда хотелось запустить свое дело, но не было денег на что-то стоящее.

В 2011 году вместе с другом я нашел инвестора и открыл автокафе во Владивостоке, которое окупилось за 3,5 месяца. Потом нас выгнали из бизнеса. Инвестор обвинил нас в плохом управлении и чуть ли не в воровстве. Мы получили по 100 000 ₽ компенсации и разрешение оставить название кафе за собой.

С тех пор я запустил франшизу и открыл 74 автокофейни по России — это небольшой павильон, где варят кофе навынос. Гость может подъехать на машине, оплатить и получить заказ.

Оборот сети — 2,2 млрд рублей в год. Рентабельность инвестиций — 25—33%. Все это без вложений на старте.

Расскажу, как терял кафе и запускал новые, оттачивал бизнес-модель и выстраивал стандарты, расставался с партнерами, разруливал проблемы с поставщиками и масштабировал компанию несмотря на пандемию, санкции и кризис.

Я мечтал стать предпринимателем с 17 лет. Уже в этом возрасте понимал, что не хочу быть белым воротничком. В старших классах школы собирал с другом алюминиевые банки для пунктов цветмета и вскоре сколотил бригаду таких же «металлургов».

В 2004 году я поступил на экономический факультет Владивостокского государственного университета. Тогда казалось, что экономика ближе всего к бизнесу. На втором курсе запустил автоматическую прачечную в общежитии, где я жил. Бизнес приносил в среднем 40 000 ₽ в месяц. В 2007 году это были огромные деньги для студента.

Тогда со стиркой вечно возникали проблемы. В общаге было помещение с тремя ванными на 800 человек, и многие стирали руками в неудобных жестяных тазиках. Часто холодной водой, потому что горячую отключали.

Я же раз в две недели с большими пакетами грязного белья ездил домой в Уссурийск к родителям и стиральной машине.

Постепенно в голове созрела бизнес-идея: занять денег, установить машинки в ванной и брать плату за стирку. Сперва я решил согласовать проект со смотрителем общежития. Он без особого энтузиазма отправил меня в хозяйственный отдел университета, оттуда я попал к ректору.

Секретарь отказался передать мое заявление. Наверное, посчитал несерьезным. Оставался один шанс — обсудить проект лично. Ректор был все время занят: у него постоянно были проверки, комиссии, совещания. Я ходил в его кабинет каждый день после занятий, надеясь на случайную встречу. Это удалось только спустя полгода.

Я увидел ректора в коридоре и протянул готовое прошение в одно предложение: «Прошу предоставить мне место в общежитии для размещения прачечной». Он согласовал документ сразу, бегло нацарапав рядом с подписью — «хорошее дело».

Дальше началась магия — благодаря документу в общежитии выделили помещение под прачечную, бесплатно подвели коммуникации и отказались брать арендную плату.

Оставалось найти инвесторов. Я попросил 60 000 ₽ на оборудование у родителей. Сперва они отказали — сочли подростковой глупостью и боялись, что игры в бизнес отвлекут от учебы. Согласились только, когда я показал документ с подписью ректора.

В магазине «Домотехника» я купил четыре дешевые бытовые стиральные машины и две сушилки. Заплатил за них 50 000 ₽. Еще 10 000 ₽ отдал знакомому электрику с подводной лодки. Он установил купюроприемники от игровых автоматов, чтобы машинки автоматически включались после оплаты.

Прачечную оборудовал сам. Первыми клиентами стали знакомые с общаги, а дальше сработало сарафанное радио. Десять минут стирки стоили 10 ₽. В среднем клиенты тратили 30—40 ₽. Бизнес работал на автопилоте.

Через год смотритель общежития пришел в себя и все-таки решил брать арендную плату — 10 000 ₽ в месяц. Еще 5000 ₽ уходило на воду и электричество. Иногда машинки приходилось чинить. В среднем чистая ежемесячная выручка составляла 30 000—40 000 ₽. В 2006 году о такой зарплате мечтали многие выпускники вузов Владивостока.

40 000 ₽

чистой прибыли приносила прачечная в месяц

Бизнес успешно работал три года. Я продал его однокурснице за 10 000 $⁣ (766 000 ₽), когда окончил университет и решил уехать учиться в Австралию. Думал, что уже не вернусь в Россию.

Это был 2009 год. До сих пор жалею о продаже. Это был лучший коммерческий проект в моей жизни, потому что после запуска ничего не надо было делать — только забирать деньги.

Я решил уехать в Австралию во многом из-за кризиса в России. Было ощущение, что все плохо и лучше не станет. Во Владивостоке людям урезали зарплаты или увольняли. Найти достойную работу молодому экономисту казалось чем-то нереальным.

На страх перед будущим наложилась ностальгия. Во время учебы в университете я дважды ездил в США по программе Work&Travel на летних каникулах, работал в супермаркетах Северной Каролины и Калифорнии, изучал язык. Казалось, это был мир безграничных возможностей без российской хтони.

Денег от продажи прачечной как раз хватало, чтобы перебраться за границу и найти дело по душе. На этот раз я решил ехать в Австралию. Привлекала новизна и какой-то сказочный образ страны.

Чтобы со временем получить вид на жительство и найти работу по профессии, я решил продолжить обучение за границей на экономиста. Выбирал по городу, в котором хотел бы жить, — остановился на Университете Чарльза Стерта в Сиднее. Обучение стоило 9000 австралийских долларов за семестр. В пересчете на американскую валюту это бы обошлось в 6000 $⁣ (459 600 ₽). Обучение согласились оплатить родители.

Вступительные экзамены сдал дистанционно, за лето оформил все документы и в сентябре прилетел в Сидней. Снял комнату в квартире недалеко от центра города за 1500 AUD⁣ (114 900 ₽) на «Гамтри» — это что-то вроде нашего «Авито». Делил ее вместе с поляком. Напротив, в другой комнатушке, жила пара из Ирландии.

Сперва меня увлекла Австралия: новая страна, люди, знакомства. Но на втором семестре учеба превратилась в каторгу, а Сидней наскучил. Захотелось вернуться в Россию. Я взял академ и решил выждать время — вдруг тоска пройдет.

Неофициально подрабатывал официантом, техническим подмастерьем, помощником повара в кафе. Попробовал себя в клининговой компании.

В австралийских школах нулевая терпимость к граффити. В шесть утра сторожа обходили учебные заведения и, если обнаруживали рисунки, звонили моему начальнику. Наша команда выезжала на большом автобусе со встроенным парогенератором и зачищала рисунки на территории школы. Струя пара била на 15 метров и за несколько минут стирала любые граффити. Кроме стен еще чистили ковры в местных барах. Работа заканчивалась к обеду, и начальник шел на сиесту, которая плавно переходила в ужин и сон.

Я получал 3500 местных долларов в месяц — это минимальная зарплата в Австралии. Хотелось большего, поэтому решил отпаривать другие вещи после работы.

Договорился с начальником о том, чтобы брать автобус бесплатно. Взамен вместо него выезжал на утренние заказы — он любил поспать. Разместил объявление «Чищу мебель» на сайте «Гамтри» и ездил по вызовам по всему Сиднею.

Клиентами были в основном эмигранты — коренные австралийцы не доверяли русскому акценту в телефонной трубке. Зато поляки, корейцы и китайцы были рады почистить диван или кровать за 300 AUD⁣ (22 980 ₽). Мобильная химчистка приносила в среднем 2000 AUD⁣ (153 200 ₽) в месяц. Никаких специальных чистящих средств не требовалось. Тратил только на бензин.

Параллельно во мне жила мечта открыть кофейню или фудтрак — один из таких, в котором я завтракал в пять утра перед началом смены. Казалось, что подобный бизнес ни к чему не обязывает. Не нужно договариваться с государственными органами, участвовать в тендерах, выстраивать сложные производственные цепочки. Достаточно вкусно готовить, и деньги будут — свобода в чистом виде.

За время работы официантом и помощником повара я неплохо изучил ресторанный бизнес и накопил много идей. Но в Сиднее ниша была занята, да и стартового капитала не было. Статус иммигранта тоже не добавлял шансов на успех. Меня по-прежнему с лютой силой тянуло домой. В 2011 году я решил вернуться и осуществить мечту уже в России.

В Сиднее я никому не сказал, что уезжаю насовсем. Просто взял отпуск на три недели и полетел во Владивосток. Решил, что останусь дома, если найду деньги на запуск бизнеса. В случае неудачи вернусь в Австралию.

На тот момент во Владивостоке каждый мечтал о машине. Это стало культом. Прийти на свидание с девушкой пешком было не круто. Поэтому в городе появились первые пит-стопы — автокафе вроде «Макавто». Очень модные среди молодежи заведения на колесах с невкусными бургерами и горьким кофе. Принцип работы простой: подъехал, заказал, оплатил, забрал и отчалил.

Мой друг Валентин Алексеев отвез меня в одно и таких заведений на окраине города. Там мы встали в очередь из автомобилей на пару часов и выпили отвратительный кофе. На других пит-стопах ситуация была такая же. Я знал, что можно лучше, и предложил вместе открыть дело. При таком низком качестве продукта конкурентов не будет — это золотая жила.

Поначалу мы собирались построить обычную кофейню. Но на это не было стартового капитала. За деньгами Валентин предложил обратиться к владельцу местных АЗС «Бензо» Игорю Васильевичу, у которого работал управляющим на двух заправках и заслужил доверие. Было понятно, что денег на большой бизнес вчерашним студентам он не даст. Зато может согласиться проспонсировать пит-стоп на заправке.

Мы собрали презентацию и отправились на встречу с инвестором. Офис Игоря Васильевича занимал отдельное здание с охраной по всему периметру. В его кабинет поместились бы три квартиры моих родителей. Внутри все было перегружено роскошью, каждая деталь в планировке кричала — это большой человек.

На запуск проекта мы попросили 700 000 ₽. Казалось, что этого достаточно, чтобы построить и оборудовать павильон. Разместить его предлагали на одной из заправок Игоря Васильевича, чтобы повысить средний чек водителей и увеличить выручку АЗС.

Предприниматель внимательно нас выслушал, потом пожал руки и сказал, что встреча окончена. Казалось, шанс упущен. Но на следующий день позвонила дочь бизнесмена и сообщила, что он готов вложиться в проект.

На двоих с Валентином нам предложили 30% дохода на старте. Остальное получала бы дочка инвестора. Когда кафе выйдет на окупаемость, прибыль делили бы поровну. При этом все риски инвестор брал на себя.

Для регистрации бизнеса выбрали ООО. Указали трех собственников: меня, Валю и дочь Игоря Васильевича. Условия показались нам сказочными. Наличие еще одного бизнес-партнера не смущало, поэтому мы ударили по рукам. На следующий день я написал начальнику в Австралии и в университет о том, что остаюсь в России.

Первую точку инвестор решил открыть в центре Владивостока — на Некрасовской улице, где находилась одна из его заправок с хорошей проходимостью. Он нашел строительную бригаду. Нужен был только проект.

За вдохновением мы с другом полезли в «Гугл» — по картинкам выбирали, как оформить павильон. Остановились на формате автокафе из Огайо. После этого нарисовали на листе планировку: здесь касса, тут кофемашина. Заказать нормальные чертежи у архитектора не подумали, как и прописать ширину дверных проемов, направление открытия дверей, расположение вытяжки, розеток и светильников. Плана от руки и фотографий из интернета казалось достаточно — по ходу дела разберемся.

О стандартах и пищевой безопасности тоже не думали. На тот момент систему ХАССП, то есть анализ рисков и критических контрольных точек производства, еще не приняли. Обязательными были только правила санпина. Сотрудники Роспотребнадзора были достаточно лояльны — просто оценивали на глаз, насколько чисто и соблюдают ли основные нормы.

Дизайн автокафе мы с другом подбирали тоже по фотографиям в интернете. Для строителей я стал худшим кошмаром, потому что раз в три дня просил что-то переделать. Образ в голове не совпадал с тем, что получалось в реальности. Люди жаловались инвестору, а на меня откровенно орали. Но все равно делали, что требовалось.

Из-за постоянных изменений стройка затянулась на четыре месяца, хотя павильон собирали из сэндвич-панелей, как конструктор. К тому же по площади он был чуть больше автомобиля — всего 10 м². Это стоило 430 000 ₽.

По сути кафе представляло собой небольшой ларек, куда с трудом помещались касса, кофемашина, холодильник, плита, вытяжка и небольшой стол для готовки. Этого казалось достаточно, ведь упор мы делали на напитки, а не кухню. Закуска просто была приятным бонусом.

На точке сразу установили камеры видеонаблюдения — две снаружи и одну внутри, чтобы следить за работой персонала и уровнем сервиса. Мы хотели стать лучшим автокафе Владивостока, а без контроля и работы над ошибками этого невозможно было добиться. Поэтому камеры писали звук и картинку, чтобы детально разобраться в проблеме и найти решение, опираясь на факты, а не мнения и домыслы.

Параллельно со строительством закупали оборудование. Кофемашина сожрала половину бюджета на запуск. Мы рассчитывали купить ее за 70 000 ₽, а заплатили в пять раз больше — 350 000 ₽. Все-таки на кофе базировался весь бизнес, поэтому здесь решили не экономить. В итоге и компанию назвали в ее честь — Coffee Machine. Время показало, что это было правильное решение.

Ужиматься пришлось при покупке остальной техники: индукционной печи, микроволновки, холодильника, слайсера и блендера. Брали самое дешевое бытовое оборудование. На это ушло еще 290 000 ₽.

Для открытия бизнеса также понадобилось зарегистрировать кассу, открыть банковский счет, оплатить все сборы по кассовому оборудованию, закупить кофе, продукты, стаканчики и упаковку, сделать логотип. В какой-то момент стало понятно, что мы не уложимся в бюджет, но траты было не остановить. Смета выросла в два раза. В итоге на открытие павильона вместо 700 000 ₽ инвестор потратил 1 500 000 ₽. К счастью, он не возражал — для него это была небольшая разница.

С тех пор в компании действует правило: если ты ввязываешься в непонятный тебе бизнес, умножь смету на два. Впоследствии это не раз спасало нас во многих проектах.

Изначально мы выбирали поставщиков, которые продают кофейные смеси — микс из разного вида зерен. Перепробовали у пяти предпринимателей, которые возили арабику из Вьетнама. Не нашли в нем ничего особенного — с таким продуктом нельзя было стать лучшими на рынке.

Случай свел с компанией «Сатори-интенто», которая возила зерна из Италии и продавала кофе сильной обжарки. Его вкус сыграл решающую роль. Он напоминал кофе из «Старбакса», который я впервые попробовал за границей.

Здесь работали настоящие фанаты своего дела. Директор разделял философию Карлоса Кастанеды и состоял в его сообществе. Считал, что человек способен подстроить реальность под себя всему вопреки. У компании был склад во Владивостоке, поэтому они обещали доставить заказ день в день в любом объеме. То, что нужно для начинающего бизнеса в режиме неопределенности.

Во Владивостоке тогда невозможно было достать качественные картонные стаканчики, и мы нашли мужика, который возил из Кореи всякие мелочи. Специально для нас он закупал оптом стаканы и холдеры — это картонные обручи, чтобы не обжигать руки. Другой поставщик возил пончики шоковой заморозки из Германии. Они были в регионе необычным десертом.

Остальные продукты решили брать на рынках, оптовых базах и в розничных магазинах, чтобы не терять время на поиск поставщиков. К тому же на старте было не понятно, сколько всего понадобится.

Оставалось придумать меню. Мы собрали его с другом за две недели — просто сидели на кухне и экспериментировали с разными вариантами. В основе всего был качественный кофе, а еда служила дополнением.

Из напитков в меню попали американо, латте, капучино, эспрессо и холодные лимонады. Кухня была предельно минималистичная — мы искали закуски, которые можно приготовить за несколько минут и не задерживать водителя у кассы. Так появились «завертоны». Это название распространено по всему Приморскому краю.

Завертон — это обжаренная лепешка из пшеничной тортильи, в которую мы добавляли ломтики ветчины или курицы, моцареллу, свежие помидоры, листья салата. Все это густо смазано соусом «Цезарь». Себестоимость блюда была небольшой — всего 58 ₽. Продавали его за 120 ₽.

Чтобы сотрудники быстро изучили рецепты, мы с другом составили чек-листы. Это что-то вроде технологической карты, где пошагово расписан процесс приготовления. Без технологической карты повара готовят по вдохновению и раскладывают ингредиенты «на глаз». Качество плавает, а заготовки быстро заканчиваются. С техкартой на кухне предсказуемый расход продуктов и качество приготовления меньше зависит от опыта повара.

Найти первых сотрудников оказалось несложно. Просто дал объявление на сайте «Фарпост» — это что-то вроде аналога «Авито» во Владивостоке. Собеседования проводил прямо в павильоне. Выбирал людей, с которыми легко общаться. Все-таки один из главных критериев ресторанного бизнеса — обслуживание, и заниматься им должны приятные люди.

Команду из восьми человек я собрал за неделю. Они должны были стать универсальными специалистами, которые умеют готовить, варить кофе, работать с клиентом. Тренировал сам — на это ушел еще месяц.

Водители приезжали на АЗС в любое время, и кафе работало круглосуточно. Поэтому команда дежурила в две смены — с 08:00 до 20:00 и с 20:00 до 08:00. На смене работали по двое, график — 3 через 3.

Формат фастфуда предполагает, что отдавать блюда надо быстро, так что каждое утро ребята делали заготовки для себя и следующей команды. Вечерняя смена вместо этого приводила в порядок точку.

Каждый сотрудник кафе должен был уметь готовить, варить кофе и работать с клиентом на кассе. Сейчас на каждой точке развешены плакаты с основными правилами сервиса, чтобы поддерживать единые стандарты обслуживания. Вначале такого не было.

На старте сотрудники получали в среднем 2500 ₽ за смену — вдвое выше среднего по рынку. Половину суммы составлял оклад. Остальное — процент, который зависел от качества работы и числа клиентов.

В Австралии я всегда получал фиксированную плату. Мотивации работать больше не было. Поэтому у нас зарплата каждого сотрудника состоит из оклада и премии.

Сейчас эта схема работает на всех уровнях — от официанта до операционного директора. Чем выше уровень сотрудника, тем выше процент. Это нужно, чтобы все чувствовали себя на одном корабле.

Первое кафе открылось в мае 2011 года. Никакой рекламы не было, кроме шариков и вывески. Поэтому в день с заправки к нам заезжало по 10—15 машин. Этого не хватало даже на покрытие операционных расходов, что уж говорить об окупаемости. К концу первой недели у меня началась паника.

Чтобы искусственно создать ажиотаж, мы с Валентином приглашали знакомых и поили кофе бесплатно. Главное, чтобы у кафе не было безлюдно. Когда никто не мог приехать, сами становились в очередь на машинах. Если приезжал настоящий покупатель, уступали ему место и вставали за ним. Со стороны казалось, что в кафе всегда есть посетители.

Это сработало, потому что через две недели в очереди стабильно стояло по три машины. Вечером их число доходило до 15. Иногда автомобилей было настолько много, что они перекрывали въезд на заправку в 40 метрах от нас. Помню, я лично разбудил водителя, который заснул в очереди.

Раз в месяц я встречался с дочерью инвестора и показывал отчеты. Ей было неинтересно участвовать в оперативном управлении, подборе поставщиков, найме и увольнении сотрудников. Вместо этого девушка пыталась влиять на концепцию бизнеса. Например, просила добавить что-то новое в меню — я отказывал.

В управлении бизнесом я ориентировался на то, что видел в других странах, а она — на стритфуд Владивостока, из которого не выезжала. Открытых конфликтов у нас не было, но копилось взаимное недовольство. В какой-то момент нас стали вызывать на разбор полетов к Игорю Васильевичу. Меня культурно критиковали, а я держал оборону. Неприятно, но жить можно.

На разногласия с инвестором наложились технические проблемы, которые мы не предвидели. Начала ломаться техника. Тефлоновое покрытие плит сыпалось — не выдерживало нагрузки. Из-за этого посетители не всегда могли купить сэндвичи или завертоны. В итоге падала дневная выручка — с 80 000 ₽ до 50 000 ₽.

Чем лучше профессиональное оборудование, тем оно дороже. На старте это кажется безумием, поэтому часто берешь, что дешевле.

Уже понимаешь: если техника выйдет из строя, то бизнес встанет, убытков окажется еще больше, и в итоге ты уйдешь в минус.

Плиты приходилось менять раз в месяц. Я стабильно тратил на это по 10 000 ₽, пока, наконец, не решился взять вместо бытовой техники профессиональную.

Сейчас мы закупаем в кофейни только профессиональное оборудование: от холодильников и кофемашин до плит. Заказываем в основном из Москвы — там больше выбор, чем во Владивостоке.

Перед открытием мы не подключили павильон к водопроводу и канализации. Вместо этого установили два бака для чистой и грязной воды. Так казалось дешевле и проще. Когда посещаемость выросла, бак с отбросами приходилось вывозить каждый день — я со слезами на глазах грузил его в свой красивый Субару Легаси Б4.

Не было приточной вентиляции. Из-за этого в павильоне было душно и плохо пахло. Приходилось открывать дверь, чтобы проветрить помещение. Запах жареной тортильи разносился по всей заправке.

Сотрудники долго не могли пробить заказ из-за проблем с кассовым оборудованием, потому что я взял самое дешевое — со сканером штрихкодов. Приходилось делать код для каждого блюда. Кассир несколько минут искал нужный в таблице, а покупатели ждали.

Сейчас на каждой точке у нас стоит аппарат с тачскрином, на котором видно все меню. Просто выбираешь нужные позиции и пробиваешь чек. Подобные решения теперь можно найти за 8000 ₽. В 2011 году комплект стоил 150 000 ₽. Нам это было не по карману, мы и так выбились из сметы.

Павильон оказался тесным. Сотрудники часто мешали друг другу. Негде было оставить запас продуктов — приходилось закупать каждое утро в ближайших магазинах, иногда по завышенным ценам.

Из-за растущей нагрузки и непростых условий в первый месяц ушла половина команды. Удержать не помогла даже зарплата выше рынка. Я регулярно проводил собеседования и обучал новичков.

Несмотря на сложности, бизнес приносил деньги и окупился через три с половиной месяца. Поскольку кофейня стояла на самой проходимой дороге города, она быстро обрела популярность. В августе мы заменили павильон на новый с учетом технических недочетов и открыли второе кафе в пригороде.

Пока кофейный стартап развивался, я жил как рок-звезда — тратил все, что зарабатывал. Взял в кредит машину за 800 000 ₽ — внушительная сумма в 2011 году. Снял двухкомнатную квартиру с хорошим ремонтом. Казалось, что так будет всегда. Но все закончилось в один день.

Несмотря на успехи, у инвестора росло недовольство. Он считал, что мы плохо управляем бизнесом. При выручке 3 000 000—4 000 000 ₽ за год прибыль в 25% казалась предпринимателю низкой.

На мой взгляд, это хорошая маржинальность для такого бизнеса. Сейчас у нас есть объекты, где маржа достигает 25%, но средний показатель сети — 12%. Обычно автокафе выходит на окупаемость за два-три года. Но тогда я всего этого не знал и не мог объяснить Игорю Васильевичу.

В ноябре 2011 года инвестор назначил нового управляющего, а спустя еще три месяца выдал расчет — около 100 000 ₽. Доля в компании никак не защитила от увольнения. Оказалось, что если предприниматель держит меньше 50% бизнеса, то ничего не значит в ООО — все решения могут принимать без него, если это отдельно не оговорено в уставе и партнерском договоре. Это важный момент, который мы впоследствии учитывали.

Инвестор не претендовал на имя Coffee Machine, поэтому мы сразу подали документы на регистрацию товарного знака — это был уже узнаваемый бренд в городе. Заплатили 30 000 ₽.

Денег на перезапуск не было, зато были связи. За первый год работы кафе мы познакомились с другими предпринимателями, которые хотели вложиться в бизнес. Их контакты пригодились.

В дело взяли партнеров, которые полностью оплачивали открытие. Взамен они получали 70% прибыли, а мы с другом — оставшиеся 30%. Также за нами оставался бренд. Чтобы не потерять бизнес во второй раз, заключили инвестиционный договор — в случае расставания партнеры обязались продать свою долю.

По новым условиям активы находились на балансе компании, чтобы никто не мог самовольно забрать оборудование или павильон. Я официально занял пост директора, мы прописали это в уставе.

Новое автокафе Coffee Machine открыли в мае 2012 года. Это был улучшенный павильон с водопроводом, туалетом, электричеством и отдельным складским помещением.

В то время мы не придавали большого значения выбору места и поставили точку в микрорайоне «Южный» в Находке. Со стороны дороги кафе не было видно, поэтому машины проезжали мимо. Мы перевезли павильон на проспект Мира, 69 — поставили возле оживленной транспортной развязки, и тогда появились клиенты.

Этот опыт подсказал, что прибыль автокафе во многом зависит от расположения. Главный критерий — это трафик. Чем больше автомобилей проезжает мимо, тем выше доход.

Район тоже имеет значение. В новых домах квартиры обычно покупают платежеспособные молодые семьи, которые не жалеют 180 ₽ за кофе. В промзоне автокафе не заработает.

Хорошо, когда рядом много других заведений. Люди заезжают охотнее, если есть выбор. По этой же причине опасно открывать автокафе рядом с большим торговым центром с фудкортом — большинство покупателей пойдут туда.

Бизнес рос, появлялись новые пайщики. Coffee Machine вернулась во Владивосток и появилась в Хабаровске. Всего мы открыли шесть кофеен с общей выручкой порядка 16 000 000 ₽ в месяц. Чистую прибыль уже не помню, боюсь ошибиться. Я по-прежнему нанимал и обучал людей, а также следил за качеством сервиса.

Чем больше открывалось кафе, тем сложнее становилось внедрять изменения и поддерживать единые стандарты. Партнеры делали что хотели. Например, назначали своих управляющих и меняли меню. Когда я пытался напоминать, что я собственник бренда, мне отвечали: «Нет, Дима, это мы собственники — у нас 70% вложений».

Я запускал бизнес, чтобы не иметь над собой начальников. В итоге приходилось согласовывать каждую идею с кучей людей, которым сложно между собой договориться. Терпение лопнуло в конце 2013 года — мы с инвесторами решили работать отдельно.

С нами остались лишь инвесторы из Находки и права на бренд. Для развития бизнеса я решил открыть франшизу. Это решало все проблемы: во франшизе четко разграничены права и обязанности владельцев и партнеров, интеллектуальная часть жестко отделена от финансовой. Не нужно ни с кем договариваться. Франчайзи работают по готовой бизнес-модели и единым стандартам, а мы получаем роялти — 4% от прибыли. Берем процент только после того, как кафе выйдет на точку безубыточности.

В 2014 году в кофейнях появилось объявление: «Хотите открыть свое автокафе? Позвоните по этому номеру». Никакой другой рекламы не было. Я отвечал на звонки и встречался с потенциальными франчайзи. За первый год мы открыли шесть кофеен, за второй — еще одиннадцать.

Сейчас все франчайзи делятся на три категории. Первая — начинающие предприниматели, которые накопили стартовый капитал и хотят открыть бизнес. Это самые заряженные люди, готовые с головой погружаться в проект. Работать с такими интереснее всего.

Вторая группа — владельцы земли, которые не хотят просто сдавать ее в аренду. Еще есть инвесторы, планирующие диверсифицировать существующий бизнес.

С каждым новым инвестором мы сначала проводим собеседование, чтобы проверить серьезность намерений. Нам важно, чтобы франчайзи полностью погрузился в процессы и жил делом. Однажды позвонил человек, который хотел «замутить бизнес» для дочери, чтобы она набралась ума. Таким отказываем сразу.

Следующий этап — инвестиции. Объект под ключ стоит 8,5—9 млн рублей. Сюда входит все — от аренды и благоустройства участка до строительства павильона, оборудования и закупок. Сумма инвестиций может отличаться в зависимости от локации и состояния участка.

8,5 млн ₽

в среднем стоит запуск кафе под ключ для франчайзи

Участок франчайзи выбирает сам. Мы помогаем дистанционно: обзваниваем риелторов и кадастровых инженеров, взвешиваем юридические риски и замеряем трафик. Это должно быть место с плотным транспортным потоком. Например, на выезде из города или рядом с проходной автозаправкой. При этом сильно загруженная дорога — не всегда лучшее место для автокафе: люди боятся потерять свое место в пробке.

Важно, чтобы на площадке было как можно больше парковочных мест. Чем больше клиентов можешь принять, тем выше выручка — все, как в ресторане.

На окупаемость также влияет расположение: в городе кафе или за его пределами. Например, максимальная выручка на трассе в летний сезон будет выше городской на 30—40%, а изначальные вложения меньше — стоимость земли вне городской черты значительно дешевле.

Когда площадка выбрана, подключается наш юридический отдел. Он ищет хозяина, оформляет документы, просчитывает риски. В идеале строить кофейню на своей земле. Так спокойнее — никто не прогонит тебя в один день. В среднем 1000 м² стоят от 2 до 5 млн рублей.

Франчайзи получает типовой проект кафе, который разработали наши дизайнеры. Еще отдельно с каждым прорабатывают генплан территории: от парковочных мест до озеленения и зоны отдыха.

На старте мы предлагали открыть только автокафе. Сейчас франчайзи может выбрать формат, который больше подходит. Например, кофе-остров и «Кросскультуру» — так мы называем городские кофейни с кухней и зоной отдыха.

Остров размещают в торговом или бизнес-центре. В нем нет кухни, в меню только готовая продукция: выпечка и десерты. Поэтому на запуск понадобится в среднем 1,2 млн рублей — это в семь раз дешевле автокофейни. Окупается такой формат часто вдвое быстрее — полтора года вместо трех. При этом выше риски, что проект «не взлетит», потому что все зависит от трафика площадки для размещения острова.

«Кросскультура» — это проект, который родился из нашего желания что-то делать дальше. После автокофеен захотелось запустить и городской формат — заведения, в которые можно было бы просто зайти, сесть за столик и отдохнуть.

Это городские кофейни с кухней и традиционной зоной посадки. Здесь подают авторские напитки, десерты и выпечку с узнаваемыми элементами из разных стран мира, которые не встретишь в автокафе. Например, итальянская паста с индийским соусом карри, французская булочка бриошь с корейской капустой кимчи, салат с приморской неркой и японскими бобами эдамаме. В блюдах пересекаются разные страны и культуры, что отражено в названии и концепции.

К созданию каждой кофейни «Кросскультура» мы привлекали владивостокских дизайнеров. Отчасти мы вдохновлялись нашими азиатскими соседями, японскими и корейскими кофейнями. Минимальный бюджет на запуск «Кросскультуры» — 15 млн рублей. Окупаемость: три-четыре года.

Параллельно со строительством мы обучаем управляющего. На три недели он приезжает в нашу академию во Владивостоке: крутит завертоны, варит кофе, ведет кассу и бухгалтерию, расписывает смены, учится подбирать персонал и вести учет кофейни. После этого он уезжает домой и подбирает персонал.

За две недели до открытия новой точки менеджер запуска приезжает в город, чтобы обучить менеджеров и проверить поставщиков. Потом еще две недели контролирует работу и отлаживает процессы.

Запуск проекта в среднем занимает три месяца. Точка безубыточности наступает при количестве 2600 чеков в месяц — это 90 чеков в день. Окупаемость острова — в среднем полтора года. Автокофейни вдвое больше — три года. Столько же времени понадобится, чтобы окупиться «Кросскультуре».

Есть страховка от неудачи — если выручки кофейни стабильно ниже уровня окупаемости, мы возвращаем 70% затрат. Пока таких случаев не было. Сейчас в сети 74 автокофейни. Из них 14 в собственности компании, остальные работают по франшизе.

У нас налажен контроль качества. Специальный отдел обрабатывает жалобы клиентов и фиксирует нарушения по камерам, которыми оборудована каждая кофейня. За ошибки в стандартах начисляются штрафные баллы — от 1 до 30. Если за квартал франчайзи набирает больше 100 баллов, значит, нужна помощь.

Каждый месяц в кофейни приезжают инспекторы, чтобы оценить качество продукта по 50 критериям: от вежливости кассиров до вкуса кофе. В роли проверяющего может выступить любой покупатель — достаточно зарегистрироваться в приложении. В благодарность он получает на счет 1500 бонусов, которыми может оплатить заказ.

На репутацию кофейни также влияет количество отрицательных отзывов в интернете и рейтинг в мобильном приложении. Мы оставляем франчайзи право на ошибку, потому что при 260 заказах в день сложно все сделать идеально. Если у кофейни проблемы, мы поможем.

Чем больше сеть, тем она инертнее. Поэтому любые изменения даются с трудом. Чтобы франчайзи не саботировали нововведение, оно должно быть четко обосновано. Например, если мы настаиваем на использовании специальных пистолетов для соуса, то рассказываем, почему это необходимо. Пистолет настроен на определенный размер порции. Блюдо готовится быстрее. Повару не нужно отмерять все на весах — достаточно сделать заданное количество нажатий. Поддерживается единый стандарт: во всех кофейнях одно и то же блюдо содержит одно и то же количество соуса.

Сейчас любое изменение мы сперва тестируем на пяти объектах в течение трех месяцев, прежде чем масштабировать на весь бизнес. О каждой реформе сообщаем франчайзи за полгода-год и показываем результаты эксперимента. Это нужно, чтобы партнеры видели выгоду и были готовы к изменениям.

В 2020 году мы на 70% обновили меню. Рестораны были закрыты, а мы работали навынос. Гости приезжали в кафе, но не хотели есть одни завертоны. Нужно было что-то менять.

С расширением меню выросла нагрузка на кухню. Кроме завертонов поварам приходилось делать заготовки еще для 50 блюд и напитков. На каждой точке продукты нарезали по-разному. Из-за погрешностей в дозировке было сложно контролировать расход. Росли закупки, и плавало качество. В одной точке в кесадилье было больше курицы, чем в другой, потому что повар резал птицу большими кусками.

Параллельно возникали проблемы с поставщиками. Одни срывали сроки, другие подводили с качеством. Один партнер постепенно стал добавлять соевое мясо в фарш. В какой-то момент мы заметили, что вместо красных котлет получались коричневые.

В апреле 2020 года мы решили открыть свое производство полуфабрикатов и распределительный центр. Арендовали бывший дом культуры во Владивостоке на 600 м². Платили 350 ₽ за квадрат. Ремонт занял четыре месяца и обошелся на старте в 25 млн рублей. Все делали практически с нуля: заливали полы, возводили новые стены, устанавливали вытяжку и освещение.

Сейчас на производстве работает четыре цеха: мясной, овощной, кондитерский и обработки яиц. Отсюда заготовки и полуфабрикаты развозят по всем кофейням сети.

Сейчас я думаю, что производство нужно было запускать раньше. Но это требует серьезных инвестиций — всего на данный момент мы вложили 42 млн рублей из своих денег. При этом проект окупится, если станет снабжать минимум десять автокафе. Сейчас у нас — 74.

Мы работаем навынос, поэтому блюда подаются в одноразовой картонной посуде. Сначала мы закупали стаканы и упаковку у дистрибьюторов. Когда появилось свое производство и логистика, это стало невыгодно. Посредники накидывали 20—30% за доставку.

Сейчас мы работаем напрямую с производителями и выступаем дистрибьюторами для франчайзи. Это и дешевле для розницы, и позволяет дополнительно заработать.

Оборот всей сети за 2022 год — 2 200 000 000 ₽. EBITDA, то есть прибыль до вычета налогов, — от 17,6 до 24,6%. Если в рублях — в среднем 541 200 000 ₽. Разброс связан с тем, что маржинальность точек зависит от сезона и размера объекта. Кофейни работают на оживленных трассах и в маленьких городах, поэтому у них разные показатели.

Сейчас в управляющей компании работает 65 человек. Они закрывают основные направления: экономику, маркетинг, качество и ИТ. На производстве полуфабрикатов работает около 50 специалистов. Еще 25 сотрудников — менеджеры розницы.

Рекламу и маркетинг только начинаем активно развивать. Еще три года назад все клиенты приходили из соцсетей и по сарафанному радио. В отделе было один-два человека, которые занимались абсолютно всем: и упаковкой, и коммуникациями с гостями, и дизайном. По мере роста числа кофеен стало очевидно, что таких ресурсов недостаточно.

Сейчас компания пытается сделать маркетинг системным. Отдел вырос до девяти человек, каждый отвечает за определенное направление.

Для каждого кафе используем локальные инструменты продвижения — смотрим по ситуации. Например, для автокофейни на оживленной трассе лучше сработает указатель или билборд, а для городского кафе большую отдачу приносят специальные цены на завтраки или обеды.

Нам еще много предстоит учиться. Например, мы дважды проводили рекламные кампании — размещали креативы на билбордах, видеоэкранах и автобусах. Оба раза неудачно. Например, кампания в Хабаровске обошлась в 1 400 000 ₽ и не окупилась даже на 10%, зато мы получили ценный опыт.

Чтобы повысить узнаваемость бренда, еще проводим дегустации и мастер-классы. Учим людей крутить завертоны на фестивалях и выставках. Также выступаем на телевидении и радио.

Экономика и маркетинг кафе заточены на повторные покупки. Поэтому мы внимательно работаем с базой гостей, которые зарегистрировались в нашем приложении. Например, пишем в мессенджеры клиентам, которые давно не приезжали. Дарим скидку или промокод. Например, в Краснодаре из 35 человек, которые получили сообщения, 10 вернулись и сделали заказ.

Ответы гостей помогают найти слабые места определенных кофеен и передать информацию контролю качества. Мы считаем, что важнее ориентироваться не на охват, а на глубину, и выстраивать долгосрочные отношения с гостями.